一、引言
自人類工業(yè)革命以來，由于機(jī)器的參與，人類活動得到前所未有的加快。到20世紀(jì)50年代，計(jì)算機(jī)技術(shù)的出現(xiàn)，以前人類無法想象的事情也變?yōu)榭赡�。此時計(jì)算機(jī)系統(tǒng)集成項(xiàng)目孕育而生。
進(jìn)入上世紀(jì)90年代以來，中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，使每年的項(xiàng)目投資多達(dá)萬億元，幾乎涵蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項(xiàng)目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，房地產(chǎn)項(xiàng)目，農(nóng)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目、工業(yè)企業(yè)技改項(xiàng)目、環(huán)保項(xiàng)目、扶貧項(xiàng)目、科研、教育項(xiàng)目、體制改革項(xiàng)目，以及體育、文化活動項(xiàng)目等。申奧成功、加入問WT0，又帶來新的一輪國際投資熱潮。這些方面，在當(dāng)今世界的高速發(fā)展中，都離不開對計(jì)算機(jī)技術(shù)的依賴。期間，IT產(chǎn)業(yè)在中國得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展；據(jù)有關(guān)資料顯示，IT產(chǎn)業(yè)的年增長率高達(dá)50％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同期GDP7％的年增長率。在如此高的經(jīng)濟(jì)增長下，項(xiàng)目的數(shù)量及項(xiàng)目的層次都得到了突飛猛進(jìn)的提升。但在繁華的景象背后隱藏著很多的問題。許多公司都只是做某個產(chǎn)品的代理，說的不好聽的話都只是搬箱子，至多把幾樣產(chǎn)品進(jìn)行簡單的安裝與拼接，并沒有真正意義上的做到系統(tǒng)集成公司。有些公司就算做過項(xiàng)目，也因自身技術(shù)力量、客戶開發(fā)之外，對系統(tǒng)集成的項(xiàng)目管理(PM)認(rèn)識不夠，缺乏項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)與方法，造成項(xiàng)目實(shí)施過程不規(guī)范，并導(dǎo)致項(xiàng)目低層次，多重復(fù)的局面。這已成為中國企業(yè)的通病。對此，項(xiàng)目管理認(rèn)知的必要性已經(jīng)是擺在中國企業(yè)提升項(xiàng)目成熟度的必要環(huán)節(jié)。
項(xiàng)目管理的開始出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代。1957年，美國的路易斯維化工廠，由于生產(chǎn)過程的要求，必須晝夜連續(xù)運(yùn)行。因此，每年都不得不安排一定的時間，停下生產(chǎn)線進(jìn)行全面檢修。過去的檢修時間一般為125小時。后來，他們把檢修流程精細(xì)分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的總時間是不一樣的�？s短最長路線上工序的工期，就能夠縮短整個檢修的時間。他們經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化，最后只用了78個小時就完成了檢修，節(jié)省時間達(dá)到38％，當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬美元。這就是至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時問管理技術(shù)“關(guān)鍵路徑法”，簡稱CPM。
就在“關(guān)鍵路徑法”發(fā)明一年后，美國海軍開始研制北極星導(dǎo)彈。這是一個軍用項(xiàng)目，技術(shù)新，項(xiàng)目巨大，據(jù)說當(dāng)時美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項(xiàng)工作。管理這樣一個項(xiàng)目的難度是可想而知了。而當(dāng)時的項(xiàng)目組織者想出了一個方法，為每個任務(wù)估計(jì)一個悲觀的、一個樂觀的和一個最可能的情況下的工期，在關(guān)鍵路徑法技術(shù)的基礎(chǔ)上，用“三值加權(quán)”方法進(jìn)行計(jì)劃編排，最后竟然只用了4年的時間就完成了預(yù)定6年完成的項(xiàng)目，節(jié)省時間也達(dá)到了33％以上。
兩項(xiàng)技術(shù)的顯著成果說明“項(xiàng)目管理”，對于項(xiàng)目的快速完成還存在著可觀的空間。這個發(fā)現(xiàn)吸引了不少從事項(xiàng)目管理的人們走到一起來共同探求其中的奧秘。1965年，以歐洲國家為主的一些國家成立了一個組織—一‘國際項(xiàng)目管理協(xié)會”(International Project Management Association，縮略為IPMA)。4年以后，美國也成立了一個相同性質(zhì)的組織，取名為“項(xiàng)目管理協(xié)會”(Project Management Institute，縮略為PMI)。由于這兩個國際性項(xiàng)目管理組織的出現(xiàn)，大大地推動了項(xiàng)目管理的發(fā)展。中國的項(xiàng)目管理由于受到經(jīng)濟(jì)等各種因素，起步比較晚。中國企業(yè)的項(xiàng)目管理與國際水平仍有相當(dāng)差距，我們的首要任務(wù)是做好引進(jìn)、消化、培養(yǎng)人才的工作，同時結(jié)合企業(yè)自身的特有問題，逐步將現(xiàn)代項(xiàng)目管理融入到企業(yè)自身的管理體系架構(gòu)中去。
項(xiàng)目管理主要是讓項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目啟動后整個過程及各個方面進(jìn)行有系統(tǒng)，有組織的管理。項(xiàng)目管理主要有范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，風(fēng)險管理，采購管理及綜合管理9大管理體系。范圍管理是對項(xiàng)目包括什么和不包括什么的定義與控制過程。他定了項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)施過程中的職責(zé)范圍和權(quán)力。例如，監(jiān)控項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理必須明確自己的項(xiàng)目的范圍是監(jiān)控，而不是其他相關(guān)的安全項(xiàng)目，因?yàn)楸O(jiān)控項(xiàng)目在實(shí)施當(dāng)心很容易和其他安全項(xiàng)目混淆。在時間管理上，很多公司因?yàn)槿狈芾斫?jīng)驗(yàn)，經(jīng)常出現(xiàn)過早的完工，和把項(xiàng)目的時間拖得很長。成本控制上，很多公司都是進(jìn)行一個大概估算。包括溝通管理上都是老板一個人說了算，根本沒有什么溝通的概念。在風(fēng)險管理也沒一致的估算。
綜上所述，在傳統(tǒng)模式下，很多企業(yè)都無法進(jìn)行有效的控制項(xiàng)目。
二、案例背景
某公司是一家集硬件銷售、IT行業(yè)服務(wù)、軟件開發(fā)及系統(tǒng)集成于一體的公司，在公司當(dāng)?shù)厥且患乙?guī)模較大的品牌電腦代理商和系統(tǒng)集成服務(wù)商之一。在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ǖ挠绊�，也是�?dāng)?shù)卣少徺Y質(zhì)單位。公司主要目標(biāo)客戶是政府、教育以及企業(yè)等。公司擁有員工40多人，有商務(wù)運(yùn)營部，軟件部，咨詢部，技術(shù)部。軟件部主要負(fù)責(zé)該軟件的銷售、服務(wù)以及根據(jù)客戶需要對軟件的二次開發(fā)工作。技術(shù)部負(fù)責(zé)公司客戶的日常售后維護(hù)并且是骨干技術(shù)力量集中部門，平時主要負(fù)責(zé)單位招投標(biāo)標(biāo)書制定，為銷售人員提供技術(shù)支持以及各種系統(tǒng)工程的實(shí)施和維護(hù)。
公司的項(xiàng)目業(yè)務(wù)主要集中在監(jiān)控，網(wǎng)絡(luò)，防火墻等弱電項(xiàng)目。但由于公司的規(guī)模由于變大等原因，始終存在著規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜程度的增加再項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中總是出現(xiàn)各種各樣原先沒有預(yù)料的問題和困難。已經(jīng)公司內(nèi)部部門協(xié)調(diào)慢等原因。嚴(yán)重影響工程的進(jìn)度和完成的質(zhì)量。
三、通過項(xiàng)目管理改變現(xiàn)狀
如果通過項(xiàng)目管理的思路來改變原先的項(xiàng)目，會起到不同的效果。
1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理。公司可以在項(xiàng)目款項(xiàng)拿出一部分出來用作項(xiàng)目團(tuán)體的管理，當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施過程中間出現(xiàn)項(xiàng)目小組成員因工作需要加班等意外情況通過獎金激勵和增加福利來保持項(xiàng)目小組成員的工作熱情。
2、工程進(jìn)度管理。根據(jù)制定的項(xiàng)目計(jì)劃和前面編制的項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)表項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表，項(xiàng)目經(jīng)理給每一個人分配屬于他們各自的工作任務(wù)。通過制定的工作計(jì)劃，使得項(xiàng)目組有關(guān)人員對項(xiàng)目有關(guān)事項(xiàng)，如資源配置、風(fēng)險化解、人員安排、時間進(jìn)度、內(nèi)外接口等形成共識，避免事后產(chǎn)生分歧。使得每個人不管在什么時候都清楚地知道他們現(xiàn)在在做什么和下一步需要做什么。
3、工程質(zhì)量管理。對于整個系統(tǒng)集成的項(xiàng)目存在唯一陛這樣的特點(diǎn)，所以要針對整個項(xiàng)目制定工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)幾乎是不可能的，結(jié)合用戶的實(shí)際情況，將原本總的項(xiàng)目目標(biāo)按照項(xiàng)目的各個主要組成部分和階段分解成細(xì)的分目標(biāo)，同時針對每一個項(xiàng)目組成部分建立嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)的檢驗(yàn)制度。保證每一個檢查項(xiàng)目有專門的負(fù)責(zé)人，每一個人都做到心中有數(shù)。
4、客戶關(guān)系管理。在客戶關(guān)系上，通過保持和客戶有效的溝通，讓用戶隨時都可以了解工程的進(jìn)度，增加用戶的滿意度建立良好的客戶關(guān)系。這樣也保證在項(xiàng)目需要的時候可以得到用戶很好的配合。在本項(xiàng)目中小趙通過了解了客戶方的決策鏈和實(shí)施鏈，并在項(xiàng)目實(shí)施過程中注意與不同人的不同接觸，確保了無意外情況的干擾，使整個項(xiàng)目能夠順利實(shí)施。
通過整個項(xiàng)目的實(shí)施，可以總結(jié)出下面的心得。
項(xiàng)目管理在越來越規(guī)范的系統(tǒng)集成市場中變得更加重要，可以通過項(xiàng)目管理的方法避免很多系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)的各種各樣的問題。
整個項(xiàng)目管理最關(guān)鍵的地方是項(xiàng)目經(jīng)理的選擇和項(xiàng)目準(zhǔn)備階段詳細(xì)而又充分的準(zhǔn)備工作。
客戶關(guān)系變得越來越重要，良好的客戶關(guān)系意味著在項(xiàng)目實(shí)施時可以得到用戶很好的配合，這樣也是項(xiàng)目可以順利進(jìn)行的重要保證。
上面案例的分析讓我們能從整體上對項(xiàng)目管理中“項(xiàng)目經(jīng)理”的含義進(jìn)行認(rèn)識，在以后的工作中能夠取長補(bǔ)短，使自己的公司能夠健康順利的發(fā)展。
所以通過項(xiàng)目管理來對公司的項(xiàng)目進(jìn)行管理，會起到本質(zhì)的變化。這個也是目前所以中國企業(yè)所希望看到的。
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