信息化規(guī)劃與現(xiàn)實

    企業(yè)信息化建設的總體原則是“總體規(guī)劃、分步實施、效益驅動、重點突破”，最重要的一條就是要做好總體規(guī)劃。事實上，大多數(shù)企業(yè)都會做信息化總體規(guī)劃，而在實施過程中規(guī)劃往往不能起到指導作用。筆者曾了解過多個企業(yè)的信息化情況。應該說，這些企業(yè)對信息化工作比較重視，都曾把信息化列入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中。但由于各種各樣的原因，如企業(yè)的經(jīng)營模式及組織架構等發(fā)生了很大的變化，信息化規(guī)劃就不能正常實施了。

    綜合起來，原因不外乎以下五條：

    （1）規(guī)劃過分強調先進性與高起點，而忽視了企業(yè)的管理與應用現(xiàn)狀；

    （2）把需求與問題理想化，缺乏對企業(yè)需求的真實了解與需求的個性化；

    （3）在規(guī)劃實施過程中，企業(yè)的組織架構、經(jīng)營模式等發(fā)生了重大變化；

    （4）信息化資金投入不到位，人員缺乏；

    （5）各級管理人員對信息化的認識有所不同，支持力度不夠。

    當然不同的企業(yè)原因可能不同。

    如何做出切實可行的信息化規(guī)劃并保證能得到有效貫徹呢？

    首先，在做信息化規(guī)劃前，最好請專業(yè)咨詢公司做一次信息化咨詢，通過咨詢能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)的問題所在、企業(yè)的根本需求所在。信息化規(guī)劃要從企業(yè)的實際出發(fā)，統(tǒng)籌考慮，主次分明，量力而行，求真務實；尋找突破口，解決實際問題；保持先進性但堅持適用性。這樣制定出來的信息化規(guī)劃才有可操作性，才有持續(xù)性，才能夠應對任何外部及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化。

    當然，在信息化規(guī)劃實施過程中，根據(jù)企業(yè)的實際情況做適當?shù)奈⒄{，但不能全盤的否定或全部推翻。

信息化投入與效益

    今年的信息化投入了500萬元，到底能產(chǎn)生什么樣的效益呢？這是我們最為關心的問題，因為有投入就要有產(chǎn)出。有兩點要說明。首先信息化的投入往往是無形的。如花500萬元購買生產(chǎn)設備或進行技術改造，它是可以看得到的，是有形的東西，是實實在在的。而花500萬元購買軟件，是無形的，是看不到的。其次產(chǎn)生的效益大多是間接的。

    譬如花30萬元買了一臺生產(chǎn)設備，它每天加工生產(chǎn)出多少零件，按零件價格就可以計算出它所產(chǎn)生的價值，這就是直接效益。而花30萬元買一套OA軟件，它所產(chǎn)生的效益就不是那么很直接了。主要體現(xiàn)在間接效益上。

    如何評價信息化應用價值呢？國內(nèi)企業(yè)信息化評價的研究近幾年開始興起，以國家信息化測評中心的研究最具有權威性。這些評價體系中包含一些經(jīng)濟效益指標，而要對信息化效益做定量評價是非常困難的。我們通常從直接效益（定量分析但也是粗略的）和間接效益（定性分析）兩個方面來進行分析。其實，沒有這樣的評價體系，信息化系統(tǒng)的效益還是能直觀看得到的。如OA系統(tǒng)實施運行后，建立了新聞公告發(fā)布的平臺，實現(xiàn)了工作流程的網(wǎng)上審批；建立了內(nèi)部的電子郵件系統(tǒng)，實現(xiàn)了與其他系統(tǒng)的集成統(tǒng)一；提高了員工工作效率，實現(xiàn)了移動化辦公，提高了辦公自動化水平；同時節(jié)省了通訊費用及紙張、耗材等辦公費用，降低了成本與管理費用。這能說效益不明顯嗎？可以說它所產(chǎn)生的效益遠大于30萬元，而且是長期的。所以不是信息化投入不能產(chǎn)生效益，而是我們要算并且要會算。

    我們在提出信息化項目申請時，在可行性分析報告中，要進行投資與效益分析，包括硬軟件投資、其他一次性支出及非一次性支出的費用，一次性收益與非一次性收益，不可定量的收益，收益/投資比等等，有了這些數(shù)據(jù)才有力說明投入的必要性在項目實施完畢后，要分析出實施后所產(chǎn)生的直接效益與間接效益。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，信息化建設不是只花錢，它也會產(chǎn)生“錢”。信息化部門不是人們想象中的成本中心，而實際上它還是一個利潤中心。只有通過這樣的分析說明，信息化工作才會得到支持，投入也才會加大。

IT人員定位與考核

    企業(yè)信息化建設離不開IT人員，而IT人員通常被公認為高技術人才，這是不爭的事實。但同樣是IT人員，在IT企業(yè)，他們的地位、價值與待遇相對就高；而在非IT企業(yè)，就要低些，這樣就容易出現(xiàn)IT人員流動現(xiàn)象。

    筆者曾遇到這樣一家企業(yè)，該企業(yè)有一定的知名度，效益一直是不錯的。曾有一段時間IT人員外流嚴重，但后來穩(wěn)定下來了。該企業(yè)所采取的措施是把IT人員的崗位按研發(fā)崗位序列進行設置。如設置對應于研發(fā)項目經(jīng)理的IT主管，對應于研發(fā)工程師的系統(tǒng)工程師、軟件工程師，對應于研發(fā)技術員的程序員、系統(tǒng)維護員等。這樣，IT人員與企業(yè)研發(fā)人員享受了同等政策，充分調動了IT人員的積極性。此外，該企業(yè)加強了對信息化工作尤其是對IT人員的績效考核。每位I T 人員均需制定年度工作目標及月度工作計劃，且月末進行工作總結與考核，并將考核結果與個人月度績效掛。年終進行年度總結與考核，并將考核結果與年度獎金掛鉤。

    在項目管理上，研發(fā)方面實行項目負責制，按項目進行考核。同樣，在信息化應用方面，信息化項目的引進實施與軟件開發(fā)等，也同樣實行項目負責制，按項目進行考核，并做到獎懲分明�？傊�，對于流動性相對比較大的IT人員，這種定位與考核方式起到了很好的作用，值得借鑒。企業(yè)信息化建設是一項極其復雜的系統(tǒng)工程，既是一把手工程，也是全員工程。它涉及到企業(yè)的方方面面，如涉及到組織架構、業(yè)務模式、資金投入、人才儲備等等，技術層面的數(shù)據(jù)庫技術、網(wǎng)絡技術、服務器平臺技術、通訊技術等等。相反，只要我們重視信息化建設，正確處理好各種關系，及時解決實施過程中出現(xiàn)的問題，信息化建設就會取得成功。

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