建筑施工行業(yè)環(huán)境：

    施工行業(yè)屬于制造業(yè)的一種，就好像制造業(yè)里又分快速消費品行業(yè)等，施工行業(yè)的特點是以項目管理為基礎的一種管理模型，降低成本的控制的目標，而在起初，施工行業(yè)的信息化建設遠遠地落后于傳統(tǒng)的制造業(yè)信息化水平，現(xiàn)在我將我所收集的關于施工行業(yè)現(xiàn)狀做一個分析，讓大家了解一下，然后我們在引入這次的主題BPM在施工行業(yè)的應用。

    (一)企業(yè)決策層面

    1. 決策者難以隨時獲取到決策所需要的數(shù)據(jù)信息，很多管理都是憑經驗，都是憑公司領導親臨一線的觀察和診斷;

    2. 每月都會看到很多報表，但是對報表數(shù)據(jù)的追溯分析缺乏有效的手段;

    3. 高層看到的報表多數(shù)是手工“填”出來的，下一層“填”數(shù)據(jù)給上一層看，經過層層加工的數(shù)據(jù)最終匯總到高層就失去了其應有的作用;

    4.公司的目標市場細分和分析還可以再量化，從而可以快速的分析哪類業(yè)務對公司利潤貢獻程度，企業(yè)決策層需要從行業(yè)、區(qū)域、業(yè)主性質等多個角度來分析業(yè)務對公司利潤貢獻，而利用既有的報表難以快速得到想要的這些數(shù)據(jù);

    5.公司某些已經形成的企業(yè)制度和規(guī)則難以落地執(zhí)行，如公司的一些管控指標難以在關鍵環(huán)節(jié)進行必要且及時的干預。

    (二)公司的職能部門層面

    1.部門之間存在無形的壁壘，信息流轉和溝通不順暢，有些部門的信息難以被有需要的其他部門獲取;

    2.公司層面理應統(tǒng)一的基礎管理標準建立不全面，比如統(tǒng)一的項目管理業(yè)務流程、成本核算科目、資源編碼等等。

    (三)分公司和子公司層面

    1.難以實現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一管理，由于管理不統(tǒng)一，分公司和子公司能否搞好在很大程度上取決于分公司和子公司的領導是否能干，由于分公司不是法人，分公司虧損，法律責任仍歸公司去承擔;

    2.某些分公司不適當?shù)膹娬{“創(chuàng)新”，造成亂創(chuàng)造和冒險經營，結果是破壞了企業(yè)一些行之有效的做法;

    3.分公司和子公司的債權債務難以時時監(jiān)控，比如項目應收、分包欠款、材料采購欠款等難以隨時掌控;

    4.存在分公司和子公司領導在任時業(yè)績過得去，離任時盤核卻產生虧損的情況，由于過程中上報產值有較大的人為操作空間，虧本項目暫拖延結算等等情況下，就會造成問題不能隨時反饋出來。

    (四)項目管理層面

    1.法人難以實現(xiàn)對項目的有效監(jiān)控，目前公司在施工項目過多，分布在多個省市和地區(qū)，僅僅實行目標管理，輕視過程監(jiān)控，難以保證良好的預期結果;

    2.接著是項目成本核算滯后，目前普遍采用的是財務系統(tǒng)反饋的成本信息，顯然資金支付階段與業(yè)務發(fā)生即成本發(fā)生不是同步的;

    3.資源采購過程難以有效監(jiān)控，目前物資采購權在總公司、分公司和子公司層面，情況不一，多數(shù)的資源采購過程管理信息難以掌握;

    4.難以過程評價項目管理績效，目前對項目管理結果的評價體系漸進量化，過程評價手段相對單一，而過程評價與有效的激勵往往相輔相成。

    (五)員工層面

    1.員工的職責需要進一步清晰，而目前職責的描述相對籠統(tǒng)和難以執(zhí)行和監(jiān)督量化，職責清晰的前提是業(yè)務流程的清晰;

    2.難以合理的評價員工業(yè)績，以及科學的考核員工績效，沒有清晰的完整的內部業(yè)務流程描述，就無法界定和量化描述崗位職責，沒有清晰的職責，就意味著考核指標的難以量化，從而不利于員工積極性的發(fā)揮。

    綜上所述施工行業(yè)的信息化建設通過以下幾個方面就變得十分的迫切：

    (一) 公司戰(zhàn)略實施的需求

    公司戰(zhàn)略影響業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略的實施取決于若干關鍵措施的保障，對這些關鍵措施的實施又會受到若干要素的影響，而對這些要素的有效管理過程中，信息化資源的支撐是一種不可或缺的手段。業(yè)務流程中的每一個環(huán)節(jié)都具有物理上的實際部分和信息處理部分;實際部分包括了執(zhí)行活動所需要完成的實際任務，而信息處理部分包括了信息的獲得、處理和傳輸。每個環(huán)節(jié)的信息處理部分都可以被信息技術所支持。

    (二)分散各地的項目管理和區(qū)域化經營

    隨著企業(yè)的發(fā)展，項目分布已經不局限于一個地區(qū)，公司管理者對遠程業(yè)務有監(jiān)督的需要，最有效益的方法就是借助信息化手段進行隨時且有必要的過程監(jiān)督。

    (三)科學決策需求

    面對不斷變化的企業(yè)內外部環(huán)境，企業(yè)管理的工作重點和難點都體現(xiàn)了無處不在的決策管理中，如何做到科學合理的決策，立足于企業(yè)內外部信息是關鍵，而這些信息的提供需要各類強大數(shù)據(jù)庫的支撐，各類數(shù)據(jù)庫的建設的基礎就是各類業(yè)務系統(tǒng)的應用和積累。

    (四)企業(yè)知識資產需要系統(tǒng)化積累

    實施信息化可以幫助企業(yè)提高管理水平，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展積累有效的知識資產。這些資產包括企業(yè)內、外先進實用的管理方法和經驗，如管理規(guī)則、業(yè)務流程和作業(yè)文件、工程管理指標、價格數(shù)據(jù)、工藝工法及政策法規(guī)等。這些知識資產的積累和循環(huán)利用，可以確保企業(yè)的知識資產得到持續(xù)的保值增值，為企業(yè)的基業(yè)長青奠定堅實的量化管理基礎。

    (五)應對隨時發(fā)生的企業(yè)變革

    有一種說法，現(xiàn)今唯一不變的是變化。公司時刻也在做著準備以應付快速的戰(zhàn)略轉變、組織機構變動、合作伙伴變更，以及市場關系的變化。由于信息及IT技術與經營活動的聯(lián)系越來越密切，企業(yè)信息系統(tǒng)的靈活度恰適應了企業(yè)變革的需要。

    (六)企業(yè)發(fā)展中亟需解決的系列問題

    公司內部員工、項目部、分公司和子公司、職能部門、公司決策等層面都面臨著工作的難點和痛點，解決這些問題的關鍵措施中都可以找到信息化支持的要素。

施工行業(yè)產品選型：

    說到產品的選型，我們知道傳統(tǒng)的制造業(yè)在國外的SAP、甲骨文到國內的金蝶、用友、廣聯(lián)達(施工行業(yè))這些產品都在施工行業(yè)有解決方案，在國內的施工行業(yè)里也有很多企業(yè)進行了相關的產品實施，國內施工行業(yè)會根據(jù)企業(yè)的規(guī)模劃分不同資質的公司，在特級資質里有硬性要求，必須進行信息化相關的建設，所以在一段時間內，想沖擊特級資質的企業(yè)和具備特級資質的企業(yè)，會不惜花費大量的資金進行信息化投入，由于信息化人員和管理上沒有專業(yè)的人員，往往由企業(yè)內部對行業(yè)熟悉的總經理親自把關進行選型，而行業(yè)的整體素質并不高，從某種方面去看，其實這種選型更多的是有風險的，而投入又是非常大的，有的成功了，有的失敗了，這樣的案例常常能夠看到，幾年下來我們會看到，其實我們最初的信息化建設和現(xiàn)在的信息化的建設會有偏離，甚至很多我們施工行業(yè)上的想法，無法在系統(tǒng)上落地，這其中有管理制度的落地，有業(yè)務層面的管控無法靈活應用，對于信息化建設的成本在加大，而效果并不理想，所以在這種情況下，我公司大膽的在著想采用一種平臺+技術應用開發(fā)的模式，進行系統(tǒng)建設，這樣不但能夠控制了成本，而且循序漸進的進行建設，制度和應用的落地可以通過調研，開發(fā)，實施這樣的方式進行，降低了風險，控制了成本。而因為我曾經有過SAP方面的實施經驗，在07年時候就關注過BPM的產品，所以我決定將BPM產品平臺引入施工行業(yè)作為信息化建設的平臺，并且因為BPM產品具備非常好的集成性，對于將來的ESOA架構方面有很好的串聯(lián)作用，可以將現(xiàn)有的用友財務系統(tǒng)等不同廠商的應用集成于統(tǒng)一平臺。

施工行業(yè)信息化建設模塊和方向

    施工行業(yè)在選型完畢后，我們要開始進行系統(tǒng)的架構設計，也就是說，我們會將未來的信息化管控的程度進行一個分析，而在這個時候，往往管理層會針對業(yè)務層面分析，而忽略了對信息化技術層面的分析，統(tǒng)一用戶平臺下我們統(tǒng)一的到底是什么，我想統(tǒng)一的是用戶管理、數(shù)據(jù)的管理、業(yè)務的串聯(lián)等，每一個用戶從公司入職的第一天起，有一個唯一賬號，可以通過門戶系統(tǒng)登錄到各個業(yè)務系統(tǒng)，通過UME(用戶管理平臺)進行身份的驗證，SSO(單點登錄)或者Usermapping(用戶映射)方式登陸后，權限的劃分依然繼承著各個業(yè)務系統(tǒng)中的自身角色，這樣的基本架構是需要有一種技術上的解決方案支撐的，如果在最初我們做好這樣的規(guī)劃，并且在硬件設備投入上給予良好的支持(虛擬化、云計算)我想這個信息化建設的地基會很堅固。不至于我們在以后倉促實施后發(fā)現(xiàn)原來有那么多的事情沒有考慮到，沒有落實，在那個時候再去調整，我想難度會很大，而上述的問題只是后期我們發(fā)現(xiàn)的問題之一，所以對于技術上和應用上的規(guī)劃十分重要。

    在基礎架構建立完畢后，我們開始從簡單的固定模式的業(yè)務開始著手進行開發(fā)，比如HR模塊、費用報銷模塊、合同管理模塊、行政管理模塊等，先讓大家感受到信息化給大家?guī)�來的改變，其實這種改變雖然不是涉及到我們的核心業(yè)務，但是在推進信息化的起初是很有效的，這種改變就好像財務的電算化給大家?guī)�來的改變一樣，我們可以通過BPM所開發(fā)出來的模塊，大家在網上提報相關的審批流程，并且通過郵件通知、手機短信審批我們現(xiàn)在的審批業(yè)務，不再局限于是否管理層在公司辦公、管理人員只需要在自己的手機上進行簡單的配置就可以進行業(yè)務的審批，大大提高了效率，降低了項目上人員的差旅相關的費用。我想這種工作方式的改變，大大提高了信息部門的認可度，對進行業(yè)務系統(tǒng)開發(fā)做了一個很好的開局，也為以后的項目管理奠定了基礎。

    當然我們知道，簡單的日常業(yè)務并不是信息化建設的關鍵核心，而施工行業(yè)的核心在于針對于成本降低的管控，而這種管控是通過項目管理來實現(xiàn)的，施工項目管理分為前期的招投標模塊、合同管理模塊、材料機械管理模塊、施工進度和計劃管理模塊、勞務模塊、成本模塊、安全質量模塊等組成，項目管理貫穿于整個工程施工的管理中，通過有效的數(shù)據(jù)收集和監(jiān)控，能夠使施工行業(yè)的粗放式管理往精細化管理水平邁進一大步，而在整個的項目管理過程中，數(shù)據(jù)的關聯(lián)，部門和部門之間、部門和項目部之見、集團公司和分子公司之間的信息孤島問題又會在這種信息化管理下迎刃而解。多部門數(shù)據(jù)共享應用，達到統(tǒng)一協(xié)調資源。同時也很重要的是能夠解決各種各樣的在企業(yè)運營過程中出現(xiàn)的矛盾，我想通過BPM來實現(xiàn)將業(yè)務的整合后，通過定期發(fā)布工作效率報表的方式，對這種企業(yè)中追責和督辦的追溯管理，能夠提高各部門的效率和降低矛盾的產生。

施工行業(yè)信息化投入和收益

    信息化自主研發(fā)的企業(yè)投入平臺費用是非常低廉的相對于成熟的產品，而現(xiàn)在大部分的BPM開發(fā)平臺是通過.net開發(fā)來實現(xiàn)的，本身.net開發(fā)語言在開發(fā)速度上就比java開發(fā)的速度要快，但是操作系統(tǒng)只能應用在windows系統(tǒng)上，無法支持其他系統(tǒng)，但是這并不能影響對于這個產品的認可，我們的企業(yè)在實施過程中，招聘了剛畢業(yè)的學生，用了一個月就能獨立在這個平臺上開發(fā)了HR模塊，從這點上來看，這個平臺還是封裝了很多的控件，這些大大的提高了應用的開發(fā)周期，我們可以花更多的時間去做一些業(yè)務的梳理工作。而從整體上來看，我的團隊3個開發(fā)人員在短短的半年的時間里，就開發(fā)了合同管理、門戶新聞、HR管理、行政管理、材料設備和計劃管理、費用管理幾個模塊，并且每一個模塊現(xiàn)在在企業(yè)的運營中都得到了很好的應用。曾經算過一筆帳，我們半年的因為合同會簽所節(jié)省的差旅費就已經超過我們購置BPM平臺的費用。這確實是一筆非常劃算的買賣。

施工行業(yè)實施BPM過程的成功關鍵

    首先BPM的實施就好像其他的信息化建設項目一樣，企業(yè)信息化規(guī)劃和執(zhí)行能力十分關鍵，將企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、流程、管理控制相融合，然后在規(guī)劃的指導下，將制度和關鍵流程進行梳理和落地，而對于BPM項目的管理從啟動、計劃、實施、監(jiān)控和收尾工作要做到嚴格嚴謹，中高層要參與到項目的實施過程中來，從一開始的不了解，到嘗試了解，再到深入了解是需要一個過程，僅靠強行推進的效果十分有限，要結合信息化管理和各部門業(yè)務的角度去思考問題，慢慢轉變意識，對信息化部門的授權在某一個方面也決定了項目的推進工作，信息部門定制相關的項目推進方案和獎懲規(guī)則，能夠在信息化項目推進過程中大大提高大家的積極性，在出現(xiàn)困難時候能夠有效地保持大家的行為一致，不會出現(xiàn)有的部門動了，有的部門不動所造成的步伐不一致。

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本文標題：BPM在施工企業(yè)的應用

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