ERP項目風(fēng)險管理綜述

    風(fēng)險管理作為系統(tǒng)科學(xué)產(chǎn)生于本世紀初的西方工業(yè)化國家。在第一次世界大戰(zhàn)中戰(zhàn)敗的德國，企業(yè)最初為控制偶然損失而作出的有組織的集體努力。風(fēng)險管理是企業(yè)內(nèi)部管理功能的延伸，風(fēng)險管理作為企業(yè)的一種管理活動，起源于20世紀50年代的美國。當時美國一些大公司發(fā)生了重大損失使公司高層決策者開始認識到風(fēng)險管理的重要性。此后，風(fēng)險管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專業(yè)化，到20世紀90年代風(fēng)險管理已逐漸成為一門獨立的學(xué)科。

    各國學(xué)者對風(fēng)險管理的定義都不相同，Boehm（1994）認為風(fēng)險管理的主體為經(jīng)濟單位即個人、家庭、企業(yè)、政府單位、跨國集團和國際聯(lián)合組織。風(fēng)險管理是通過對風(fēng)險的識別與評價以選擇最佳的風(fēng)險技術(shù)為中心，各種控制技術(shù)的綜合運用及優(yōu)化組合是實現(xiàn)管理目標的重要環(huán)節(jié)，Charette（1989）認為風(fēng)險管理可分為5個步驟：風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險活動計劃、風(fēng)險跟蹤和風(fēng)險控制。Walsh＆Schneider（2006）認為軟件項目風(fēng)險管理只有方法是不夠的，決策者的動機和行為對項目成敗有很大影響。并應(yīng)用了行為學(xué)和代理理論成果。

    將風(fēng)險管理理論應(yīng)用于ERP項目實施進行風(fēng)險分析已經(jīng)非常流行，Luis Ferrario等應(yīng)用風(fēng)險管理理論，從技術(shù)、業(yè)務(wù)重組、組織文化、ERP調(diào)整程度、人員素質(zhì)以及工作方法六個角度，通過衡量企業(yè)現(xiàn)狀和ERP實施目標的差距，建立了評價企業(yè)實施ERP風(fēng)險的模型。朱宗乾，羅阿維，李艷霞和張永輝（2010）針對ERP項目實施風(fēng)險分析中缺乏有效量化方法的問題，借助于工程項目中常用的FMEA方法。提出ERP項目實施風(fēng)險的定量分析方法。并進行基于灰色關(guān)聯(lián)度理論的風(fēng)險排序。朱宗乾，師紅昆和張永輝（2010）構(gòu)造了ERP項目實施風(fēng)險影響圖的拓撲結(jié)構(gòu)，進一步利用模糊影響圖理論定義了數(shù)值層和函數(shù)層，建立了基于影響圖理論的ERP項目實施風(fēng)險評價模型。針對ERP項目實施的這一特性。一些工具、方法和技術(shù)已經(jīng)被提出來，以幫助企業(yè)更好地管理他們的信息技術(shù)項目，但他們往往是籠統(tǒng)地應(yīng)用方法（Aloini＆Bingi，2007）。目前，大中型企業(yè)ERP項目風(fēng)險分析方法逐漸成熟，Koh＆Maguire（2004）也同意這一說法，但卻缺乏對中小企業(yè)風(fēng)險分析的方法。

    因此，實施ERP項目對中小企業(yè)而言是充滿桃戰(zhàn)的，是機遇與風(fēng)險并存的。能給成功實施的企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)的核心競爭力。同時，ERP的管理特性注定了它與一般的軟件項目不同。它費用高、耗時長，并將對原有的業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生實質(zhì)性的變革，中小企業(yè)在實施ERP項目時必須謹慎管理和監(jiān)控。

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