俗話說，無規(guī)矩不成方圓。“你不去度量的東西，就很難管理好。”
也許還有人對這句話的真實性不以為然。然而，如果沒有適當(dāng)?shù)姆椒私饽阋郧暗竭^哪里、現(xiàn)在身居何處、將要去向何方，那么，你能走到哪里就不是你能控制的了。一個健全的評估體系將會告訴你，企業(yè)現(xiàn)在走向何方，是否高效靈活地朝著既定方向前進(jìn)－－－這些在今天的競爭環(huán)境中，是企業(yè)做到與眾不同的關(guān)鍵。
如果在整個企業(yè)實施適當(dāng)?shù)脑u估體系，創(chuàng)造良好績效的各種要素就可以得到有效的監(jiān)控。這樣，像業(yè)務(wù)流程管理（BPM）和六西格瑪這樣的舉措，實施起來就可以事半功倍。
建立評估體系，企業(yè)要做一些艱苦的工作，比如評估方法的確定、篩選、匯總、報告，但這是一勞永逸的工作，而不是每次實施新舉措都要從頭開始重復(fù)一遍。
評估方法的有效性
為了保證效果，評估方法應(yīng)該具有相關(guān)性和有效性。業(yè)務(wù)目標(biāo)是所有評估的出發(fā)點。對每一個目標(biāo)，企業(yè)都應(yīng)該有一個方法來評估績效。每個評估可以獨立運(yùn)作，也可以作為評估體系中的一環(huán)，幫助企業(yè)達(dá)到可量化的、明確的目標(biāo)。
因此，檢驗評估的相關(guān)性的方法就是考慮評估是否能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)。如果答案是否定的，那這種評估就沒有存在的必要，應(yīng)該放棄。
有效性的檢驗更困難一些。一項評估工作可能與它要服務(wù)的目標(biāo)有相關(guān)性，但卻不能發(fā)生作用。而且，就像一個復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式一樣，只要公式中的一個函數(shù)是無效的，整個公式的結(jié)果也會是無效的。這對于一個企業(yè)的危害有如不精確的儀表對飛機(jī)一樣：運(yùn)用錯誤的指標(biāo)衡量績效對企業(yè)來說是致命的。
提高評估方法的有效性，首先應(yīng)該增強(qiáng)評估方法和為之服務(wù)的企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系。評估方法與企業(yè)的目標(biāo)之間還存在關(guān)系嗎？這種關(guān)系有意義嗎？其他的評估方法和這個目標(biāo)相關(guān)嗎？
弄清這些問題后，再評估每個綜合的評估方法中各個指標(biāo)的正確性和適用性。是否已經(jīng)在所有的評估環(huán)境中提高這些指標(biāo)的有效性以保證他們的正確性？如果每個指標(biāo)用了加權(quán)的方法，是否已經(jīng)根據(jù)環(huán)境的改變調(diào)整了每個指標(biāo)的權(quán)重，你用了哪些步驟來確定并審核這些權(quán)重？這些步驟是否有記錄在案？
檢查評估方法中所有輸入數(shù)據(jù)的質(zhì)量和適用性。正如你需要通過逐個指標(biāo)的分析來判斷評估方法本身的效果一樣，對輸入的數(shù)據(jù)也應(yīng)該有相應(yīng)的評價。“進(jìn)去的是垃圾，出來的更是垃圾”，這個警告仍然有用。
分析一個評估方法，你必須考慮上一個環(huán)節(jié)的評估輸出的數(shù)據(jù)是否適用于這一個評估方法。不過，一旦你已經(jīng)保證了評估方法的正確性，你還必須同時分析這個評估方法的輸出結(jié)果是否適用于下一個環(huán)節(jié)的評估方法。
對評估方法進(jìn)行敏感性分析，它所產(chǎn)生的結(jié)果具備可重復(fù)性嗎？當(dāng)你建立并論證了一個評估方法后，也許會問，為什么要持續(xù)保障評估的有效性？
答案是顯而易見的，今天，唯一不變的就是變化。今天還在發(fā)生作用的東西明天可能就毫無用處了。企業(yè)一定要不斷地適應(yīng)變化。
評估體系對IT的影響
首席信息官（CIO）特別清楚他們的企業(yè)面臨的壓力，也明白IT部門為支持企業(yè)達(dá)到目標(biāo)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。大多數(shù)的CIO是兢兢業(yè)業(yè)地履行這種責(zé)任的。但考慮到企業(yè)已經(jīng)面臨實施評估的迫切需求，CIO還需要了解評估方法在時間、資源和質(zhì)量方面會對企業(yè)的IT產(chǎn)生什么樣的影響。
時間 隨著評估工作的不斷推進(jìn)，因評估而產(chǎn)生的各種需求開始加重IT部門的工作量。IT部門要避免采取一次性的解決辦法來應(yīng)付－－－這種解決辦法常常會使部門成為“孤島”，對整體目標(biāo)毫無幫助。
隨著需求的不斷增加，可以發(fā)現(xiàn)一定的規(guī)律，需求的種類有相似之處，提出需求者也頗為雷同。這時CIO要能縱觀全局，最好事先根據(jù)未來的需要建立一個評估方法組合的流程。也就是說，他們可以建立起各種適用于不同環(huán)境的評估方法并重復(fù)使用，這樣他們可以省去適應(yīng)這些評估方法的時間。
引進(jìn)業(yè)務(wù)活動監(jiān)控（BAM）和跟蹤及分析數(shù)據(jù)的“儀表板（dashbOArds）”系統(tǒng)之后，實現(xiàn)技術(shù)回報（RTO）的可能性大大提高。RTO使組織變得更靈活了，這對在快速變化的市場中保持競爭力是必不可少的。但是如果沒有確定和匯集合適的評估方法，支持RTO的BAM項目和儀表板系統(tǒng)就無法發(fā)揮作用。CIO很清楚，對RTO的需求將會只增不減，同時，客戶一旦嘗到了RTO成功的甜頭，對技術(shù)實施時間的要求也會隨之提高。因此，CIO需要安排時間建立一個能夠支持RTO的評估方法組合。
資源 IT專業(yè)人員通常只關(guān)注技術(shù)的實施。他們對公司的業(yè)務(wù)有一些大致的了解，但對財務(wù)、運(yùn)營或其他的具體業(yè)務(wù)往往缺乏高深的專業(yè)知識，因而難免對公司的業(yè)務(wù)只略知一二。這樣一來，隨著對經(jīng)營績效的評估，公司有必要讓這些IT專家通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)了解公司的經(jīng)營情況。啟動六西格瑪管理的公司為了解決這個問題，常常讓IT專家參與到每個業(yè)務(wù)計劃中來（因為不管怎么說，幾乎所有的業(yè)務(wù)活動都包含有IT活動）。通過參與，IT專家可以達(dá)到六西格瑪體系中所規(guī)定的不同“帶”級（綠帶、黑帶、黑帶大師）。無論如何，IT培訓(xùn)的資源都應(yīng)該是評估目標(biāo)的重要考慮因素。
評估要求IT與業(yè)務(wù)更緊密地結(jié)合在一起。這很重要，因為這樣做不僅僅有助于IT人員理解業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略，更確切地說，兩者的緊密結(jié)合還有助于對關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）評估方法達(dá)成全面共識。
最后，在獲取、整合和向組織提供評估數(shù)據(jù)的過程中，IT需要軟件、硬件、人力方面的資源。一個健全的評估方法組合，需要這些資源。
質(zhì)量 很多公司發(fā)現(xiàn)他們整天忙于“撲火”，以至于沒有時間去解決作為“火源”的質(zhì)量問題。“我們沒有時間去研究理論性的解決方法。”他們強(qiáng)調(diào)說。這些公司所忽略的是，如果他們不做任何努力去重新控制業(yè)務(wù)，不久以后他們就會失去所有業(yè)務(wù)。
六西格瑪突破流程和其他的質(zhì)量管理方法使很多公司看到了希望，也使他們重新獲得對業(yè)務(wù)的控制。評估使流程的透明度更高，因而對公司的成功至關(guān)重要。評估有助于公司發(fā)現(xiàn)、識別并補(bǔ)救根源性問題：質(zhì)量不過關(guān)、瓶頸、重復(fù)的或相互沖突的流程，等等。流程從而變得更有效率，可以節(jié)省出資源去解決下一個問題，直到整個過程不斷得到改進(jìn)。通用電氣公司的一個典型例子可以顯示結(jié)果是何等非凡：公司在六西格瑪?shù)耐度脍A得了將近300%的回報，這足以證明評估對公司的意義。
七步驟實施法
總的來說，當(dāng)業(yè)務(wù)接近實時流程監(jiān)控和報告的階段，評估方法組合的廣泛應(yīng)用，對整個評估體系在企業(yè)上下的正確實施起著關(guān)鍵的作用。實施一個評估計劃的過程可以分為以下七步：
1、普及術(shù)語的定義。沒有這一步，要在公司的不同部門之前進(jìn)行溝通是極為困難的。首先，在用到一個術(shù)語之前，說明前因后果；其次，界定這一術(shù)語的反語詞和同義詞，以便術(shù)語的定義前后一致。
2、建立一個評估方法組合和備用方法庫。這為評估方法和評估的界定提供了歸檔的資源。備用方法庫可以連接到過去評估方法的數(shù)據(jù)庫。把這些數(shù)據(jù)保存在備用方法庫里，提供給需要查找歷史數(shù)據(jù)的人，這樣，你就可以進(jìn)一步保證數(shù)據(jù)的一致性和真實性。
3、正式為業(yè)務(wù)流程建立一個模型。這一步必須獨立于評估體系之外。在確定和匯集適用于企業(yè)的評估方法的時候，這個模型將是必備的基礎(chǔ)條件中的一個關(guān)鍵組成部分。不管所使用的是業(yè)務(wù)流程管理（BPM）還是別的方法，公司上下的建模過程必須是合乎標(biāo)準(zhǔn)的、正式的流程。否則，你會為對照不同的方法付出昂貴的代價，評估也會隨之流產(chǎn)。
4、確定實施評估的適當(dāng)時機(jī)。在完成前三步工作之后，你就會面臨很多的實施機(jī)會。在確定時機(jī)的時候，要注意到實施的成本和收益一樣的重要。你會發(fā)現(xiàn)有些方案各有千秋，你必須根據(jù)潛在的成本節(jié)約額或投資回報之類的客觀標(biāo)準(zhǔn)，評估并選出最佳時機(jī)。
5、啟動一個試點項目。試點項目規(guī)模要小，但又能夠產(chǎn)生可衡量的效果。試點項目可以把正式的評估過程引進(jìn)到企業(yè)中，并且證明實施評估的好處。建立試點項目的第一步是在擬實施計劃的業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)立一條代表目前狀況的基線，對比之下，你才能證明實施評估體系取得的效果。
6、轉(zhuǎn)變觀點，明確在內(nèi)部也可以運(yùn)用商業(yè)智能（BI）。BI不一定只限于外部實施。你可以用評估方法考慮，建立評估體系對企業(yè)分析工作的作用。BI方法促成了績效管理和業(yè)務(wù)流程管理的誕生。引進(jìn)BI方法的其中一步是考慮利用什么樣的方法、流程和形式向全企業(yè)的使用者講解BI最為有效。比如，通過儀表板或接口等等。
7、溝通，溝通，再溝通。一旦企業(yè)中參與評估實施的人看到實施評估使企業(yè)的經(jīng)營變得清晰、便于監(jiān)控，對評估的需求就急劇增加。提供廣泛的接觸機(jī)會，輔以適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，組織會有更大的機(jī)會獲得實施的成功。
以上實施評估的步驟和六西格瑪、績效管理、BAM等相關(guān)的管理方法是相輔相成的。通過綜合的評估體系把這些方法整合起來，會比他們單獨發(fā)揮作用為你的組織帶來更大的好處。
當(dāng)你為你的組織建立一個評估組合體系時，你就邁出了偉大旅程的第一步了。使企業(yè)達(dá)到真正清晰可控這個目標(biāo)不容易，但是回報是極為豐厚的。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：建立健全ERP/PDM評估體系
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