筆者所在的TT企業(yè)正處于快速發(fā)展的過(guò)程中，隨著企業(yè)的發(fā)展，項(xiàng)目也在不斷增加，這些項(xiàng)目在并行實(shí)施過(guò)程中，必然加劇資金、時(shí)間、人力等資源方面的爭(zhēng)奪，成為阻礙企業(yè)管理發(fā)展的瓶頸。如何有效平衡資源、協(xié)調(diào)好多個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)綜合目標(biāo)也是近來(lái)學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。因仃企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中比一般工程企業(yè)面臨著更多的不確定性和環(huán)境的動(dòng)態(tài)性，給多項(xiàng)目管理的實(shí)施帶來(lái)更大的難度。本文就是結(jié)合IT企業(yè)項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，對(duì)多項(xiàng)目管理的實(shí)施要點(diǎn)展開(kāi)分析。

1 多項(xiàng)目管理的產(chǎn)生

    說(shuō)到多項(xiàng)目管理我們先來(lái)了解一下項(xiàng)目管理的發(fā)展史。項(xiàng)目管理通常被認(rèn)為是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，可以籠統(tǒng)地劃分為兩個(gè)階段:80年代之前為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理階段，80年代之后為現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段。進(jìn)人九十年代以后，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期探索總結(jié)，在發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)代項(xiàng)目管理逐步發(fā)展成為獨(dú)立的學(xué)科體系和行業(yè)，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。一般的項(xiàng)目管理理論主要是關(guān)于單項(xiàng)目管理，主要內(nèi)容不外是項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)基本過(guò)程。然而隨著項(xiàng)目的不斷增多，如何從企業(yè)的總體目標(biāo)出發(fā)，統(tǒng)籌管理各項(xiàng)目以實(shí)現(xiàn)利益最大化，就成了項(xiàng)目管理的新課題。多項(xiàng)目管理也就應(yīng)運(yùn)而生了。

    多項(xiàng)目管理是站在企業(yè)層面對(duì)現(xiàn)行組織中所有的項(xiàng)目進(jìn)行篩選、評(píng)估、計(jì)劃、執(zhí)行與控制的項(xiàng)目管理方式。它是在假定存在多個(gè)項(xiàng)目的前提下，如何協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有項(xiàng)目資源、獲取最佳項(xiàng)目實(shí)施組合的管理過(guò)程。未來(lái)多項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)主要有:

    （1）領(lǐng)域范疇不斷擴(kuò)展：從工程技術(shù)領(lǐng)域多項(xiàng)目管理擴(kuò)展到其它領(lǐng)域多項(xiàng)目管理，從企業(yè)內(nèi)部多個(gè)項(xiàng)目協(xié)調(diào)到跨國(guó)界、跨文化項(xiàng)目的增加，對(duì)不同種族、背景和不同商業(yè)行為項(xiàng)目管理體系的研究會(huì)越來(lái)越多。

    （2）未來(lái)項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略需求更加緊密相連：隨著高新技術(shù)和多項(xiàng)目管理的需求增大，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行項(xiàng)目資源分配體系的建立成為必然，這將使多項(xiàng)目管理出現(xiàn)虛擬化、分布化、復(fù)雜化和信息密集等明顯的特征。

    （3）多學(xué)科知識(shí)的交融：在需求的催動(dòng)下，其理論與方法成為集管理、信息技術(shù)等多領(lǐng)域知識(shí)為一體的綜合性交叉學(xué)科。包括各種不同類別項(xiàng)目所共同需要的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí)和各應(yīng)用領(lǐng)域項(xiàng)目所需要的特殊管理知識(shí)，并逐步形成一種管理規(guī)則和一種管理文化。

    （4）多項(xiàng)目管理信息技術(shù)支撐平臺(tái)的建立：客戶應(yīng)用需求的驅(qū)使和信息技術(shù)的成熟，項(xiàng)目集群管理軟件用來(lái)監(jiān)控多個(gè)項(xiàng)目并協(xié)調(diào)資源分配，使不同距離的團(tuán)隊(duì)共同協(xié)作，分享信息，以改善項(xiàng)目生命期內(nèi)的決策和信息的溝通。

    對(duì)IT企業(yè)來(lái)說(shuō)，多個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和良好的多項(xiàng)目管理可以降低項(xiàng)目成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置，從而提高企業(yè)的利潤(rùn)率。

2 多項(xiàng)目管理實(shí)施的難點(diǎn)

    2.1IT企業(yè)開(kāi)展多項(xiàng)目管理活動(dòng)的分析

    筆者所在的IT企業(yè)基本方向是走IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))模式，組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制。通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的摸索，針對(duì)服務(wù)客戶的行業(yè)特點(diǎn)，以及企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)建立了比較成熟的單項(xiàng)目管理體系。在應(yīng)對(duì)單個(gè)客戶需求時(shí)，可能具有較好的彈性及其應(yīng)變優(yōu)勢(shì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也可以對(duì)資源進(jìn)行有效協(xié)調(diào)指揮，但當(dāng)項(xiàng)目增加到一定程度時(shí)，勢(shì)必又要增加管理層次來(lái)保證有效的領(lǐng)導(dǎo)，這就與其精干、扁平化的組織結(jié)構(gòu)相違背。另外IT項(xiàng)目還涉及信息系統(tǒng)應(yīng)用單位的組織、管理的調(diào)整與經(jīng)營(yíng)過(guò)程、業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，單靠信息技術(shù)是無(wú)能為力的，這些促使企業(yè)之間的依存關(guān)系日漸加強(qiáng)，往往需要根據(jù)企業(yè)的環(huán)境變化進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整或重新安排。因而企業(yè)在堅(jiān)守核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，應(yīng)建立項(xiàng)目篩選矩陣（Project screening matrix）,從各種項(xiàng)目建議中選擇那些對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略做出最大和最平衡貢獻(xiàn)的項(xiàng)目，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，使企業(yè)有限資源分配到正確合適的項(xiàng)目中。

    2.2多項(xiàng)目管理實(shí)施的難點(diǎn)

    多項(xiàng)目管理的產(chǎn)生和需求原因來(lái)自多方面，既是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境轉(zhuǎn)變的結(jié)果，也是企業(yè)外部因素所致。這些因素將集中表現(xiàn)在企業(yè)分工與組織的變化、開(kāi)發(fā)技術(shù)的變化、技術(shù)和管理的創(chuàng)新等方面。IT企業(yè)和一般工程企業(yè)相比，有其自身優(yōu)勢(shì)但受技術(shù)更新程度、IT項(xiàng)目特殊化和其資源的限制，往往使得這些因素給多項(xiàng)目管理的實(shí)施帶來(lái)更突出的影響。這些因素將集中表現(xiàn)在：

    （1）項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的適應(yīng)程度。

    管理層批準(zhǔn)了項(xiàng)目后，企業(yè)就要面臨項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇，企業(yè)可以選擇傳統(tǒng)的職能型組織、獨(dú)立的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或某種形式的矩陣結(jié)構(gòu)，但事實(shí)上是：即便結(jié)構(gòu)相同的企業(yè)，項(xiàng)目管理方式也會(huì)存在很大的差異，歸根到底也是組織文化的差異，它對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生直接的影響。另外，大多數(shù)IT企業(yè)將研發(fā)、銷售和財(cái)務(wù)等專業(yè)人才分配到不同部門，這種自然的歸類所形成的工作方式、習(xí)慣、規(guī)范和價(jià)值觀將會(huì)阻礙不同職能領(lǐng)域的“整合”。這種潛伏的障礙給項(xiàng)目提出一個(gè)難題：項(xiàng)目管理權(quán)威在等級(jí)結(jié)構(gòu)中如何確定并使之合法。隨著項(xiàng)目管理方式的變化，組織生活激烈的重構(gòu)，IT企業(yè)還會(huì)將項(xiàng)目工作中的重要部分外包出去，面臨“虛擬管理”問(wèn)題。而且IT企業(yè)中關(guān)鍵性部門的經(jīng)理或?qū)ζ髽I(yè)利潤(rùn)有著直接影響的人能對(duì)另外一個(gè)并非他們直接負(fù)責(zé)的部門的運(yùn)作和決策制定并實(shí)施顯著的影響，這些將明顯增加企業(yè)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)選擇的難度。

    （2）小項(xiàng)目大問(wèn)題

    日益增加的競(jìng)爭(zhēng)使得顧客滿意程度自身得到一種溢價(jià)，客戶提出的特定需求往往需要企業(yè)迎合其定制的產(chǎn)品和服務(wù)，從而有更多的職能人員扮演著項(xiàng)目經(jīng)理的角色。這些項(xiàng)目的并行實(shí)施面臨的最大困難就是多項(xiàng)目管理組織環(huán)境（Multi-project management）的建立以及對(duì)支持組織戰(zhàn)略的小項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化排序的組合過(guò)程。然而令企業(yè)管理者感到困惑的是：小項(xiàng)目不會(huì)占用稀缺資源或資金，各項(xiàng)目對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)價(jià)值又不大，但實(shí)行的結(jié)果往往是管理的低效率，企業(yè)的整體利潤(rùn)不見(jiàn)增長(zhǎng)，然而客戶的滿意度要求又不得不需要項(xiàng)目經(jīng)理把項(xiàng)目維持下去。這種小項(xiàng)目反映出來(lái)的大問(wèn)題在IT企業(yè)中顯得尤為突出，當(dāng)然這在其他行業(yè)中也是普遍存在的。

    （3）多項(xiàng)目管理中的協(xié)調(diào)問(wèn)題

    在多項(xiàng)目環(huán)境中，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的總體目標(biāo)是所有項(xiàng)目的共同成功而非個(gè)別項(xiàng)目的成功。但遺憾的是每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)傾向于選擇對(duì)自己項(xiàng)目有利的行為，使自己項(xiàng)目得到高層最大的支持，從而獲取較高的資源優(yōu)先級(jí)別。一旦各個(gè)項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)溝通不暢，將會(huì)出現(xiàn)以下最常見(jiàn)的問(wèn)題：全面性的進(jìn)度滑坡，一個(gè)項(xiàng)目的延遲造成其它項(xiàng)目的連鎖反應(yīng)；資源利用效率低，出現(xiàn)不和諧的波峰和波谷；關(guān)鍵資源“瓶頸”使多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施耽誤。每個(gè)企業(yè)的資源有限，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，所以即便是一個(gè)能力非常強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理也會(huì)使想盡辦法使項(xiàng)目受高層領(lǐng)導(dǎo)特別關(guān)注，這樣會(huì)比較容易爭(zhēng)取到最好、最多的資源，從而能謀求到項(xiàng)目利益的最大化。但它同時(shí)也造成了其它項(xiàng)目資源短缺或資金來(lái)源受阻，導(dǎo)致進(jìn)度延遲，也極大的損害了它項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理的積極性。另外，IT企業(yè)部門邊界的模糊很容易導(dǎo)致利益的沖突和部門之間相互扯皮，從而導(dǎo)致效率低下。較好的做法是各自找到一個(gè)利益的均衡點(diǎn)，但這種舊平衡的破壞和新均衡的形成一方面使組織周而復(fù)始的處于超常態(tài)的變化中，迫使項(xiàng)目成員在職能命令和項(xiàng)目命令選擇時(shí)左右為難，另一方面使項(xiàng)目經(jīng)理花費(fèi)更多的時(shí)間精力來(lái)指揮協(xié)調(diào)各職能部門為其項(xiàng)目服務(wù)，甚至還會(huì)出現(xiàn)因項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限無(wú)法介入的尷尬局面。

    （4）人本意識(shí)控制力度

    IT企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、軟件開(kāi)發(fā)技術(shù)的升級(jí)，都需要有掌握相關(guān)知識(shí)的員工，尤其是那些掌握關(guān)鍵知識(shí)的員工在IT企業(yè)中顯得更為重要。但事實(shí)上是這些企業(yè)大多面臨著高知識(shí)員工的短缺問(wèn)題，而核心員工的去留很大程度上卻決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。歸結(jié)到多項(xiàng)目管理環(huán)境中，員工的高流動(dòng)率，意味著參與項(xiàng)目日常運(yùn)作的各級(jí)人員頻繁變動(dòng)，尤其是當(dāng)具有關(guān)鍵性知識(shí)的員工隨著項(xiàng)目逐步向各部門和崗位分散，稍有分配不當(dāng)將給以后項(xiàng)目資源的調(diào)度和配置帶來(lái)阻力，打斷開(kāi)發(fā)計(jì)劃的進(jìn)行。那些掌握著企業(yè)命運(yùn)的高層領(lǐng)導(dǎo)如不能做到真正的尊重知識(shí)員工，為他們安排合適的崗位和提供合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度，就會(huì)使得企業(yè)人才變動(dòng)頻繁，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力受損嚴(yán)重。因此，維持企業(yè)長(zhǎng)期運(yùn)轉(zhuǎn)，解決人才這敏感而又現(xiàn)實(shí)問(wèn)題對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理策劃具有重要意義。

    （5）多項(xiàng)目資源配置方法的靈活運(yùn)用

    多個(gè)項(xiàng)目的并行實(shí)施必然產(chǎn)生資源沖突，沒(méi)有對(duì)有限的資源進(jìn)行進(jìn)度安排的后果是高成本和項(xiàng)目的延誤；忽視項(xiàng)目資源使用時(shí)段的波動(dòng)，出現(xiàn)項(xiàng)目資源分配不足和過(guò)分配以及新項(xiàng)目的加入，項(xiàng)目任務(wù)的前序任務(wù)的完成等等都將導(dǎo)致待執(zhí)行項(xiàng)目任務(wù)的難度增加。另外，企業(yè)資源也是經(jīng)常變化的，如人員的調(diào)動(dòng)、假期及硬件資源的損耗和增加等等。同時(shí)資源也是有限的，不可能所有的可執(zhí)行任務(wù)都能同時(shí)獲得所需的資源。這些都給資源的配置帶來(lái)困難。如何有效利用企業(yè)有限資源將是多項(xiàng)目管理活動(dòng)中最為重要，最為關(guān)鍵的內(nèi)容。

3多項(xiàng)目管理實(shí)施對(duì)策

    3.1項(xiàng)目篩選及優(yōu)先級(jí)排序

    在實(shí)施多項(xiàng)目管理之前，我們有必要在眾多項(xiàng)目中進(jìn)行篩選，根據(jù)企業(yè)規(guī)模和項(xiàng)目的成本范圍大小、項(xiàng)目利潤(rùn)率并結(jié)合公司自身的技術(shù)能力、專長(zhǎng)篩選項(xiàng)目，切忌貪多求全。因?yàn)檫^(guò)多的項(xiàng)目將占用大量的資金，還有被各個(gè)項(xiàng)目消耗的隱性成本，如固定資產(chǎn)的加速折舊，管理費(fèi)用和人力資源成本的急劇增加，極易使企業(yè)的資金鏈斷接，顧得了此項(xiàng)目卻丟了彼項(xiàng)目，最后在西瓜和芝麻問(wèn)題上得不償失，嚴(yán)重的形成惡性循環(huán)，加速企業(yè)的衰亡。

    在選定的多項(xiàng)目實(shí)施之前還必須做一件事，就是通過(guò)與組織戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)聯(lián)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行排序，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)完整的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)至少應(yīng)包括評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、篩選模型和優(yōu)先權(quán)數(shù)等。圖1給出了優(yōu)先級(jí)系統(tǒng)的流程:

    值得注意的是:在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，優(yōu)先級(jí)會(huì)發(fā)生變化:客戶可能突然要求項(xiàng)目提前一個(gè)月完成或高層領(lǐng)導(dǎo)的新指示強(qiáng)調(diào)要積極節(jié)省成本或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境迫使企業(yè)降低成本。項(xiàng)目經(jīng)理必須尋求最優(yōu)化每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，做出艱難但關(guān)鍵的決策，同時(shí)，高層管理者在必要時(shí)也要積極參與到優(yōu)先矩陣的制定活動(dòng)當(dāng)中，這在企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差的環(huán)境中更為重要。

圖1

    3.2全局控制思想

    企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制定整體戰(zhàn)略方案，并轉(zhuǎn)化為總的項(xiàng)目計(jì)劃，給每個(gè)項(xiàng)目賦予啟動(dòng)的時(shí)間權(quán)數(shù)和資源權(quán)數(shù)。這樣通過(guò)在項(xiàng)目選擇和確定優(yōu)先級(jí)與戰(zhàn)略計(jì)劃建立的關(guān)聯(lián)性，對(duì)各項(xiàng)目進(jìn)行宏觀調(diào)控，對(duì)不符合企業(yè)戰(zhàn)略的項(xiàng)目甚至可以強(qiáng)行退出。

    3.3建立信息共享機(jī)制

    建立信息共享機(jī)制的目的在于加強(qiáng)各項(xiàng)目經(jīng)理的溝通，避免信息和決策在傳遞過(guò)程中失真和誤解。但現(xiàn)實(shí)中，項(xiàng)目經(jīng)理出于自身利益的考慮，往往不愿意透露項(xiàng)目的任何細(xì)節(jié)，包括開(kāi)發(fā)手段、管理技巧等。這樣各自為政的結(jié)果是信息閉塞，間接增加各項(xiàng)目的摸索時(shí)間，無(wú)法發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。筆者認(rèn)為可行的做法是讓各項(xiàng)目經(jīng)理相互間交叉滲透到其它項(xiàng)目中，可以是某個(gè)信息決策參與者，也可以是某個(gè)子項(xiàng)目的子任務(wù)，這在某種程度上是占用了項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間，但與共同分享有限資源帶來(lái)的便利相比是值得犧牲的。不僅可以分享技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)上的共同進(jìn)步，更重要的是無(wú)形中為今后項(xiàng)目的開(kāi)展創(chuàng)造良好開(kāi)端，有利于項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)系統(tǒng)的較快實(shí)施。

    3.4項(xiàng)目績(jī)效考核

    良好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)促使項(xiàng)目人員改變自己的行為，幫助個(gè)人在組織環(huán)境的自我學(xué)習(xí)中不斷成長(zhǎng)。項(xiàng)目績(jī)效考核的對(duì)象包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、成員個(gè)人和項(xiàng)目經(jīng)理，根據(jù)考核對(duì)象的不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法會(huì)有所側(cè)重點(diǎn)。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)中，主要集中在時(shí)間和成本績(jī)效管理，評(píng)價(jià)方式常用的是調(diào)查法，組織根據(jù)調(diào)查的結(jié)果對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及給今后項(xiàng)目工作帶來(lái)的經(jīng)驗(yàn)等方面進(jìn)行評(píng)估。而在團(tuán)隊(duì)成員和項(xiàng)目經(jīng)理的考核中，比較有趣的是項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員一方面懼怕對(duì)自己的評(píng)估考核，擔(dān)心考核的標(biāo)準(zhǔn)是否公平合理，自己的表現(xiàn)能否帶來(lái)高額的獎(jiǎng)金或工資的大幅增長(zhǎng)。另一方面是內(nèi)心又渴望組織的考核，認(rèn)為自己對(duì)項(xiàng)目的努力程度以及付出的勞動(dòng)成果應(yīng)有良好的回報(bào)，考核的結(jié)果也正是對(duì)勞動(dòng)成果的量化。不同的是項(xiàng)目經(jīng)理在被評(píng)審的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核工作。一般來(lái)說(shuō)，所有的績(jī)效評(píng)估方法都將集中于它為各個(gè)項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)人文技能。在IT企業(yè)項(xiàng)目績(jī)效管理過(guò)程中，為掌握關(guān)鍵知識(shí)的員工提供合適的崗位和獎(jiǎng)金制度，并制定相應(yīng)的績(jī)效考核制度，給員工帶來(lái)穩(wěn)定感和挑戰(zhàn)性，防止完工不報(bào)告等不良行為因素的發(fā)生尤為重要。這里我們比較推崇的方法是“360度反饋（360-degree feedback）”評(píng)估。這種方法要求從參與項(xiàng)目活動(dòng)的所有人那里收集到工作績(jī)效方面的反饋意見(jiàn)，包括職能經(jīng)理、同事和下級(jí)甚至客戶。一方面這在結(jié)構(gòu)層次簡(jiǎn)單的IT企業(yè)中較易實(shí)現(xiàn)，另一方面能全面發(fā)現(xiàn)個(gè)人的長(zhǎng)處和短處，為提高績(jī)效水平制定行動(dòng)計(jì)劃。

    3.5資源的優(yōu)化配置

    多項(xiàng)目資源配置管理就是將有限的企業(yè)資源在多個(gè)項(xiàng)目間進(jìn)行優(yōu)化配置，用以最大化滿足不同項(xiàng)目對(duì)資源的需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的最大化。

    在進(jìn)行多項(xiàng)目的資源配置管理過(guò)程中，一般需要開(kāi)展三個(gè)方面的工作，即識(shí)別各個(gè)項(xiàng)目的資源需求，分析企業(yè)的資源約束以及制定多項(xiàng)目的資源計(jì)劃。對(duì)項(xiàng)目資源需求的準(zhǔn)確識(shí)別以及對(duì)資源及能力約束的準(zhǔn)確掌握是制定資源計(jì)劃的基礎(chǔ)，而在這一過(guò)程中，資源計(jì)劃是資源配置的中樞，它需要在符合企業(yè)戰(zhàn)略的前提下，找出資源需求與資源約束的最佳平衡點(diǎn)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

    3.5.1 識(shí)別資源需求

    項(xiàng)目的資源在IT企業(yè)中主要是指包括人力資源、設(shè)備、環(huán)境、場(chǎng)地等。準(zhǔn)確識(shí)別每個(gè)項(xiàng)目對(duì)資源的需求是資源優(yōu)化配置的基礎(chǔ)，這里的資源需求不僅僅在于某個(gè)項(xiàng)目對(duì)資源種類和數(shù)量的需要，它還應(yīng)包括時(shí)間軸，即在每個(gè)時(shí)點(diǎn)或時(shí)段上的資源種類和數(shù)量的需要。

    圖2多項(xiàng)目資源配置管理框架

    識(shí)別項(xiàng)目資源的過(guò)程一般包括制定WBS、依據(jù)WBS繪制網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖形成進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)行資源估算三個(gè)步驟。WBS不僅是資源需求種類和數(shù)量量估算的依據(jù)，同時(shí)也是制定網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖的基礎(chǔ)，而進(jìn)度計(jì)劃則是資源需求時(shí)間估算的依據(jù)。

    在多個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)包以及各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃形成之后，企業(yè)可以根據(jù)每個(gè)項(xiàng)目的任務(wù)包計(jì)算資源的種類、數(shù)量，并根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃計(jì)算各種資源需求發(fā)生的時(shí)間段或時(shí)間結(jié)點(diǎn)，從而形成多個(gè)項(xiàng)目的資源需求。

    在識(shí)別項(xiàng)目資源需求的過(guò)程中，企業(yè)既需要確定項(xiàng)目的所有資源需求，同時(shí)也需要識(shí)別出所有項(xiàng)目資源綜合需求的峰值，這些峰值可能意味著企業(yè)的資源瓶頸，需要重點(diǎn)調(diào)控。

    3.5.2資源約束的解決辦法

    3.5.2.1對(duì)所有項(xiàng)目資源可支配性進(jìn)行檢查

    多數(shù)項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度計(jì)劃安排時(shí)需要考慮優(yōu)先級(jí)矩陣來(lái)決定項(xiàng)目的分類:是時(shí)間受限型項(xiàng)目還是資源受限型項(xiàng)目。但一般企業(yè)在評(píng)估項(xiàng)目可行性時(shí)就考慮了企業(yè)自身?xiàng)l件，因而多面對(duì)的是時(shí)間受限性項(xiàng)目，這意味著項(xiàng)目時(shí)間長(zhǎng)度固定，資源是靈活的，主要精力應(yīng)集中在資源利用率上。對(duì)于資源受限型項(xiàng)目，埃里亞胡戈德拉特(Eliyahu Goldratt)就發(fā)明了“關(guān)鍵鏈”(critical-chain)方法對(duì)項(xiàng)目的時(shí)差進(jìn)行管理。他建議在進(jìn)度計(jì)劃中插入“時(shí)間緩沖”確保項(xiàng)目任務(wù)完成時(shí)間超過(guò)50/50估計(jì)時(shí)，項(xiàng)目能按時(shí)完成。類似我們可以在時(shí)間受限型項(xiàng)目中，引入“資源緩沖”，對(duì)所有項(xiàng)目資源使用情況進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)任務(wù)完工程度與緩沖消耗程度的比值對(duì)資源的使用權(quán)進(jìn)行合理分配。

    3.5.2.2業(yè)務(wù)外包，虛擬管理，擴(kuò)大資源

    項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)度、安排、管理的主要資源有人員、軟硬件設(shè)施和資金，其中人員是最明顯重要的項(xiàng)目資源，軟硬件設(shè)施往往是導(dǎo)致項(xiàng)目延遲的原因。而IT企業(yè)多是部分付款，容易使項(xiàng)目資金供應(yīng)短缺，通常的做法是從人力資源用量上進(jìn)行限制，但這從根本上解決不了資源緊張問(wèn)題。企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)外包或組織戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以有效緩解這一需求矛盾:這種虛擬的目的是實(shí)現(xiàn)技術(shù)、管理和銷售等功能的延生擴(kuò)大，并將這些功能的載體與企業(yè)進(jìn)行整合，將諸如設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、員工培訓(xùn)等環(huán)節(jié)實(shí)行虛擬化管理，以節(jié)省開(kāi)支，擴(kuò)大項(xiàng)目資源來(lái)源，縮小受資源制約的瓶頸。但也不是企業(yè)所有的環(huán)節(jié)可以虛擬，一般企業(yè)需要保留核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，確保在虛擬經(jīng)營(yíng)中不被協(xié)作者左右或影響。

    3.5.2.3實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組，擴(kuò)大資源利用效率

    對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組，就是將各個(gè)項(xiàng)目貫穿到企業(yè)各個(gè)職能部門，最大程度解決各項(xiàng)目間資源協(xié)調(diào)困難問(wèn)題。項(xiàng)目管理中心將根據(jù)每個(gè)業(yè)務(wù)流程的重要性和優(yōu)先級(jí)對(duì)資源進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)資源的最優(yōu)投人產(chǎn)出率。具體實(shí)施過(guò)程中還要遵循“相似性”原則:將技術(shù)相似、項(xiàng)目業(yè)務(wù)領(lǐng)域相似、優(yōu)先級(jí)相同的項(xiàng)目適當(dāng)歸類，以減少和優(yōu)化資源配置。

    3.5.3制定資源計(jì)劃

    IT企業(yè)本身的腦力勞動(dòng)的工作量就很難預(yù)計(jì)，再加上采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，在牽涉到資源共享問(wèn)題時(shí)，多項(xiàng)目管理的計(jì)劃制定就更加困難了。通過(guò)實(shí)踐摸索，我們總結(jié)了一句話經(jīng)驗(yàn):“先安排客戶的工作，再安排他人的工作，最后安排自己的工作”。即在制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，首先要與客戶協(xié)調(diào)好，這也真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”。客戶的時(shí)間確定后，幾個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可在一起在討論資源的分配情況，最終確定團(tuán)隊(duì)中固定的時(shí)間段。然后，再將其他工作安排到剩下的時(shí)間中。應(yīng)該注意的是，對(duì)工時(shí)的估計(jì)應(yīng)盡量準(zhǔn)確。這樣制定的計(jì)劃將是一個(gè)可執(zhí)行的計(jì)劃。

    此外，在多項(xiàng)目管理活動(dòng)中，應(yīng)盡量錯(cuò)開(kāi)項(xiàng)目間在同一時(shí)間對(duì)資源和開(kāi)發(fā)人員爭(zhēng)奪的有效的方法是利用時(shí)差來(lái)延遲非關(guān)鍵活動(dòng)以降低資源峰值需求并填補(bǔ)波谷，從而讓關(guān)鍵資源(多項(xiàng)目資源集合的交集)保持非過(guò)載狀態(tài)。但減小時(shí)差將導(dǎo)致靈活性變差，增加延誤項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，一般會(huì)采取增加資源或確定項(xiàng)目資源優(yōu)先使用級(jí)的途徑來(lái)解決。前者如沒(méi)有擴(kuò)大資源措施一般不太可能，因?yàn)樗�增加了�?xiàng)目成本。后者作為下策雖然保證了成本，但不可避免地影響到項(xiàng)目的工期。因而利用減小時(shí)差方法來(lái)減小資源沖突，也要在實(shí)際環(huán)境中對(duì)資源成本和項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)行權(quán)衡。此外，還可以通過(guò)創(chuàng)建一個(gè)多個(gè)項(xiàng)目的核對(duì)表，來(lái)幫助有效地獲取并匯報(bào)所有項(xiàng)目的工作情況。

4 結(jié)束語(yǔ)

    隨著更多的IT企業(yè)參與到國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，跨國(guó)界、跨文化的項(xiàng)目日漸增多，多項(xiàng)目管理體系將更加多樣化、復(fù)雜化。針對(duì)多項(xiàng)目管理實(shí)施過(guò)程中的難點(diǎn)，各種各樣的對(duì)策方法將在實(shí)踐中得到檢驗(yàn)。當(dāng)然本文探討的對(duì)象也可由IT企業(yè)擴(kuò)大到一般企業(yè)，因而企業(yè)在吸取項(xiàng)目管理理論精華的同時(shí)，更應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，有選擇、有步驟地將最新成果應(yīng)用到實(shí)際項(xiàng)目當(dāng)中去，這樣才能不斷獲得項(xiàng)目管理帶來(lái)的喜悅。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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