一、背景

    大型國有企業(yè)是一種比較特別的企業(yè)形式，其承擔了國家建設和經(jīng)濟發(fā)展的主要任務，在國民經(jīng)濟生活中占有舉足輕重的地位。中國的現(xiàn)代化和強國之路更多的需要這些大企業(yè)的進步和發(fā)展。在目前市場日益全球化的背景下，如何讓我們的大型國有企業(yè)在發(fā)展過程中參與國際競爭，并取得優(yōu)勢地位是一項非常緊迫和重要的任務。

    什么是大型國有企業(yè)？所謂大型國有企業(yè)集團是指在國內(nèi)一個行業(yè)內(nèi)占據(jù)主導地位，處在相對傳統(tǒng)領域的，并具有一定的國際競爭能力的大型綜合企業(yè)集團。該類企業(yè)集團具有如下特征：

    1．該企業(yè)的經(jīng)營范圍包括完整的產(chǎn)業(yè)鏈，并在產(chǎn)業(yè)鏈中處于主導地位；

    2．業(yè)務屬于傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)體系，并具有一定的科技含量；

    3．屬于上市公司，接受嚴格的國際標準化財務監(jiān)管；

    4．參與國際競爭，在國際上具有一定的影響力，并有希望成為大型的國際化行業(yè)代表陛公司；

    5．企業(yè)除具有面向市場化的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理等服務功能外，還承擔了一定的政治、社會責任；

    6．企業(yè)除了主業(yè)以外，還包括很多相關聯(lián)的業(yè)務公司。

    隨著市場全球化，特別是我國在2002年加入世界貿(mào)易組織之后，為確�？沙掷m(xù)發(fā)展，并在市場競爭中提高企業(yè)競爭力，參與國際競爭，國內(nèi)眾多企業(yè)和公司紛紛使出渾身解數(shù)，其中普遍而且非常重要的一個“招數(shù)”就是實施“信息化”。同樣大型國有企業(yè)也將提高企業(yè)管理效率、優(yōu)化管理流程和及時掌握企業(yè)運行狀況的重任寄托在企業(yè)的信息化建設上。特別是2002年以來，中國國內(nèi)掀起了一輪大型國有企業(yè)信息化建設的高潮，如中國石化集團相繼實施了“天地一體網(wǎng)”工程、與IBM合作建立中國第一個企業(yè)應用網(wǎng)格系統(tǒng)，以及依托中關村科技軟件公司建立中石化統(tǒng)一信息平臺工程等信息化項目 ；銀行業(yè)也在2002年的3月成立中國銀聯(lián)，采用先進的信息技術與現(xiàn)代公司經(jīng)營機制，建立和運營廣泛、高效的銀行卡跨行信息交換網(wǎng)絡系統(tǒng)，制定統(tǒng)一的業(yè)務規(guī)范和技術標準，實現(xiàn)高效率的銀行卡跨行通用及業(yè)務的聯(lián)合發(fā)展，并推廣普及銀聯(lián)卡，積極改善受理環(huán)境，推動我國銀行卡產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展。

    許多人將企業(yè)的信息化管理簡單地理解為采用先進技術手段來替代傳統(tǒng)手工方式的一次技術革命，而對于管理的實質內(nèi)容并沒有什么改變。其實不然，企業(yè)信息化管理本質上是一次企業(yè)管理理念和管理手段的改革，并將深入到企業(yè)內(nèi)部，影響到企業(yè)的各個方面。例如實施企業(yè)信息化首先必須進行企業(yè)流程的改造和重組，提高企業(yè)的管理效率，但業(yè)務流程的改造和重組必將涉及到企業(yè)內(nèi)部幾乎是全體員工的利益，有些員工可能由于流程的簡化而失去工作，有些員工可能會由于業(yè)務的變化面臨將放棄以前熟悉的工作內(nèi)容，必須學習新的管理流程。分析大型國有企業(yè)信息化建設高潮的原因 ，主要有兩點：

    第一，是技術條件的成熟，特別是網(wǎng)絡技術的發(fā)展。依托信息化手段可以輕松實現(xiàn)不受地域限制的一體化、實時化管理，風險控制由事后變?yōu)槭虑�，很好地滿足了大型國有企業(yè)業(yè)務復雜，分支機構眾多的業(yè)務特點。

    第二，是由于管理規(guī)模和市場化競爭的需要。例如中國石化集團選擇德國SAP公司實施企業(yè)信息化的戰(zhàn)略決策，正是希望通過引入國際企業(yè)先進的管理理念，融會企業(yè)多年積累的優(yōu)秀管理成果，實現(xiàn)以信息化促進企業(yè)國際化的目標。

二、實施路徑分析

    一般來說國有大型企業(yè)機構都非常龐大，涉及整個產(chǎn)業(yè)的上中下游，甚至還有一些非相關行業(yè)的經(jīng)營業(yè)務。整個企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務種類也很復雜，并有著及其復雜的財務和業(yè)務關系。對于一般常規(guī)的公司或企業(yè)，實施信息化不外乎是兩條路徑，一條是利用信息化模式全盤引進國外同類型企業(yè)的管理模式，一步到位，全面提高企業(yè)效率，參與國際競爭；另一條是依據(jù)中國的特點，利用信息化手段在一些有條件的部門或企業(yè)率先實施規(guī)范的信息化管理，再逐步推廣。通過具體分析可以看出這兩條路徑對于某些國有大型企業(yè)來說都存在問題。第一條雖然實施時間短，成效大，但一方面給企業(yè)帶來的變革較大，對于像中國石化和中國銀聯(lián)這樣的大型企業(yè)集團，在這個過程中可能承擔的風險也將非常大。另一方面，國有大型企業(yè)還是一個國有控股公司，其還承擔著巨大的政治、社會責任，追求最大化的市場利益不是其企業(yè)唯一宗旨。第二條路，雖然實施風險較小，但實施周期長，作為整個企業(yè)范圍內(nèi)的業(yè)務整合效益不明顯，有可能還會造成企業(yè)內(nèi)部部門之間的不一致和沖突問題。

    在充分研究和總結了中國石化和中國銀聯(lián)等大型國有企業(yè)的ERP實施的經(jīng)驗之后 ，結合相關大型國有公司的特點，本文提出了一條適合一般性大型國有企業(yè)的開發(fā)路徑。這條路徑簡要地說就是搭建一個平臺，企業(yè)在這個統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺下，根據(jù)各自不同的需求選擇不同的模塊，獨立建立相關的業(yè)務數(shù)據(jù)中心。同時由于所有的系統(tǒng)采用同樣的編碼標準和統(tǒng)一數(shù)據(jù)處理和交互機制，數(shù)據(jù)的傳輸和共享就變得相對簡單。集團公司可以實時地調(diào)用各類的相關業(yè)務數(shù)據(jù)并進行統(tǒng)計。同時，為了避免不必要的風險，整個實施過程還是本著“先試點，后實施，再推廣”的原則，優(yōu)化模型，逐步推廣，最后達到系統(tǒng)“一體化”建設的目的。

    中國石化案例：

    中國石化的全面信息化工作開始于2002年，在這之前的信息化大多是一些孤立的信息系統(tǒng)，不光是其下屬的不同類型的公司之間存在差異，就是下屬的同一類型公司之間也存在信息采集和管理上的不一致。中國石化總部如果要掌握整個企業(yè)的情況只能夠依靠下屬各個公司的上報數(shù)據(jù)實現(xiàn)，所得的信息既不準確也不及時，對整個集團的戰(zhàn)略決策產(chǎn)生重要影響。為了參與國際競爭，在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)全面信息化勢在必行。

    2002年，中國石化首先選擇了國際著名的ERP廠商SAP作為基礎平臺提供商，并制定統(tǒng)一的編碼和數(shù)據(jù)交換標準。選擇了不同類型的四家企業(yè)“鎮(zhèn)海煉化(煉化企業(yè)代表)、儀征化纖(化纖企業(yè)代表)、江蘇省石油公司(省級銷售公司代表)、天津市石油公司(直轄市銷售公司代表)”做ERP項目試點，其中鎮(zhèn)海煉化ERP項目于2002年10月14日上線，儀征化纖ERP項目于10月18日上線，天津市石油公司ERP項目于12月9日上線。2003年，則選擇了7家企業(yè)做試點，在這7家試點單位中首次有了油田，管道公司和一家煉油/化工一體化企業(yè)，真正將信息化運用到公司的生產(chǎn)中來。2004年，更是選擇了14家單位做信息化試點單位，2006年中石化股份公司80％的單位信息化實施完成。具體突破則是從生產(chǎn)、經(jīng)營入手，從先進控制開始，定位于生產(chǎn)控制優(yōu)化，在快速帶來效益的同時也為ERP提供大量的、準確的基礎數(shù)據(jù)。