l 引言

    上世紀(jì)80年代末以來，信息化和全球化浪潮席卷全球。在這時代背景下，企業(yè)面臨著前所未有的日趨激烈的競爭、多樣易變的需求、飛速更新的技術(shù)和步伐加劇的變革。而現(xiàn)今企業(yè)的管理模式直接植根于亞當(dāng)?斯密的勞動分工理論，對新環(huán)境表現(xiàn)出了極大的不適應(yīng)性，不能很好地滿足組織內(nèi)外顧客的需要，亟待變革。業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，BRP)在這種情況下應(yīng)運而生。

    BPR同勞動分工理論反其道而行之，提出了“合工”的思想。它運用系統(tǒng)的觀點從流程的角度來審視企業(yè)，將被分割的流程重新組合起來，還企業(yè)以系統(tǒng)本來面目，從而在成本、質(zhì)量、服務(wù)等衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上取得突破，建立起能對環(huán)境變化做出靈活反應(yīng)的管理機制與企業(yè)結(jié)構(gòu)。

    BPR以其突破性的效果從一開始就受到世界范圍內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。實施BPR對企業(yè)的發(fā)展是十分重要的，但BPR是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它作為企業(yè)的一個革命性動作，具有高收益、高風(fēng)險的特點。相關(guān)調(diào)查表明，大約75％的北美和歐洲的大企業(yè)已經(jīng)實施了BPR，其中一些企業(yè)已經(jīng)取得了顯著的效果，如Ford、IBM、XEROX等。但是BPR失敗的案例也屢見不鮮，大約70％的BPR項目沒有取得預(yù)期的結(jié)果。面對成功后的巨大收益以及較高的失敗率，迫切需要探討企業(yè)如何實施BPR，以保證企業(yè)BPR項目的成功。本文對企業(yè)有效實施BPR做了一些探討，給出了一個BPR實施的方法框架，分析了企業(yè)實施BPR以后在企業(yè)結(jié)構(gòu)、組織學(xué)習(xí)等方面的特征，以期給企業(yè)開展BPR提供參考。

2 企業(yè)實施BPR的方法框架

    一個企業(yè)實施BPR，從導(dǎo)入到固化至企業(yè)中是一個過程，不能一蹴而就。對于企業(yè)如何實施、推進BPR，Hammer教授認(rèn)為要視企業(yè)自身所處的情境具體分析。BPR作為一種管理革新理論，同其它管理革新理論一樣，引進方需要通過結(jié)合企業(yè)自身情況進行管理創(chuàng)新才能取得理想的效果。企業(yè)引進BPR時的管理創(chuàng)新主要表現(xiàn)在，實施時緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇合適的重組路徑，建立符合要求的流程與相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)等。下面給出一種BPR實施的方法框架，如圖l所示。

圖1 企業(yè)BPR方法框架

    2.1 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，建立BPR愿景

    BPR受企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動，從屬并服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。相當(dāng)多企業(yè)的BPR是從運營的層次來考慮，同戰(zhàn)略結(jié)合的不緊密，從而在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上沒能取得所期望的效果。如IBM信貸公司曾對它的信貸流程重組，以加快貸款發(fā)放速度，這在IBM銷售大型機時是有效的，而在這低價Pc的時代并不能對IBM的競爭力做出貢獻；宏基公司在它的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時期，BPR緊緊結(jié)合轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，有效的支撐了企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，實現(xiàn)了BPR的預(yù)期目標(biāo)。因此要緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境，運用標(biāo)桿技術(shù)等方法建立具有本企業(yè)特色的BPR愿景，將其以多種形式在企業(yè)內(nèi)傳播，使所有成員理解并接受公司的BPR理念。

    2.2 現(xiàn)狀分析以及BPR路徑選擇

    在以分工為基礎(chǔ)的企業(yè)里，為顧客服務(wù)的流程被細(xì)分為多個部分存在于不同的部門。運用基于活動的成本分析法(Activity-based Cost)細(xì)致測量現(xiàn)有流程各環(huán)節(jié)消耗的人力物力，用ICAM定義方法描述、分析現(xiàn)有流程結(jié)構(gòu)，用標(biāo)竿技術(shù)進行橫向、縱向的無邊界比較來尋找差距。在對企業(yè)現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上跳出現(xiàn)有部門和工序分割的限制，考慮怎樣將原本應(yīng)在一起的流程各環(huán)節(jié)重新組合起來，還流程本來面目。重組流程時根據(jù)具體的企業(yè)戰(zhàn)略需要、流程現(xiàn)狀，合理運用重組的漸進式或革命式路徑。兩種路徑是對立統(tǒng)一的關(guān)系：漸進式路徑中存在革命式的創(chuàng)新，革命式路徑中存在漸進式的改變。在具體實施時，兩種路徑既要有所區(qū)別又要緊密結(jié)合，要綜合各路徑的優(yōu)點，集成使用。

    2.3 流程的重新設(shè)計

    企業(yè)流程的重新設(shè)計時要跳出原有規(guī)則、程序和價值觀念的束縛，消除原有流程中對企業(yè)輸出不增值、無貢獻的活動，創(chuàng)造性的運用先進的信息技術(shù)、制造技術(shù)以及并行工程(concurrent Engineering)等方法，根據(jù)顧客的需求來設(shè)置流程，依劇流程來設(shè)置組織結(jié)構(gòu)、配置人員。在新流程設(shè)計時，尤其要注意結(jié)合企業(yè)特點，依靠信息技術(shù)的創(chuàng)新作用，創(chuàng)造出傳統(tǒng)模式無法擬合的流程。Hammer教授認(rèn)為正是信息技術(shù)的進步和廣泛應(yīng)用，BPR才發(fā)展得如此迅猛。盡管并非每一個流程的重設(shè)計一定要信息技術(shù)，但信息技術(shù)是一個強有力的推動因素，是BPR的使能器。多數(shù)情況下，借助諸如成像技術(shù)、數(shù)據(jù)庫、客戶服務(wù)系統(tǒng)等信息技術(shù)，新流程在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上將得到巨大改善。例如，柯達公司在一次性相機研發(fā)過程的BPR中，引進CAD／CAM技術(shù)，結(jié)合并行工程的方法，開發(fā)周期節(jié)省了-二半，工裝、制造成本降低了25％。

    2.4 新流程的實施

    在實施時，由于在以流程為導(dǎo)向的BPR企業(yè)中各種崗位的角色和描述會相應(yīng)的改變、消失或重定義，新企業(yè)結(jié)構(gòu)以及詳細(xì)的崗位分配要及時傳達給受影響的員工，規(guī)定他們的新職責(zé)，以預(yù)期其行為的規(guī)范。要對員工做好充分的培訓(xùn)，使其具有新流程所需要的知識、技能并能及時轉(zhuǎn)變價值觀念，幫助其成長為新的流程型BPR企業(yè)中有多種技能的知識型員工。同時也要做好企業(yè)文化以及評價體系的轉(zhuǎn)變，以引導(dǎo)、規(guī)范員工的行為，提高他們變革的積極性以及學(xué)習(xí)的熱情，為新流程的實施提供保證。新舊流程切換時按照由點到面的順序逐步推進。試點流程要選擇低風(fēng)險、高收益、優(yōu)先級別較高、有示范作用的流程，并投入充分的資源保證其順利實施。由試點流程的成功推動BPR的前進，步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，實現(xiàn)向新的流程型企業(yè)的平滑過過渡。

    2.5 流程實施后的評價與升級

    平滑過渡到BPR的流程型企業(yè)后，就開始對新流程進行事后的監(jiān)測與評價，找出流程同設(shè)計的差距與不足，總結(jié)得失，建立起分析同實施之間的有效反饋環(huán)節(jié)，構(gòu)成一個反饋環(huán)，為企業(yè)循環(huán)的、持續(xù)的BPR提供基礎(chǔ)，形成一個閉環(huán)系統(tǒng)。BPR企業(yè)的調(diào)整是一個循環(huán)、持續(xù)的過程，一次BPR的結(jié)束就代表著下一次的開始，通過不斷的循環(huán)反復(fù)來保持流程同企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)匹配。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在整個過程中要全程參與，提供指導(dǎo)和支持，堅持“一把手”負(fù)責(zé)制。例如，福特公司在1999年以前進行BPR時，用重組主管的職位代替了CIO的職位，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的BPR，有效地保證了BPR的不斷推進，取得了良好的效果。

3 BPR企業(yè)的主要特征討論

    實施BPR后的企業(yè)以業(yè)務(wù)流程為中心，借助先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段最大限度地實現(xiàn)了技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，突破了傳統(tǒng)的職能型企業(yè)形式的限制和不足，在企業(yè)結(jié)構(gòu)、組織學(xué)習(xí)等方面同BPR前的企業(yè)相比發(fā)生了明顯的變革，這些變革反過來又進一步推動了企業(yè)BPR的不斷深化。

    3.1 BPR企業(yè)的結(jié)構(gòu)

    BPR企業(yè)通過縱向壓縮、橫向集成，增大管理幅度，縮減中間管理層次，減少作為企業(yè)管理信息儲存器、協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器的管理人員，形成以過程為中心、以顧客為導(dǎo)向、層次扁平的有機式企業(yè)結(jié)構(gòu)形態(tài)，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了顧客滿意度。例如，Taco Bell公司導(dǎo)人BPR后，公司地區(qū)經(jīng)理的管理幅度由6個擴大到20個，企業(yè)結(jié)構(gòu)扁平化，這使得公司能迅速地對顧客需求的變化做出反應(yīng)，及時地采取措施，提高了顧客滿意度，增強了公司的活力和市場競爭力。

    3.2 BPR企業(yè)的成員

    在BPR企業(yè)中，流程在重新設(shè)計和整合后，原來由多個專業(yè)人員完成的多項工作，變成由一個人或幾個人組成的“流程小組”來完成，所需的決策也由小組成員自己決定，對每個企業(yè)成員都提出了更高的要求，他們必須具備新流程中所要求的幾乎所有能力，成為“通才”或“專案人員”。例如，太平洋貝爾公司在應(yīng)用BPR后，由Centrex個案經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶的所有聯(lián)絡(luò)。個案經(jīng)理使用一個與所有9個系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)的計算機，為客戶提供及時的一站式服務(wù)。另外，BPR企業(yè)成員要保持對新技術(shù)、新方法的敏感性，主動地學(xué)習(xí)掌握并將之用于流程的優(yōu)化重組，同時也要不斷更新自己的觀念，形成與BPR企業(yè)相匹配的諸如信息共享等理念，適應(yīng)并推動企業(yè)的發(fā)展。

    3.3 BPR企業(yè)的企業(yè)文化和價值觀

    BPR企業(yè)流程的改變的同時，企業(yè)的文化和價值觀也發(fā)生了改變，BPR企業(yè)倡導(dǎo)橫向和縱向交流的暢通、信息的及時共享、賦予員工更大的責(zé)任與權(quán)利以及以顧客為中心。文化和價值觀的改變，消除了企業(yè)成員在變革時表現(xiàn)出來的惰性，避免了原有文化的阻力，有力地保證了企業(yè)BPR的推進并將BPR思想固化到企業(yè)中去。信息的共享、決策的及時制定等新文化適應(yīng)了企業(yè)動態(tài)變化的內(nèi)外環(huán)境，為企業(yè)循環(huán)、持續(xù)的變化打好了軟基礎(chǔ)，為企業(yè)在不斷變化中保持競爭力提供了思想文化保證。例如，海爾在集團的BPR過程中，形成了以SST(索酬、索賠和跳閘)觀念、負(fù)債經(jīng)營觀念為特色的新企業(yè)文化，保證了BPR地不斷深化。

    3.4 BPR企業(yè)的學(xué)習(xí)

    BPR企業(yè)的學(xué)習(xí)具有自學(xué)習(xí)的特征。所謂自學(xué)習(xí)就是組織作為復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)所具有的主動學(xué)習(xí)的能力，通過學(xué)習(xí)來提高自身的環(huán)境適應(yīng)性。BPR企業(yè)通過分布在企業(yè)內(nèi)外的傳感器來學(xué)習(xí)環(huán)境的變化，并通過相應(yīng)的反饋來學(xué)習(xí)適應(yīng)變化的方法，使企業(yè)同環(huán)境協(xié)同發(fā)展。BPR企業(yè)的學(xué)習(xí)方式可分為適應(yīng)型學(xué)習(xí)、變革型學(xué)習(xí)兩種。適應(yīng)型學(xué)習(xí)是企業(yè)在對環(huán)境學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上對企業(yè)現(xiàn)有的知識、方法等進行規(guī)范化、條理化、顯性化，同環(huán)境的變化匹配；變革型學(xué)習(xí)是在對現(xiàn)有知識、方法等積累的基礎(chǔ)上進行反思與創(chuàng)新，并將之固化到企業(yè)中的過程。兩種學(xué)習(xí)方式在企業(yè)系統(tǒng)中同時存在，相互依靠和作用，不斷提高企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。例如，沃爾瑪公司在對其補貨體系BPR時，在對供應(yīng)商關(guān)系、信息技術(shù)等現(xiàn)狀適應(yīng)性學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，運用變革型學(xué)習(xí)創(chuàng)新其補貨體系，采用“RETAIL LINK”軟件包來將銷售數(shù)據(jù)及時傳給供應(yīng)商使其能及時組織主動送貨。

4 結(jié)束語

    BPR是知識經(jīng)濟時代的管理創(chuàng)新。企業(yè)通過導(dǎo)入BPR，理順并建立面向顧客的流程，建立BPR企業(yè)，以求生存、謀發(fā)展。企業(yè)BPR的成功需要合適的實施方法以及對BPR給企業(yè)管理沖擊的透徹理解。