自上世紀九十年代中期，許多中國企業(yè)就開始引入世界級的高端大型ERP系統(tǒng)。十多年過去了，如何才能成功實施大型ERP系統(tǒng)，已經(jīng)有了非常多的公認觀點。諸如ERP是一把手工程，ERP不僅僅是技術，還包含深刻的管理思想等等。
然而，學習到這些公認觀點企業(yè)，并沒有因此減少對成功實施ERP系統(tǒng)的憂慮�？此茖W習到了ERP實施要領的企業(yè)，仍然非�？释麖母畹膶哟蝸砝斫釫RP的實施要領。
1、 ERP對企業(yè)的價值所在
ERP的價值有四個層次：第一個是直接改善具體業(yè)務點；第二個是降低運作成本；第三個是提高管理效率和水平；第四個是協(xié)助構造企業(yè)的文化。
第一個層次最容易被接受，主要具體的業(yè)務功能點怎么實現(xiàn)。然而這對企業(yè)的整體提升幫助并不顯著。
第二個層盡管很有吸引力，但降低的成本包括資金很容易被消耗，因而它實質上也不能夠給企業(yè)帶來持續(xù)的動力和管理的提升。
第三個層次中，大型ERP能通過系統(tǒng)的集成效益，使得單位、部門之間的扯皮大量減少，跨業(yè)務跨部門的流程清晰，管理有序而規(guī)范。
第四個層次，大型ERP系統(tǒng)往往涉及眾多復雜的法人單位、職能部門和員工的整體協(xié)調問題。因而成功實施大型ERP系統(tǒng)項目，往往意味著能夠在龐大的組織內建立生動而和諧的工作秩序，進而更加鍛造了能夠根本上保障和影響企業(yè)各方面運作的文化。
隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，組織機構和業(yè)務流程日益復雜，非常容易使企業(yè)臃腫，變得效率低下，管理粗糙。如何保證在規(guī)模不斷擴大的同時，反而能夠走向越大越快，越大越管，越大越細，是企業(yè)在市場競爭中獲勝關鍵。我們再綜合以上幾個層面，ERP系統(tǒng)的根本價值就呼之欲出了。
ERP的根本價值，是既要實現(xiàn)一、二層價值，使企業(yè)能夠越管越細；同時，又能夠實現(xiàn)三、四層價值，使企業(yè)能夠越大越快，越大越管，越大越細。使企業(yè)規(guī)�；凸芾碇g的矛盾變得和諧，使企業(yè)方方面面呈現(xiàn)符合大規(guī)模運作的管理要求。
現(xiàn)實中的企業(yè)，不是緊緊盯著一、二層的細節(jié)，認識不到三、四層的重要性，就是只注意三、四層的表面文章，而不是深入到一、二層的細節(jié)中去，都造成ERP系統(tǒng)不能為企業(yè)的發(fā)展提供支持，甚至無法實施成功。只有認識并做到這一點，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的整體管理水平的提升，并成功實施ERP系統(tǒng)項目。
2、 ERP的定位問題
通常，企業(yè)不接受僅僅帶來企業(yè)原有的數(shù)據(jù)和流程的復制，而是非常需要一種管理的整體提升。這也是老生常談。
準備啟用大型ERP系統(tǒng)項目的企業(yè)，往往都已在行業(yè)中名列前茅，然而他們卻在進一步發(fā)展和擴展規(guī)模時，遭遇到整體管理水平的瓶頸，難以找到突破口。而長時間停滯不能突破，企業(yè)就會疲憊不堪，甚至有倒退之憂。
這些行業(yè)老大的企業(yè)，往往在資本、運作上，可以說和多數(shù)企業(yè)規(guī)范已經(jīng)很接軌了，那么下一步需要這些從行業(yè)中走出去，將企業(yè)水平融入到整個企業(yè)界的管理中去。從行業(yè)立足到整個企業(yè)界立足，從行業(yè)老大到整個企業(yè)界老大，這是個巨大的轉型。
企業(yè)以往生存所熟練擁有的行業(yè)經(jīng)驗，在以往的發(fā)展中是絕對的優(yōu)勢，然而在今天向更高管理水平邁進時，卻成為必然的劣勢。這種轉變要求企業(yè)突破行業(yè)經(jīng)驗的束縛，割舍自己昨日擁有的優(yōu)勢，行業(yè)優(yōu)勢因而可能轉化為突破的最大劣勢。
很多處于行業(yè)老大地位的企業(yè)選型時，甚至把行業(yè)經(jīng)驗作為最高標準選拔供應商，從這點上看，不能說完全錯，至少對自身發(fā)展的前景定位的認識，是不夠根本和不到位的。
正確的定位，是對ERP價值的進一步解讀，直接影響ERP的成功實施。只有真正認識自己的優(yōu)勢也是進一步發(fā)展的劣勢時，才可能真正接受和理解ERP，保障項目的成功。
3、 高層領導的承諾
這句可以是說被各種媒體和企業(yè)傳得最廣的一句話了。
很多領導認為承諾就是自己支持ERP的一念而已。就是自己在ERP的支票的簽字，在大會上點頭同意實施ERP。再好一點的，就是在重大方案上及時拍板。以至多數(shù)企業(yè)領導都認為，高層領導的承諾，這點非常容易做到。
許多企業(yè)都出現(xiàn)這樣的故事。企業(yè)領導表示高度重視ERP，并成立了ERP推進專職組，但隨后企業(yè)領導又說，基于業(yè)務比較忙，骨干不能全脫產(chǎn)的考慮，決定項目組半專職。早上正常開展業(yè)務，下午和晚上進入專職組，還有如何考核等等。
聽到企業(yè)這樣的決定，許多顧問公司也是多說兩句就先默許了。其實，這也是高層承諾不能到位的一個表現(xiàn)。如果高層領導真正認識到自己所要達到的提升，真正重視所要做得事情的難度，真正所要做得事情的價值，也許就不會舍不得那么一點人力的投入。不去多學習，不去系統(tǒng)思考，不能認識到企業(yè)ERP的真正定位，不能意識到真正沖突的所在，很難相信企業(yè)領導能夠有正確的認識，能夠有力量一絲不茍地開展好項目。
反言之，企業(yè)領導能夠從整體真正認識ERP的作用，那么企業(yè)當然能夠有堅定的力量，來恪守自己的承諾，保障項目的成功。
不但要有一念，還要有正確的一念，還要能夠一絲不茍做到，這才是真正的高層承諾。正確而有效的承諾，無疑是項目成功的絕對法寶。
4、 項目團隊高效合作
高效的團隊，首先是一個專職組。包括固定辦公地點，定期溝通，定期匯報，這些也是業(yè)內常談�？雌饋矸浅：唵�，然而實質上能夠做到，并堅持下去的，相當有限。
初用大型系統(tǒng)，會遇到非常多的困難。理解接受、學習和應用，每一步都充滿了挑戰(zhàn)。放下自己熟悉的領域，而去接受另外一個還不知所謂的管理思維，而每個人，甚至每個企業(yè)，都有自己放不下的固執(zhí)和執(zhí)著，因而使得這個過程變的非常艱難。
比如在如何改善業(yè)務中，我們常遇到庫存短缺。問庫存，庫存說不關我們的事，我們是按采購進貨；問采購，采購說是按工藝訂得標準分解做得采購單；問工藝，工藝說是定得標準車間變來變去的；問車間，車間說是我們按銷售客戶的需求做得現(xiàn)場變更，早報上去了，計劃他們總是不收集不反饋。找了一圈，我們發(fā)現(xiàn)誰也沒有問題。
僅僅一個庫存短缺，就找不到原因。那么，企業(yè)中扯皮的事情實際非常多。那么，ERP怎么考慮這些問題的呢？他是會系統(tǒng)的解決這些問題，有一個整體的思路和視野，而不會象各個業(yè)務部門，拘束在自己部門的角度去考慮問題。行業(yè)經(jīng)驗既是優(yōu)勢也是劣勢被充分而激烈地體現(xiàn)出來，個人和領導如何抉擇，尤其是業(yè)務骨干如何抉擇，成了是否能脫離行業(yè)束縛走向管理的艱難見證。大型系統(tǒng)通常能夠整體分析考慮，所以我們要放下架子，認真向顧問們學習，真正掌握大型系統(tǒng)的思想。
系統(tǒng)將來是企業(yè)自已在用，顧問只是協(xié)助一時。一個專職組通常半年就可以完成工作，各自回歸崗位。然而，一個半專職組，很常見的是數(shù)年都完不成工作，甚至不了了之。給企業(yè)帶來巨大損失，帶來巨大的挫敗感。哪個劃算呢？時間是非常有限的，企業(yè)必須抓住這段有限的時間，充分地掌握系統(tǒng)，理解方案，而不能知其然而不知其所以然，來奠定未來數(shù)年的運作基礎
高效的團隊，不僅僅是指定一些人做一些人，而是要扎扎實實地按照專職組的要求，組織業(yè)務骨干，和顧問一起組建真正的專職組，真正地將系統(tǒng)融入到自己的血液中去，將自己的行業(yè)特點融入到系統(tǒng)中去，這是成功實施強有力的組織保障。
5、 項目范圍合理性管理
傳統(tǒng)的理論提到企業(yè)發(fā)展必須均衡，項目管理也不例外。簡單地講，項目管理是要在成本、質量和范圍三者之間尋找平衡。付出的人力財力多了，自然質量可以高些，范圍可以大些。然而成本總是有限制的，這就使得項目中，質量和范圍必須限制在合理的范圍內。
通常我們看到的是合同上商議的合適平衡，和項目管理中的及時變更。而事實上，真正使得項目范圍的合理性，對項目造成影響的，常常源自企業(yè)和顧問公司本身的背景沖突。
企業(yè)是強烈要求必須達到企業(yè)要求的精細化管理。這種要求往往令顧問公司和企業(yè)員工疲憊不堪，而且沒有成績。通常這樣的情況，不能說是哪方面的原因。顧問公司需要更加耐心細致地聽取客戶的需求描述，爭取不斷縮小和客戶的差距，而不是一味否定企業(yè)要求。企業(yè)對于ERP的理解，對IT應用狀況的理解，往往和顧問有相當?shù)牟罹�，甚至非常不專業(yè)，乃至異想天開，但這是合理的。顧問畢竟有著豐富的專業(yè)經(jīng)驗，可以一目了然判斷出正確的走向。然而，正確的走向，企業(yè)是不一定能夠承認的。必須和企業(yè)進行耐心的溝通，逐步達到一致，這是顧問的基本功。
顧問的素質不在于僅掌握系統(tǒng)的功能，和為企業(yè)制定合理正確可行的方案，更重要的素質在于，讓企業(yè)能夠心悅誠服地接受顧問的方案。
項目范圍真正合理性的保障，更多的來自實施顧問和企業(yè)之間的良好溝通，這一步多數(shù)顧問和企業(yè)也意識到，但做得更加耐心、細致和專業(yè)，卻非常難。
6、 項目計劃安排
項目計劃和實施方法論有直接關系，往往被認為是最簡單通用的。
大型系統(tǒng)的原廠商，都有很細致成熟的體系性的實施方法論。這個方法論，是構成項目計劃的基礎。重要的是，項目組常常拿不變的計劃去套用每個不同的項目。而實施方法論實際上是一種理論，他能夠指出實施得以保障的基本框架和要素，但并不保證每一步驟都是必須的，也不保證先后順序都是絕對的。
過于死板的項目計劃，看似周全，而方向不明，非常容易陷入實施誤區(qū)而難以自拔。根據(jù)客戶狀況，靈活調整適應客戶的實施方法，是項目組要保持清醒的一個重要問題。
項目計劃開展不順利，一次二次，可能是意外發(fā)生。二次三次，就需要考慮是否項目計劃側重點出現(xiàn)了問題�？偸遣粩嗪涂蛻舭l(fā)生爭執(zhí)，是否制定了不符合項目情況的計劃。重新調整項目計劃的方法，從最不可能出問題的計劃找起，很多時候會發(fā)現(xiàn)另外一番天地。
項目準備該怎么做？先調研還是先培訓？直接出方案還是開發(fā)或實施為主？我們需要在對企業(yè)和項目背景進行充分了解得基礎上，再下結論。切莫拿著一個項目計劃模板生搬硬套，給予項目進展一個符合企業(yè)個性的鮮活力，也是成功的重要關鍵因素。
7、 項目風險
取天下常以無事，及其有事，不足以取天下。
成功的企業(yè)和顧問公司的最大特點；不是追求風險控制，而是追求零風險。最好的風險控制方法，就是沒有任何風險。
成功實施大型ERP系統(tǒng)，很大程度上不在于系統(tǒng)技術本身，不在于企業(yè)投入的資金多少，也不在于顧問對于系統(tǒng)掌握的程度，更不在于所出招式的華麗。
成功實施大型ERP系統(tǒng)，最關鍵的是我們是否理解了ERP系統(tǒng)和企業(yè)結合的深層次關鍵要素，從最普通的招式中最終發(fā)現(xiàn)并落實ERP更深層的內涵。
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本文標題：深入剖析大型ERP系統(tǒng)項目成功實施的關鍵因素
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