專家：追溯ERP的“起源”

    這里我們關注的并不是ERP從MRP／MRPⅡ演化而來的發(fā)展史，而是探討產生ERP所需的經濟環(huán)境。人民大學的楊杜教授提出了一種非常有意思的見解：ERP的發(fā)展和三種經濟形式息息相關。
    1）規(guī)模經濟
    早期的經濟屬于規(guī)模經濟，這時企業(yè)的競爭手段是要靠自身的“重量”來壓垮對手，追求的目標是經營規(guī)模擴大后所帶來的成本優(yōu)勢，因此需要借助MRP／MRPⅡ系統(tǒng)來控制庫存，降低成本。
    2）范圍經濟
    隨后的經濟形式過渡到了范圍經濟，企業(yè)在擁有一定的管理優(yōu)勢以后，把這種優(yōu)勢向多個領域拓展，形成了企業(yè)經營的多元化。這時的關鍵是要保證經營范圍擴大以后管理不被削弱，因此需要引進ERP系統(tǒng)，來管理企業(yè)所掌握的各種內部資源。
    3）速度經濟
    現(xiàn)在的經濟模式則更強調市場的力量，強調對客戶需求的快速反應，因此是一種速度經濟。這時的企業(yè)是一種的啞鈴型的經營模式，企業(yè)研發(fā)和市場的能力很強，而把生產更多地交給供應商解決。企業(yè)管理系統(tǒng)的管理范圍也隨之超出了企業(yè)自身的圍墻，而擴大到了由供應鏈聯(lián)系起來的虛擬企業(yè)群。與此相對應，ERP系統(tǒng)進一步向供應鏈管理SCM方向延伸。
    我們還可以把定位于不同的經濟環(huán)境中的企業(yè)劃分為三個層次。第一個層次的企業(yè)創(chuàng)造技術標準，定義市場游戲規(guī)則；第二個層次的企業(yè)從事技術的研發(fā)、培訓和推廣；而只有第三個層次的企業(yè)才具體進行產品的加工制造。不同的企業(yè)具有不同的價值觀，選擇ERP系統(tǒng)的標準也是不同的。
    另外一個命題就是：企業(yè)應該在什么時候上ERP系統(tǒng)？反過來說，ERP系統(tǒng)對企業(yè)的作用是雪中送炭還是錦上添花？從現(xiàn)在的情況看，如果單一地靠上ERP來擺脫企業(yè)虧損的困境并不容易，而通過采用ERP鞏固已有的經營業(yè)績，并在此基礎上有所提高，倒是更為現(xiàn)實。
    至于ERP如何在企業(yè)中深入下去，中科院科技政策所的池宏所長認為，ERP的引入與引進一條生產線大不一樣，應該把它當作一種文化來推廣，要把ERP所蘊涵的管理思想滲透到企業(yè)的各個管理單元中。而且我們知道，工業(yè)革命早期機器的采用曾引起了工人的反抗，而ERP作為一種管理工具，重要的是要取得企業(yè)管理層的認同。
    
    廠商：縱覽ERP的發(fā)展

    SYMIX中國區(qū)經理劉堅認為，ERP目前在外延上的擴充是SCM，內涵上的擴充是APS（AdvancedPlanningScheduling）。在近三十年中，企業(yè)管理系統(tǒng)的核心業(yè)務邏輯、計劃（Plan）方法始終沒有變化，始終是以制造為中心。而現(xiàn)在隨著電子商務的發(fā)展，ERP將更強調供應商與客戶之間的集成。這一方面是由于Internet促進了廣域網上的信息集成，另一方面則是要填平分銷與制造之間的鴻溝�？紤]到分銷的成本已經超過了制造，ERP廠商將把更多的精力放在分銷環(huán)節(jié)上。
    眼下企業(yè)的經營模式大多是把產品“推”向客戶，產品的設計和制造往往與銷售脫節(jié)。因此需要把企業(yè)的生產產品和提供服務的業(yè)務流程全面與市場整合，用客戶需求信息來拉動企業(yè)的整體管理，使與直接面對客戶的部門擁有更多的知情和決策權，這需要有相應IT手段的支持。
    劉堅非常贊同SCM的管理思想，比如說，以提高客戶的滿意度而不是降低成本為經營目標。但是他也提到，中小型企業(yè)事實上并不能控制供應鏈，無法實現(xiàn)SCM理想中的優(yōu)化外部資源配置，而且多個企業(yè)通過供應鏈協(xié)同一致所需的IT環(huán)境還并不成熟。因此SYMIX的思路是要實現(xiàn)客戶需求與內部計劃和執(zhí)行系統(tǒng)之間的同步，即CSRP（CustomerSynchronizedResourcePlanning），因為歸根到底，企業(yè)經營的目標是要“getandkeepcustomer（爭取并且留住客戶）”。SYMIX的ERP定位在中小企業(yè)，銷售時不像其他ERP產品那樣劃分為財務、制造、客戶管理等模塊，而是一個完整的軟件包，按用戶數(shù)銷售。之所以采用這種方式，非常重要的原因就是要及時抓住企業(yè)發(fā)展的膨脹點，應用深度能夠隨企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。
    從70年代末期開始，一撥一撥的國外企業(yè)管理軟件廠商涌入國內，老的廠商很快被淘汰，新的廠商又迅速補充進來。探求這些廠商起起落落的原因，既有正常的新陳代謝的成分，但也不乏廠商忽視用戶基礎（CustomerBase）培養(yǎng)的因素。記者曾有幸采訪四班公司的“亞洲之父”———卡爾松。他在四班的中國業(yè)務最為紅火的時候離開了四班，在國內開設了專門提供管理咨詢的GSC公司。卡爾松認為，四班在國內的業(yè)務開展得相當成功，從1992年到1996年業(yè)務總額增長了44倍。1996年四班在中國的營業(yè)額為890萬美元，幾乎占到了當時四班全球營業(yè)額的20％。但是，由于四班過多地把自己的經營壓力轉移到中國市場，迫使卡爾松在1997年離開了四班�？�爾松認為，ERP廠商過于追求銷售額的增長會給ERP的實施帶來太大的壓力，而ERP廠商如果不以用戶為中心，就有可能失掉市場。
    卡爾松還向記者提供了國外ERP廠商在國內業(yè)務的發(fā)展情況，有些廠商已經明顯地止步不前，而SAP和SYMIX等進入國內不久的公司增長強勁。其中重要的原因之一，就是這些公司在拓展市場之前做了長達2至3年的產品本地化、用戶培養(yǎng)等準備工作。至于ERP系統(tǒng)的實施效果，卡爾松認為問題的關鍵應在于教育和評測（Education＆Measurement），應該在實施過程中營造出相應的環(huán)境和機制，以保證企業(yè)能夠不斷地在管理上有所提高。
    
    用戶：生活在ERP的神話與現(xiàn)實之間

    如何把金光閃閃的ERP系統(tǒng)落實到企業(yè)的管理實踐中去，這始終是一個難題。專家、廠商也開出了不少的藥方，但最終還是要與企業(yè)的實際相結合。因此來自于ERP用戶的實施經驗就顯得極為珍貴。
    相對而言，國有企業(yè)和私營企業(yè)對ERP系統(tǒng)寄予更大的希望，希望通過引入ERP來改變原有的管理體制。國有企業(yè)把ERP當作了實行改制、改組和改造的手段之一。比如，有的國有企業(yè)引入ERP的目的就是要“引進外資企業(yè)的管理模式”；私營企業(yè)則往往在二次創(chuàng)業(yè)時引入ERP，以改變家長式的管理模式。
    過去一提到加強管理，私營企業(yè)很容易會形成內部采用半軍事化管理，外部依靠賭博式的市場策劃的管理方式。如何從這種狀態(tài)中擺脫出來，私營企業(yè)曾進行了各種嘗試。記者在采訪中了解到，某家私營企業(yè)為了提升管理檔次，先是把高校里的管理學專家請進來講課，接著又在全國范圍高薪聘請總經理，在這些手段都不奏效后，該企業(yè)才想到了要通過實施ERP，全面改變公司的管理體制。
    三資企業(yè)倒沒有把ERP的作用提升到如此的高度，他們更希望通過ERP的實施來重組業(yè)務流程。三資企業(yè)的員工通常是“一個蘿卜一個坑”，崗位描述十分嚴格、清晰。比如說，設計部門幾乎就不會和財務部門有多少關聯(lián)，但實施ERP以后，設計的同時就必須考慮成本，物料清單BOM中本身就包含有各種成本的因素。這時就只能進行業(yè)務重組。
    關于業(yè)務重組，這里還有一個例子。某企業(yè)告訴記者，在實施ERP以前有兩個庫房，分別配備了一名管理員；在實施ERP以后，開始每個庫房都安裝了一臺PC，管理員反映說一個人既要收發(fā)貨，又要進行信息錄入，實在忙不過來。通過業(yè)務重組，兩個庫房合二為一，一個管理員專職收發(fā)貨，一個管理員專職信息錄入，結果效率大大提高。
    實施過程的組織是關系項目成敗的關鍵。有一個有趣的現(xiàn)象，在某次ERP用戶座談會中，四個發(fā)言的企業(yè)他們的老總都有長期的國外經歷。這也許說明一個問題，我們經常認為ERP實施的癥結是企業(yè)領導不重視，但現(xiàn)在企業(yè)引入ERP卻恰恰靠的是企業(yè)一把手對ERP的先知先覺。目前企業(yè)實施ERP一般會從上至下成立項目促進委員會（主要為企業(yè)高層領導和有關專家）、項目領導人（必須是企業(yè)高層領導）、項目經理和項目實施小組（來自于多個部門）。雖然ERP項目通常由企業(yè)一把手牽頭，但他不可能專職負責。因此企業(yè)管理層和項目實施小組之間起到承上啟下作用的協(xié)調人，其能力直接影響到實施的進度和質量。企業(yè)中層管理干部在ERP實施中首當其沖，對他們進行充分的培訓，取得他們的支持也極為重要。此外，保持實施隊伍的穩(wěn)定也是一個容易被忽視的問題。ERP實施的過程少則半年，多則1至2年，確實有些企業(yè)在ERP實施中由于關鍵人物的集體“大逃亡”，而使項目陷入異常尷尬的境地。
    ERP基礎數(shù)據的準備也是一個令人頭疼的問題。記者在采訪中了解到，許多實施過程延誤的直接原因都是基本數(shù)據不完備。建立數(shù)據規(guī)范在ERP項目上馬之前就應該著手進行，可實際上很少有企業(yè)能把這方面的準備工作做到家。有時企業(yè)的設計、工藝、生產部門數(shù)據本身可能就是不一致的，從這個角度看，基礎數(shù)據的準備過程同時也是一個管理問題的發(fā)現(xiàn)和解決過程。
    另外，我們也應該認識到，向ERP系統(tǒng)輸入數(shù)據與從中獲得管理信息這兩方面是不平衡的。有些部門輸入很多數(shù)據，但可能沒有從中得到多少有價值的信息；在ERP實施和運行前期需要大量的數(shù)據錄入，但卻長時期內看不到管理效果。因此有的用戶形容ERP實施過程像走入了一個長長的隧道，企業(yè)需要做好長期的準備，而不能急于求成。
    企業(yè)與ERP的融合則是一個長期的工作。有些企業(yè)可能更希望以自己為主，ERP系統(tǒng)向原有的業(yè)務模式靠攏。有些國有企業(yè)在ERP之前已經有長期的自我開發(fā)經驗，打下了良好的信息基礎，在實施中擺脫不了定制開發(fā)的情結。但從實際情況看，這樣做往往會把ERP軟件改得面目全非，甚至不得不返工，以回到ERP原有的軌道上。不過，用戶在ERP實施中還是有一定的靈活性。由于國外軟件的報表和界面與國內的習慣相距甚遠，有些企業(yè)在這方面做了不少的二次開發(fā)工作，效果也相當理想。
    對不少企業(yè)中的IT人員來講，ERP的味道確實有點“苦”；可能對整個企業(yè)而言，ERP本身就是一劑苦藥。然而，盡管對ERP的抱怨聲不絕于耳，但記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，ERP已經成為了許多企業(yè)日常業(yè)務中不可或缺的組成部分，有些企業(yè)甚至告訴記者，“ERP系統(tǒng)要是一崩潰，企業(yè)的運轉就會難以進行”。因此，拋開實施的難度不談，ERP實際上已經在國內的企業(yè)中扎下了根。

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本文標題：眾人眼里的ERP

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