企業(yè)采購管理是工商企業(yè)為實現(xiàn)營利的目標(biāo)，通過為用戶提供最終產(chǎn)品或服務(wù)而購買相關(guān)生產(chǎn)資料的經(jīng)營活動。中國企業(yè)的采購管理在計劃經(jīng)濟時期改革開放前先后經(jīng)歷了從無制度、無考核采購管理到有制度、無考核采購管理。國有企業(yè)特別是中央企業(yè)承擔(dān)著重要的歷史使命，迫切需要在采購管理中實行有量化、有制衡的管理，以期以最優(yōu)的性價比與效率，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)低價高效的目標(biāo)。本文在對企業(yè)采購管理中流程、主要風(fēng)險點等理論進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合國有企業(yè)特別是中央企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀、存在的主要問題，并對照采購管理較為先進(jìn)的通用電器，從權(quán)力制衡的視角出發(fā)，探究我國國有企業(yè)科學(xué)、高效的采購管理制度安排。

一、企業(yè)采購管理的流程與主要風(fēng)險點

    (一)企業(yè)采購管理的流程

    1．采購管理計劃。采購管理計劃是綜合考慮各種影響因素的條件下，對本企業(yè)的采購管理目標(biāo)，國家相關(guān)政策、體制進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，對采購活動做出具體的安排和規(guī)劃。

    2．供應(yīng)商的選擇。為了保證采購產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)良、價格便宜、交貨及時和技術(shù)先進(jìn)，要對相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行篩選、認(rèn)證。通過分析這些信息，評估供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性以及其綜合競爭能力，將符合企業(yè)要求的備選為供應(yīng)商。

    3．訂單的跟蹤與矯正。采購部門跟蹤訂單解決與供應(yīng)商的糾紛和投訴，負(fù)責(zé)與物料、倉庫、財務(wù)、技術(shù)研發(fā)等部門的協(xié)調(diào)溝通。

    4．采購商品的驗收。安排供應(yīng)商在規(guī)定的時間將規(guī)定數(shù)量的物資交到指定地點，采購到貨后，由質(zhì)量檢驗對物料進(jìn)行檢驗、檢驗結(jié)果錄入到貨單，安排物料的入庫，并交付使用部門。

    5．采購管理績效評價。根據(jù)本企業(yè)確定的采購管理目標(biāo)，對采購管理活動的全過程所涉及到的部門、人員，供應(yīng)商進(jìn)行考核、監(jiān)督、評價和反饋等。

    (二)企業(yè)采購管理的主要風(fēng)險點

    在整個采購流程中，能否建立起一套能夠?qū)Ω鞑块T、主要人員起到制衡作用的制度是整個采購制度的主要風(fēng)險點。

二、我國國有企業(yè)采購管理的現(xiàn)狀采購管理流程采購管理的主要風(fēng)險點

    (一)整體上有了較大的變化與提高

    隨著1999年《國有工業(yè)企業(yè)物資采購管理暫行規(guī)定》的出臺，在保證國有企業(yè)采購制度的落實，抵制各種關(guān)系采購、人情采購，規(guī)避采購過程中的腐敗發(fā)生方面發(fā)揮了積極性作用進(jìn)入21世紀(jì)，眾多的國有企業(yè)特別是中央企業(yè)將集中采購、網(wǎng)上采購、招標(biāo)采購等先進(jìn)采購方法相結(jié)合，大大降低了企業(yè)的物料成本，節(jié)省了時間，加速了產(chǎn)品的產(chǎn)銷效率、安全性與企業(yè)競爭力。

    (二)涌現(xiàn)了一批有成功采購管理經(jīng)驗的企業(yè)

    1．中國移動的集中采購。中國移動對于大宗的原材料在每年年末編制一次采購計劃，然后按照采購計劃統(tǒng)一由集團采購管理部門與廠家或中間商進(jìn)行聯(lián)系、談判、簽訂合同等有關(guān)手續(xù)；其他輔助材料由各分公司的物資配送中心統(tǒng)一編制采購計劃，供應(yīng)部門確定輔助材料的采購價格，再進(jìn)行簽訂合同、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)等有關(guān)手續(xù)。

圖1 采購管理流程與主要風(fēng)險點示意圖

    2．中國石化、中國移動的網(wǎng)上采購。中國石化通過集中網(wǎng)上采購，改變了傳統(tǒng)手工操作模式，全面實現(xiàn)了電子化，大幅提高了訂單提報、詢價、報價等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的工作效率。到2009年年底，中國移動總部和省公司兩級集中采購總額約占全集團物資采購的95％，按照“一個門戶、兩個平臺”(即供應(yīng)商門戶，企業(yè)對企業(yè)(B2B)互聯(lián)交易平臺、電子采購平臺)的架構(gòu)。

    3．東風(fēng)汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟型采購。東風(fēng)汽車公司與供應(yīng)商關(guān)系正在從簡單的供求雙方的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，很多新開發(fā)產(chǎn)品的零部件在設(shè)計就讓核心供應(yīng)商參與其中，核心供應(yīng)商逐步成為東風(fēng)汽車的設(shè)計部和工廠。

    (三)企業(yè)采購管理水平參差不齊

    1．對供應(yīng)商的選擇上存在明顯差異。在對供應(yīng)商的認(rèn)證和審核上有些制度比較成熟國有企業(yè)的做法走在行業(yè)前列，例如中國移動采用“五大常委”表決制，即由5個常規(guī)職能部門的負(fù)責(zé)人對供應(yīng)商的資質(zhì)進(jìn)行評價，做出決策。而大多數(shù)國有企業(yè)是由采購部門選取幾家供應(yīng)商進(jìn)行比價之后，直接由項目負(fù)責(zé)人決定供應(yīng)商的人選。

    2．對供應(yīng)商考核的科學(xué)性、有效性存在差別。在對供應(yīng)商的考核上，一些管理規(guī)范的國有企業(yè)能夠在日常的供貨中記錄供應(yīng)商到貨質(zhì)量檢驗記錄，交期記錄等，進(jìn)行匯總和審核。而相當(dāng)一部分國有企業(yè)對供應(yīng)商的考核局限于定性的主觀判斷，缺乏規(guī)范的流程。

    3．采購產(chǎn)品的質(zhì)量監(jiān)督完善性上差異。部分國有企業(yè)能夠從供應(yīng)商采購原材料，原材料的質(zhì)量檢驗，生產(chǎn)過程全程監(jiān)控，定期抽檢樣品保證從源頭到最終入庫都得到控制。然而大多數(shù)國有企業(yè)對質(zhì)量的監(jiān)督集中在到貨檢驗環(huán)節(jié)。這樣不僅不容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，而且也難以及時解決出現(xiàn)的殘次品問題，對生產(chǎn)線造成延誤。

    4．國有母子公司存在較大差異。即使在較為優(yōu)秀的央企內(nèi)部，集團與分公司、子公司的采購管理水平也存在較大差別。

三、我國國有企業(yè)采購管理存在的主要問題

    (一)采購管理制度不系統(tǒng)、不統(tǒng)一

    集團公司有著大量的采購管理規(guī)章制度，但這些制度并不完善，大都是在集中于微觀層面的具體操作，從宏觀層面看集團公司對采購管理整體決策體系相對欠缺。采購管理僅僅是在集團公司內(nèi)部以及集團公司各子公司、分公司之間的協(xié)調(diào)，而各子公司、分公司之間在協(xié)同方面存在較多障礙，更談不上與下游客戶和供應(yīng)商之間的協(xié)同。在國有企業(yè)生產(chǎn)部門盡管其對采購環(huán)節(jié)、市場行情缺乏了解，但對采購部門的意見經(jīng)常采取強硬態(tài)度。而負(fù)責(zé)采購部門對于需要合作的問題缺乏熱情，從而使得使用部門與采購部門沖突頻發(fā)，在出現(xiàn)爭議時，容易扯皮，推卸責(zé)任。

    (二)制度規(guī)范性差，信息化程度低，可追溯性差

    目前并沒有一部完整的制度來規(guī)范國有企業(yè)的采購行為。而對于國有企業(yè)來說，能夠?qū)ｉT就采購流程和制度制定標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法的也僅僅是少數(shù)。同時，制度多數(shù)沒有細(xì)化和量化。很多采購的途徑和技巧無法形成固定的文檔供之后的采購員參考，也使得對采購績效的考核和采購行為的審計變得無從下手，不可追溯。加之，國有企業(yè)采購信息管理多數(shù)尚處于信息輸入階段，缺乏對相關(guān)信息分析，阻礙了采購管理制度的信息化。

    (三)有采購制度，沒有考核

    許多國有企業(yè)在對供應(yīng)商績效和在對采購活動中有相應(yīng)的制度規(guī)定，但對部門及相關(guān)采購人員的考核普遍缺乏正式的采購目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致制度沒有約束力，缺乏可執(zhí)行性。在采購中重大問題則是依賴領(lǐng)導(dǎo)決策，而對領(lǐng)導(dǎo)決策又缺乏有效制衡機制，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)采購決策過程帶有一定的主觀性、隨意性和盲目性，盡管執(zhí)行相關(guān)的集中招標(biāo)采購制度，但多數(shù)是走過場；建立了相應(yīng)的采購反饋監(jiān)督制度，但執(zhí)行普遍滯后、懲罰無力，使企業(yè)蒙受經(jīng)濟損失。

    (四)考核指標(biāo)不細(xì)、不定量化、不可操作、不可考核

    多數(shù)國有企業(yè)對供應(yīng)商的評價主要根據(jù)其供貨質(zhì)量記錄和供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系狀況，但因供應(yīng)商數(shù)量較多，考核上難以操作，很多考核流于形式。許多企業(yè)采購管理存在評價指標(biāo)不科學(xué)、不健全，難以操作，無法落實到具體人員的實際問題。

    (五)缺乏相應(yīng)的制衡機制

    由于缺乏縱向與橫向的制衡，責(zé)權(quán)不明確，部分人員為逃避國有集團集中決策和監(jiān)管，將物資“化整為零”進(jìn)行采購。而采購部門在資金充裕和預(yù)算有剩余的時期，大量采購，占壓大量資金。同時企業(yè)的采購活動主要由采購管理部門操作，其他部門缺少發(fā)言權(quán)，不能客觀系統(tǒng)地反映供應(yīng)商、采購管理部門的總體績效水平。對采購活動多數(shù)沒有做到事前參與、事中監(jiān)督、事后控制，采購決策權(quán)力集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)手中，對領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)沒有制衡機制，處于失控狀態(tài)。

四、通用電氣(中國)采購管理權(quán)力制衡的實踐及經(jīng)驗

    通用電氣作為歷史悠久的跨國企業(yè)，涉足的領(lǐng)域遍布各行各業(yè)，在采購管理中不僅采用了全球通用的管理方法，也更多的根據(jù)中國經(jīng)濟和行業(yè)特點做出調(diào)整，其采購管理實踐的特色主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

    (一)采購流程的規(guī)范化

    在通用內(nèi)部的采購管理規(guī)范中，有專門針對流程設(shè)計的文檔，采購部各個職能部門都要嚴(yán)格按照事先制定好的步驟來完成采購過程，具體如圖2。

圖2 通用電氣采購流程圖

    (二)采購部門組織分工明確、相互制衡

    通用電氣采購部的內(nèi)部組織分工細(xì)致而且相互制約，包括以下幾個方面：

    1．對采購業(yè)務(wù)的分類。通用電氣采購團隊總體可以分為直接否采購和間接采購。這樣可以根據(jù)采購物品種類的不同區(qū)分重要性，并且以此為依據(jù)確定采購成員的組成以及流程規(guī)范的嚴(yán)格程度。

    2．采購主管權(quán)限的相互制約。采購經(jīng)理下屬的團隊可以分成兩種：一種是以項目為依托組成的采購主管，另一種是根據(jù)產(chǎn)品類別劃分采購主管。項目采購主管更多地著眼于某一階段項目的順利進(jìn)行，需要協(xié)調(diào)服務(wù)于該項目的幾個供應(yīng)商之間的關(guān)系，確保質(zhì)量和交期等；而產(chǎn)品采購主管由于要重點培養(yǎng)一些可以長期依賴的供應(yīng)商，因此更多的精力投放在盡可能的降低價格，維持與供應(yīng)商的長期合作等。另外，設(shè)立供應(yīng)商質(zhì)量工程師團隊，專注于對供應(yīng)商提供產(chǎn)品的質(zhì)量控制和過程監(jiān)督。經(jīng)驗點：通用電氣采購組織設(shè)計的經(jīng)驗點在于即使同在采購部的隸屬下也可以設(shè)計不同利益訴求為基礎(chǔ)的獨立團隊，彼此相互制約，必要時又可以相互支持。

    (三)采購權(quán)的動態(tài)轉(zhuǎn)移

    通用電氣在某個物料或者某個供應(yīng)商提供的一類產(chǎn)品趨于穩(wěn)定后將該物料的采購權(quán)從采購部轉(zhuǎn)移到物料部門，也就是該物料的最終使用部門，其優(yōu)勢和客觀性在于：將采購權(quán)轉(zhuǎn)移的好處。首先，某一種物料如果改由物料部門來向供應(yīng)商下訂單，會縮短流程，提高效率；同時，如果某個采購主管與供應(yīng)商長期接觸和合作后，難免會出現(xiàn)共同徇私的風(fēng)險。通用將采購權(quán)轉(zhuǎn)移給物料部門后就可以由物料來決定什么時間按照之前協(xié)定好的價格購買多少數(shù)量的物料，減少采購主管的干預(yù)，也減少供應(yīng)商提供賄賂的動力。經(jīng)驗點：通用將采購權(quán)轉(zhuǎn)移的做法告訴我們，雖然采購部門是采購活動的主要載體，但采購部職責(zé)的重點應(yīng)放在不斷尋求開發(fā)新的供應(yīng)商，談判價格上，完成了這兩個步驟之后可以考慮適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，將量產(chǎn)的采購權(quán)轉(zhuǎn)移給物料的使用部門，在需要的時候給予支持而不是全程參與采購的物流過程。

    (四)供應(yīng)商的開發(fā)和選擇明細(xì)化

    通用電氣對供應(yīng)商的開發(fā)流程如圖3所示，在開發(fā)的過程中，需要不同部門對供應(yīng)商的各項認(rèn)證資格進(jìn)行考核，為今后供應(yīng)商資格的確認(rèn)提供參考。供應(yīng)商的資格確認(rèn)種類根據(jù)采購產(chǎn)品或服務(wù)的類型和重要性，以及產(chǎn)品或服務(wù)對最終產(chǎn)品質(zhì)量的影響不同而不同。經(jīng)驗點：供應(yīng)商的選擇是采購的第一道關(guān)口，選擇可靠優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商才能保證產(chǎn)品質(zhì)量。在這一環(huán)節(jié)，通用的經(jīng)驗是對不同重要程度的供應(yīng)商采購不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。對于那些關(guān)系到量產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商需要嚴(yán)格按照事先已經(jīng)形成的固化標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行資格認(rèn)證，并且每一個步驟需要獨立的采購部的不同團隊來完成批準(zhǔn)和審核。

圖3 通用電氣(中國)供應(yīng)商開發(fā)流程圖

    (五)供應(yīng)商考核的定期化、定量化與固化

    供應(yīng)商監(jiān)測的目的在于衡量供應(yīng)商績效并且執(zhí)行對供應(yīng)商的績效考核，這部分由采購主管完成。每月績效跟蹤包括下列方面：質(zhì)量方面：每3個月針對每個供應(yīng)商提供一份驗收與缺陷記錄；交付方面：提供一份實際交付日期與采購系統(tǒng)記錄日期之比較的文件，并且記錄交付延遲百分比及交付提交百分比；價格績效：每月提供一份供應(yīng)商材料價格指數(shù)的記錄。經(jīng)驗點：對供應(yīng)商進(jìn)行確實可行的考核是保證采購績效的必要途徑。很多企業(yè)也對供應(yīng)商有考核的措施，但只有考核標(biāo)準(zhǔn)明確，指標(biāo)細(xì)化量化，并且形成固化的制度規(guī)范才能為使考核辦法落到實處，發(fā)揮其效力。

    (六)采購質(zhì)量控制的獨立與全程化

    在通用對于采購物料的質(zhì)量控制有明確規(guī)定各個主體的職責(zé)范圍：責(zé)任采購主管負(fù)責(zé)制訂供應(yīng)商產(chǎn)品驗證要求；供應(yīng)商應(yīng)確保符合產(chǎn)品驗證要求；設(shè)計工程部門負(fù)責(zé)定義產(chǎn)品要求，定義針對產(chǎn)品性能的任何特殊驗證要求，并確保所定義的在制造時可使用現(xiàn)有的可重復(fù)和可再生的技術(shù)加以衡量。設(shè)計工程部門還應(yīng)負(fù)責(zé)在修訂控制工程文件中記錄所有這些要求；供應(yīng)商質(zhì)量工程師或同性質(zhì)人員有責(zé)任協(xié)助制訂產(chǎn)品要求并與設(shè)計工程部門定義特殊的驗證要求，以及確保供應(yīng)商遵循產(chǎn)品驗證要求。

    經(jīng)驗點：通用對于采購物料的質(zhì)量控制經(jīng)驗可以大致歸結(jié)為三點：(1)明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工程師在最初設(shè)計圖紙時已經(jīng)將每個部件需要達(dá)到怎樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的說明；(2)全過程控制，在供應(yīng)商進(jìn)行生產(chǎn)之前，確保供應(yīng)商了解圖紙的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)過程中，也會定期要求供應(yīng)商出具質(zhì)量報告；在發(fā)貨之前，采購部會就供應(yīng)商一段時間以來的生產(chǎn)狀況出具評估報告；(3)設(shè)置專門的職位—供應(yīng)商質(zhì)量工程師形成制衡機制。

五、完善我國國有企業(yè)采購管理權(quán)力制衡機制的關(guān)鍵點與措施

    (一)建立有客觀標(biāo)準(zhǔn)的定量考核制度

    1．對供應(yīng)商建立客觀、定量的標(biāo)準(zhǔn)化考核。(1)嚴(yán)格實行資格預(yù)審制。供應(yīng)商資格預(yù)審制要求所有供應(yīng)商必須經(jīng)過事先考核、評價和資格審查，合格后方可進(jìn)入供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。(2)建立供應(yīng)商年審制度。每年對供應(yīng)商各種資質(zhì)審查確認(rèn)，每年對供應(yīng)商整體實力、供應(yīng)保障能力、供應(yīng)風(fēng)險進(jìn)行綜合評估，提報年審結(jié)論。(3)建立業(yè)績引導(dǎo)訂貨機制。依據(jù)供應(yīng)商動態(tài)量化考核評分排序和年審評價結(jié)果，擇優(yōu)確定的主力供應(yīng)商群體，業(yè)績差的供應(yīng)商暫停交易資格或予以淘汰。(4)建立供應(yīng)商獎懲制度。給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟和社會效益的供應(yīng)商，根據(jù)貢獻(xiàn)大小給予嘉獎。同時，將有質(zhì)量問題、延遲交貨問題、廉潔從業(yè)等問題的供應(yīng)商匯總并記錄在案。

    2．對采購人員建立客觀、定量標(biāo)準(zhǔn)的考核。對采購部門關(guān)鍵職位嚴(yán)格的招聘與選拔過程本身就可以形成對采購人員的競爭壓力，而合理的考評體系也能激勵購人員之間的競爭，包括通用電氣在內(nèi)的跨國公司有許多經(jīng)驗可以借鑒，其中的精髓是量化業(yè)務(wù)目標(biāo)和等級評價。

    (二)以信息化為平臺，對定量考核數(shù)據(jù)化，形成永久性可追溯機制

    將考核定量化、剛性化、固化，實現(xiàn)有考核可考核的無縫制衡必須依賴于企業(yè)的信息化管理體系的建設(shè)。首先是將采購過程中的相關(guān)信息在企業(yè)局域網(wǎng)上公開。同時，利用信息管理體系既可將采購需求、價格決策、簽訂合同、計劃審批、產(chǎn)品檢驗等環(huán)節(jié)分離的同時，實現(xiàn)各部門、相關(guān)人員有效的銜接，實現(xiàn)集中權(quán)力的高效分散化，解決采購環(huán)節(jié)暗箱操作問題。對于供應(yīng)商的管理，具體而言：(1)各集團企業(yè)應(yīng)通過信息化規(guī)范供應(yīng)商準(zhǔn)入與現(xiàn)場考察評價模版，統(tǒng)一供應(yīng)商準(zhǔn)人與現(xiàn)場考察的評價標(biāo)準(zhǔn)和程序。(2)供應(yīng)商目錄制。采購部門利用信息管理系統(tǒng)嚴(yán)格按供應(yīng)商許可供應(yīng)產(chǎn)品目錄采購，不得向供應(yīng)商采購超出其許可供應(yīng)范圍的物資。(3)利用信息管理系統(tǒng)從供應(yīng)商整體實力、供應(yīng)份額、合同執(zhí)行、網(wǎng)上報價及供應(yīng)商獎懲情況五個方面，對供應(yīng)商進(jìn)行動態(tài)量化考核，考核評分結(jié)果通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)匯總、統(tǒng)計實時更新并記入供應(yīng)電子商檔案。(4)矯正機制。根據(jù)企業(yè)所需物料的性質(zhì)決定檢測與驗收的標(biāo)準(zhǔn)與人員的設(shè)置與權(quán)限，利用信息系統(tǒng)及時與供應(yīng)商進(jìn)行溝通。

    (三)科學(xué)運用采購集中機制，并因企制宜地處理好集權(quán)與分權(quán)的度和界限

    1．重視、堅持以集中采購為主。集中采購部門通過對各種需求的集中和統(tǒng)一，生成最終的采購訂單，降低了企業(yè)采購成本。然而，集中采購模式也存在一定缺陷。首先，集中采購缺乏靈活性，集中采購無法滿足各個部門對物料及時性的要求。其次，采購權(quán)限的集中，這時如何避免采購部門自身的腐敗問題，有賴于公司制衡機制的不斷完善。

    2．要處理好集權(quán)與分權(quán)的度。處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，計劃、使用、設(shè)計、監(jiān)督、供應(yīng)等部門共同決策、相互制衡，然而鑒于其存在的效率缺陷，更多的國有企業(yè)在實際操作中應(yīng)采用一種更為合理的、復(fù)合型采購組織模式。

    復(fù)合型采購組織模式并不是集中采購模式和分散采購模式的簡單結(jié)合，而是采購權(quán)限在企業(yè)總體層面和各制造部門層面上合理分配，實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有機統(tǒng)一。

    (四)強化和完善采購的監(jiān)督、制衡機制

    1．上級、監(jiān)督部門對下級與采購部門的監(jiān)督。在采購計劃的審批中，實行一站式聯(lián)合辦公審批制度，減少、杜絕人為因素對采購需求計劃的干預(yù)。讓紀(jì)委、審計等監(jiān)督部門全程參與到采購活動中。從員工代表中聘請?zhí)匮�監(jiān)督員，對企業(yè)采購行為進(jìn)行公開民主評議和監(jiān)督舉報，采購監(jiān)督與采購管理必須分工明確、權(quán)責(zé)清晰，嚴(yán)格按規(guī)章制度和程序辦事，只有這樣才能真正實現(xiàn)陽光采購。

    2．采購管理部門間的制衡。采購部門自身應(yīng)建立規(guī)范的內(nèi)部管理制度，確定相關(guān)采購人員的權(quán)責(zé)，建立決策民主、權(quán)力受控的采購管理機制。采購計劃申請權(quán)主要由使用部門行使掌握。而決策權(quán)的行使須民主、公開、透明，對重大采購活動應(yīng)采取集體決策。采購管理部門負(fù)責(zé)對決策通過的采購計劃進(jìn)行詢價。在議價過程中財務(wù)部門應(yīng)適時介入。驗收結(jié)算權(quán)由采購、使用單位及財務(wù)部門共同掌握。

    3．采購管理部門內(nèi)部的各分工部門之間的制衡。首先，設(shè)置供應(yīng)商資格審查部門，職責(zé)在于確認(rèn)相關(guān)質(zhì)量認(rèn)證程序和文件是否符合規(guī)范，并且實地考察供應(yīng)商內(nèi)部的質(zhì)量流程管理和控制，生產(chǎn)安全環(huán)境，確定供應(yīng)商是否具備相應(yīng)的質(zhì)量資格；同時，設(shè)置對供應(yīng)商生產(chǎn)的監(jiān)控、協(xié)調(diào)部門。要對任何不符合企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的部件和服務(wù)加以控制；另外，該機構(gòu)應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)，定期與自己負(fù)責(zé)的供應(yīng)商溝通，對樣品進(jìn)行抽檢。供應(yīng)商遇到任何技術(shù)質(zhì)量問題可以向采購部門的工程師，征詢解決意見，將隱患控制在源頭，兩部門間相互制衡實現(xiàn)對供應(yīng)商的管理。

    4．驗收、使用部門的信息反饋和定量評價。物料驗收、使用部門應(yīng)該在每次接收貨物時都將質(zhì)量檢驗和到貨時間輸入系統(tǒng)進(jìn)行記錄，之后定期由數(shù)據(jù)部門進(jìn)行統(tǒng)計核算，得出供應(yīng)商在這一階段的績效數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)必須由驗收使用部門反饋到采購部，作為衡量在對采購部門及相關(guān)采購人員工作績效做出相應(yīng)評價，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議。而采購部門及其采購人員根據(jù)驗收、使用部門的評價及其建議，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施，并在下個考核季度總結(jié)上次的矯正是否有效。 

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/

本文標(biāo)題：國有企業(yè)采購管理中的權(quán)力制衡

本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/support/1112186368.html