實施ERP系統(tǒng)的企業(yè)，在管理水平持續(xù)提高，流程持續(xù)優(yōu)化上仍有許多工作要做。以下是筆者經(jīng)歷的一個例子。
    某一企業(yè)，裝配車間實行配料制，由于需要大量的零配件，對于零配件的數(shù)據(jù)及其成套性管理要求是相當(dāng)嚴格的，必須達到適時適量的配送，不能出現(xiàn)任何偏差。但這個問題長期以來都沒有得到解決，即使是ERP系統(tǒng)實施以來，倉儲管理特別是物料配送方面功能仍然沒有得到最大程度的發(fā)揮，生產(chǎn)組織仍然處于比較被動的狀態(tài)。許多部門反映出入庫單據(jù)得不到及時審核，倉庫數(shù)據(jù)不準確，給管理工作帶來不便。最后物流部經(jīng)過分析，認為這是企業(yè)多年的工作習(xí)慣決定的。首先達不到不齊不配，而是在配送過程中，發(fā)現(xiàn)缺口數(shù)，再進行跟催物料，感覺那個工單可以裝配，然后再下達指令，ERP系統(tǒng)不能很好地提供準確的庫存數(shù)量，調(diào)度也不能放心地利用ERP系統(tǒng)的庫存數(shù)量進行生產(chǎn)組織，存在兩張皮的現(xiàn)象。有時車間裝配時，工單之間相互借用零件，致使成品已經(jīng)入庫甚至都已經(jīng)形成銷售，而領(lǐng)料單都沒有領(lǐng)出或者領(lǐng)出而沒有得到及時審核，產(chǎn)成品成本的計算很不準確。再者，還有許多部門不能及時地把實際已經(jīng)收、發(fā)的單據(jù)傳遞到物流部，物流部也無從審核。庫存數(shù)據(jù)不準確，使用數(shù)據(jù)的人員就不能放心地使用，不放心地使用，就不去刻意地維護數(shù)據(jù)，ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就越得不到及時地增減，就越不準確。結(jié)果好多人員掌握的數(shù)據(jù)不一致，不同的角度掌握的情況不一致，發(fā)出的指令不一致，效率低下，信息只共享了一半。好多人埋怨還不如沒有ERP，許多情況下都被其誤導(dǎo)。
    如果僅僅從物料配送這個環(huán)節(jié)也能發(fā)現(xiàn)問題，庫存數(shù)據(jù)不準確是因為配料單得不到及時的審核，配料單得不到及時的審核，是因為該工單的零部件不齊，例如：有時一個工單需要100個零件，在99個齊了之后，還要因為等待某一個零件而等待審核，造成了其他99個零部件的庫存數(shù)據(jù)不準確，造成大量的虛擬庫存。這樣就形成了比較惡性的循環(huán)，數(shù)據(jù)不準確，生產(chǎn)組織無依據(jù)，瞎指揮又更加劇了數(shù)據(jù)不準確，零部件工單之間套用，成本計算不正確。
    問題找出來了，看來不是ERP系統(tǒng)有問題，是管理人員工作習(xí)慣出了問題，于是就有必要找出糾正問題的措施。鑒于是個錯誤的死循環(huán)，就有必要尋找解決問題的切入點，客觀上工單的BOM已經(jīng)比較準確，物料的缺口數(shù)也越來越少，生產(chǎn)任務(wù)量比較平穩(wěn)，于是配料清單的自動審核也就成為大勢所趨，他們在經(jīng)過一個時間的調(diào)整后，果斷地采取了配料清單的自動審核。
    當(dāng)然，配料清單的自動審核并不是簡單地審核過帳了之，仍然還要按實際配送的數(shù)量進行校對，裝配車間接收了多少，仍然要有回執(zhí)，發(fā)生異常，還要進行調(diào)整，只不過隨著該項工作的推進，異常只能越來越少，從而把人們的工作從全部核對過渡到只控制異常上，自動化程度高了，出現(xiàn)的工作失誤少了，效率自然提高了。庫存數(shù)據(jù)不準確，其實也是個綜合管理問題，因為庫存是企業(yè)的庫存，物流部所能采取的自動審核，僅僅是在走向數(shù)據(jù)準確的道路上的一點點的改變而已。
    采取配料單的自動審核，也并不是無中生有的扣減，而是按工單的需要進行的，按實際的配送數(shù)量來減少的，這樣加強了倉庫保管員、配送人員的責(zé)任，一切都用數(shù)據(jù)說話，嚴格按工單配送，發(fā)現(xiàn)問題隨時修訂，ERP系統(tǒng)給我們隨時記錄了物流的走向，有存檔，隨時可以備查。再者，關(guān)于工單配料，庫存有，才配送，庫存沒有，開具不出配料單，等缺件入庫后再進行補料，庫存數(shù)據(jù)永遠顯示的是真實庫存，應(yīng)該說這無論對于物料管理、生產(chǎn)組織、計劃管理、成本控制甚至是質(zhì)量管理都是一個很迫切的事。物料需要配送，理所當(dāng)然地要把庫存減掉。
    通過這個辦法的實施，剛開始，大家覺得非常不習(xí)慣，原因是對他們的要求高了，比如裝配車間就懷疑資金占用偏高，而調(diào)度則感覺原來是開單后待料，而現(xiàn)在則沒有料開具不出單據(jù)，好像丟失了依據(jù)，于是他們聯(lián)合起來反對，使這個辦法幾近夭折。但幾天后，許多部門人員就打電話表示了高度的關(guān)注和贊賞。首先是制造部的計劃員說這個辦法的實施對他的工作支持很大，簡直太爽了�，F(xiàn)在編制計劃，不用在為庫存數(shù)的不準確擔(dān)心了，原來由于審核不及時，裝配工單已經(jīng)完工，有些零件還沒有減去，還以為不用了，做計劃時又把它當(dāng)庫存數(shù)考慮進來，造成計劃不準確，現(xiàn)在只要一打印出領(lǐng)料單，它所需用的物料就劃歸到工單上去了，也就是說就許配給某個工單了，零部件的出入順序是按詳細的裝配排程挨號排隊的，庫存是準確的，對編制計劃意義很大。
    其次就是生產(chǎn)調(diào)度人員，ERP系統(tǒng)顯示的庫存數(shù)是及時準確的，對他們來說是百利而無一害的好事，他們可以在系統(tǒng)里看到同樣的一個數(shù)據(jù)。他們認為到現(xiàn)場看是必要的，但不能用到現(xiàn)場看到的實物數(shù)來定奪ERP系統(tǒng)里數(shù)據(jù)的準確性，因為實物的狀態(tài)還不能確定，是待檢？還是廢品？還是已經(jīng)早早地劃歸給某一個工單？就不能隨心所欲的拍腦袋判斷了，碰到這樣的事就要追問到底是那個環(huán)節(jié)的問題了，是退換不及時？還是檢查不及時？等等。
    庫存數(shù)比較準確，優(yōu)先安排裝配，對其他部門來說也是比較有益的，比如銷售部門，比如零部件的領(lǐng)用部門等等，他們的開票工作可以有的放矢。
    最大的受益者莫過于成本計算人員�，F(xiàn)在，裝配產(chǎn)品入庫，再也不會提醒領(lǐng)料不足不準入庫了，對于后期的成本核算的準確性意義非常重要。
    再有就是加強了對質(zhì)量的控制，庫存沒有，打印不出配料單，嚴格按配料配送，要知道有庫存數(shù)是由入庫的環(huán)節(jié)來得到的，而入庫必須有檢查員的簽字，庫存都是合格的，這樣就不會出現(xiàn)漏檢的現(xiàn)象了。
    當(dāng)然配料清單的自動審核，也充分體現(xiàn)了對倉庫管理數(shù)據(jù)準確的信心和決心。沒有余地，義無反顧，對他們的工作要求更高了。
    現(xiàn)在該企業(yè)已經(jīng)達到了數(shù)據(jù)運轉(zhuǎn)的良性循環(huán)，成品能夠做到及時入庫（沒有發(fā)生領(lǐng)料不足不準入庫的現(xiàn)象），工單的物料能夠得到及時扣減，生產(chǎn)調(diào)度人員能夠隨時掌握零部件的數(shù)量及其狀態(tài)和存放的地點和缺口數(shù)量，成本計算準確，質(zhì)量控制有效，真正達到了信息流、物流的高度統(tǒng)一。
    由此看來單據(jù)的及時審核意義也是非常重大的，ERP系統(tǒng)的深化應(yīng)用也是任重而道遠，有些時候不是ERP系統(tǒng)的問題，而是應(yīng)用的問題。僅僅這么一個小的措施，就會使各項管理工作從中受益，減少漏洞，提高效率。ERP就是這樣，無論是實施和深化，每時每刻都在與我們舊有的工作習(xí)慣發(fā)生沖突和碰撞。然后，我們感到不適應(yīng)、到適應(yīng)、然后恍然大悟，然后拍手稱快，這時，一定要切記，ERP系統(tǒng)只是一個工具，不要把人工作的失誤推到ERP系統(tǒng)身上。
   

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本文標題：ERP的深化推進到底還有多少工作要做

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