集體性的思維有時候會對原本可能是聰明絕頂?shù)钠髽I(yè)家產(chǎn)生從眾壓力，誤導(dǎo)他們作出錯誤的判斷，使得一些企業(yè)在諸如“自主創(chuàng)新”、“走出去”這一類“集體行為”中迷失自我，忘記自身的核心能力所在，而投入到并不擅長的活動中去。這就犯了戰(zhàn)略管理的大忌。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的本土思維

    記者：戰(zhàn)略管理學(xué)的一個基本原則是戰(zhàn)略必須與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)資源相匹配，但現(xiàn)實中戰(zhàn)略的長期性特點與短期內(nèi)的環(huán)境變化往往存在著矛盾，請問許老師，您怎么看待這一問題?

    許德音：這并不是對戰(zhàn)略的全面的理解。戰(zhàn)略并非一旦制定就不能調(diào)整，事實上，戰(zhàn)略的長期性并不是指“長期不變”性，而是說在每個時間點上所制定的戰(zhàn)略都著眼于一個較長期的目標(biāo)。從戰(zhàn)略框架的角度講，戰(zhàn)略是企業(yè)通過內(nèi)部的調(diào)整對外界環(huán)境做出的反應(yīng)，戰(zhàn)略本身包含著一個變動的因素在里面。

    比如說戰(zhàn)略理論中有一項十分重要的內(nèi)容是競爭者分析，是指企業(yè)本身做了什么事情并不能使遇到的問題得到解決，還要看競爭者會有什么變動，但企業(yè)在做戰(zhàn)略決策時并不知道競爭者會做什么的，所以戰(zhàn)略理論里面就包含了對競爭者以后會做什么樣的反應(yīng)進(jìn)行分析。如果分析并沒有到位或者競爭者的反應(yīng)與戰(zhàn)略制定時的分析是有偏差的，那么這時就要做進(jìn)一步的調(diào)整。事實上很多企業(yè)都有年度性的戰(zhàn)略評估，其中很重要的一個環(huán)節(jié)就是對外部環(huán)境作出新的判斷，特別是分析競爭者的反應(yīng)有沒有達(dá)到需要我們重新做戰(zhàn)略調(diào)整的地步，然后在此基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)行“長期”前瞻性的戰(zhàn)略決策。但是需要注意的是如果太有前瞻性，將戰(zhàn)略的地平線延伸得太遠(yuǎn)，可能會限制企業(yè)對新形勢的靈活反應(yīng)。

    記者：有些企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，并不能制定出很清晰的戰(zhàn)略，這可能會增加創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展阻力，那么創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何制定合適的戰(zhàn)略，您能否提供一些建議?

    許德音：先做計劃再實施是戰(zhàn)略管理學(xué)的主流，但并不是唯一的一種理論體系。戰(zhàn)略管理里面也有主張不做計劃，隨時隨地按照環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，比如明茨伯格，他主張戰(zhàn)略的制定應(yīng)該自下而上的而不是自上而下的。戰(zhàn)略管理學(xué)的主流認(rèn)為，戰(zhàn)略制定應(yīng)該自上而下，首先由高層人員分析外部形勢以及內(nèi)部狀況，然后再制定相應(yīng)的戰(zhàn)略去實施。

    但明茨伯格恰恰相反，他認(rèn)為企業(yè)家在戰(zhàn)略制定之前是不知道該做什么的，主張在市場中先做最基本的業(yè)務(wù)，然后由市場業(yè)務(wù)人員傳遞在市場上什么產(chǎn)品是最有利潤的信息，然后制定相應(yīng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略也可以是通過市場反饋的信息來制定的。這是一種模式。我想中國很多創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家在實踐中是這么做的，至少是在某個階段是這么做的。

    記者：為保證決策得到順利的執(zhí)行，許多公司對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組，結(jié)果往往是仍然沒有達(dá)到理想的執(zhí)行結(jié)果，您認(rèn)為問題主要出現(xiàn)在哪里呢?

    許德音：戰(zhàn)略的主流思維方式是戰(zhàn)略先行，先分析內(nèi)外部環(huán)境和形勢，然后制定戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)的作用是配合戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略制定后就要求公司的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為能夠使戰(zhàn)略能夠展開。例如，如果公司制定了多元化戰(zhàn)略，就不應(yīng)讓單一部門來執(zhí)行多元化的公司戰(zhàn)略，一個比較好的解決方案是就要搭建多部門的公司結(jié)構(gòu)。舉個例子說，一個原來是從事鋼鐵業(yè)務(wù)的公司，現(xiàn)在想進(jìn)入紡織業(yè)，如果組織還是原來的鋼鐵產(chǎn)品部門，那么怎么應(yīng)付紡織業(yè)，這時組織結(jié)構(gòu)上就要求重新組建一個部門來配合多元化的戰(zhàn)略。

    現(xiàn)在我們也聽到過一些觀點認(rèn)為也許這么做太傷筋動骨了。有一個戰(zhàn)略就要求組織重新設(shè)計來為戰(zhàn)略服務(wù)，從實踐上講組織重新調(diào)整會帶來很大的成本，不是一點點的成本，而是涉及到整個公司上下的變化。因此，可能更好的解決方案是先看下自己是什么樣的組織，然后在這樣的范圍內(nèi)制定什么樣的戰(zhàn)略更合適。實際上這與經(jīng)典的戰(zhàn)略思想是有一定沖突的，究竟怎樣做更好，我想這不是一個理論問題而是一個實踐問題。

    記者：柳傳志先生在不同場合表達(dá)過搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍這么一個觀點，您怎么看待呢?

    許德音：我聽到過柳先生這么說過，并做過一些解釋，但是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍是有因果關(guān)系還是只是三個方面，我并沒有搞清楚。根據(jù)團(tuán)隊成員的組成定戰(zhàn)略，乍一聽好像與戰(zhàn)略管理思維并不一致，戰(zhàn)略管理的思想肯定是定什么戰(zhàn)略，然后再去找人執(zhí)行。我想他這么說的其中一個可能性是人才是有限的，我們只有這樣的人，如果戰(zhàn)略制定后找不到相應(yīng)的人，也是沒有用。從某種意義上說這與戰(zhàn)略管理理論并不相悖，因為戰(zhàn)略管理理論認(rèn)為外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境對戰(zhàn)略的限制作用很大，企業(yè)家并不是不考慮這個限制。所以我想柳傳志先生的這個觀點在當(dāng)時的情景下是有一定原因的，在一定的范圍內(nèi)，這個經(jīng)驗可以復(fù)制的，但是這個復(fù)制并不是無限的，我相信沒有一個企業(yè)的一套做法可以永遠(yuǎn)延續(xù)下去，尤其是到國際市場以后，與原來的情況相差很大。存在一個有效率的國際經(jīng)理人市場，那么是先定戰(zhàn)略還是先搭班子就可以重新考慮了。

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本文標(biāo)題：戰(zhàn)略管理與中國企業(yè)

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