企業(yè)流程再造是優(yōu)化整合企業(yè)資源、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，目前正被國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)廣泛運(yùn)用，但許多還不盡如人意。其中關(guān)鍵是，高管有形無(wú)形中成為企業(yè)流程再造的主要障礙。在管理學(xué)上，流程是指有主體、工作流、任務(wù)以及活動(dòng)等要素組成的。這里的流程是由一些先后有序的、大范圍離散的線性步驟構(gòu)成的，運(yùn)作的目的是把輸入變成輸出。

    傳統(tǒng)的流程是把顧客的需求和反應(yīng)線性化表述，而現(xiàn)實(shí)生活中，顧客的需求和反應(yīng)是多元化的、非線性化的。因此，如果我們簡(jiǎn)單化地看待流程，可能會(huì)得出邁克爾·哈默和詹姆斯·錢彼那樣狹隘的看法：“幾乎沒(méi)有一個(gè)企業(yè)具備10個(gè)以上的主要流程。”顯然，這些管理大師在這個(gè)問(wèn)題上存在著短視。

    在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的商務(wù)活動(dòng)越來(lái)越非線性化。按照彼德·基恩和馬克·麥克唐納的觀點(diǎn)，原來(lái)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不復(fù)存在，傳統(tǒng)的“輸入——處理——輸出”模式被分拆到了整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之中，這些要素也不是按照直線式的“輸入——處理——輸出”來(lái)排列的，而是一種彈性的、互動(dòng)的、在整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)上交錯(cuò)流動(dòng)的模式。商務(wù)流程是指在商務(wù)規(guī)則約束下的一套商務(wù)循環(huán)活動(dòng)。它通過(guò)接口與其它的流程相鏈接，通過(guò)一些電子鏈路的組合，被分包給價(jià)值網(wǎng)絡(luò)上的各個(gè)實(shí)體以及企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)能力中。其中的關(guān)鍵性要素包括：商務(wù)規(guī)則、循環(huán)、接口和分包等。對(duì)于ｅ流程而言，盡管傳統(tǒng)的流程設(shè)計(jì)還在一定范圍內(nèi)存在，但是，傳統(tǒng)的“輸入——處理——輸出”已經(jīng)被商務(wù)規(guī)則、循環(huán)、接口和分包所代替。

    彼德·基恩在《流程優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中提出了“流程投入”(processinvestment)概念，目的在于讓企業(yè)從資產(chǎn)和負(fù)債的角度看待商務(wù)流程。資產(chǎn)流程可以帶來(lái)商業(yè)價(jià)值的增值，而對(duì)于負(fù)債流程，無(wú)論我們?nèi)绾芜\(yùn)作，它都只能帶來(lái)價(jià)值的損耗。作者認(rèn)為，ｅ流程是智能化資本的一種形式，是企業(yè)的一種無(wú)形資產(chǎn)。

    在企業(yè)流程再造中，誰(shuí)是主要障礙者：管理者還是員工？我們通常提到的托詞是：企業(yè)的員工素質(zhì)低，無(wú)法推動(dòng)信息管理。然而，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)行再造的最大障礙者是企業(yè)的高層管理者。雖然高層管理者對(duì)信息技術(shù)改造企業(yè)具有決定性影響作用，但人們往往看到：

•     高層管理者對(duì)短期利益比較感興趣，然而企業(yè)流程再造只能長(zhǎng)期見(jiàn)效；
•     高層管理者對(duì)信息科技缺乏認(rèn)識(shí)；
•     高層管理者將電腦應(yīng)用看作是營(yíng)運(yùn)事務(wù)，不是核心業(yè)務(wù)；
•     高層管理者認(rèn)為信息科技應(yīng)用的成效言過(guò)其實(shí)；
•     信息系統(tǒng)是技術(shù)方面專家的事情，與企業(yè)高層管理無(wú)關(guān)；
•     高層管理者不認(rèn)為信息是一種資源；
•     高層管理者要求對(duì)企業(yè)流程再造做出財(cái)務(wù)上的判斷，但是實(shí)際上卻很難實(shí)現(xiàn)。

    所以，我們認(rèn)為高層管理者是進(jìn)行企業(yè)流程再造的主要“障礙”，人們通常把它稱為“一把手工程”。因此，要切實(shí)推進(jìn)中國(guó)企業(yè)的信息化進(jìn)程，必須從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)抓起，從企業(yè)戰(zhàn)略入手。

    在企業(yè)流程再造的路徑上，是利用信息技術(shù)再造企業(yè)還是利用信息技術(shù)適應(yīng)企業(yè)？是模擬手工的做法還是定義新的工作方式？這里沒(méi)有一個(gè)固定的答案，需要具體分析現(xiàn)有信息系統(tǒng)和改進(jìn)的信息系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略的影響作用是高還是低，企業(yè)可以決定推進(jìn)改進(jìn)的速度，但是必須強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：再造企業(yè)流程絕對(duì)不是在現(xiàn)有流程之外，疊加一個(gè)新的流程。企業(yè)要防止重復(fù)建設(shè)流程，再造企業(yè)的目的是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的重新理解，是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)，而不是為了信息化而信息化，為了改造而改造，再造一定要有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高。

    企業(yè)流程再造是一次性到位、立刻見(jiàn)效，還是不斷改進(jìn)、長(zhǎng)期有效？企業(yè)流程再造，其實(shí)是技術(shù)創(chuàng)新和流程創(chuàng)新的一種相互合并。利用信息技術(shù)改造商業(yè)企業(yè)絕對(duì)不可能是“一夜暴富式”收到效果。根據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志的統(tǒng)計(jì)，50％至70％的再造工作，都沒(méi)有達(dá)到它們預(yù)期的成效。另外，麥肯錫公司的調(diào)查表明，68％的再造公司表示滿意。這意味著企業(yè)流程再造絕對(duì)不可能一次到位，企業(yè)流程再造必然是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，我們不能指望企業(yè)通過(guò)一次改造就可以萬(wàn)事大吉。因此，企業(yè)流程再造需要我們保持良好的心態(tài)和理性的認(rèn)識(shí)，循序漸進(jìn)，持之以恒。

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本文標(biāo)題：高管是流程再造的主要障礙

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