一、引言

　　國際采購(Intenational Purchasing)指采購活動的國際化。激烈的全球化競爭使企業(yè)越來越意識到國際采購不僅僅是企業(yè)的交易職能，更能為企業(yè)帶來多樣化利益，對于提高企業(yè)競爭力具有戰(zhàn)略意義，國際采購逐漸演變?yōu)槿�球采�?Global Sourcing)。全球采購更強調(diào)對共同的項目、過程、設(shè)計、技術(shù)，全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商、工程和運作地點進行前瞻性整合與協(xié)調(diào)。隨著企業(yè)國際采購的不斷發(fā)展，企業(yè)在國際采購中將更加關(guān)注多樣化的戰(zhàn)略利益，由被動的進口轉(zhuǎn)為主動進行國際采購，國際采購戰(zhàn)略不斷深化，向協(xié)調(diào)與整合的全球采購升級。

　　國外學者有關(guān)國際采購發(fā)展階段的研究很多，但主要以歐美企業(yè)為研究對象。阿諾(Amold)揭示了全球采購發(fā)展的三個不同階段：第一個階段為傳統(tǒng)采購，僅僅作為企業(yè)衍生的操作性職能；第二個階段為國際采購，是為了向企業(yè)供應(yīng)最低價格的物資：第三個階段為戰(zhàn)略型采購，國際采購不僅僅是為了獲得物資，而且也是要幫助企業(yè)提高能力以解決各種各樣的問題。吉尼皮爾和蒙茨卡(Giunipem & Monczka)提供了一個國際采購演變的概念性模型：在第一個階段，企業(yè)國際采購是以交易為基礎(chǔ)的；在第二個階段，企業(yè)需要更好地管理國際采購，以改善供應(yīng)商關(guān)系，建立長期協(xié)議。川特(Trent)和蒙茨卡(Monczka)將企業(yè)采購戰(zhàn)略細分為五個階段：第一個階段，只進行國內(nèi)采購；第二個階段，根據(jù)需要開展國際采購；第三個階段，將國際采購作為外包戰(zhàn)略的一部分；第四個階段，整合與協(xié)調(diào)全球范圍內(nèi)各采購地點的全球采購戰(zhàn)略；第五個階段，與其他職能部門一同整合與協(xié)調(diào)全球采購戰(zhàn)略。另外還有人從“時間／支持度”和“績效水平”兩個維度，將企業(yè)國際采購發(fā)展劃分為以下五個階段：開始國際購買，使用子公司，建立國際采購中心(IPO)，對一個具體的商業(yè)單元進行設(shè)計、建造和購買，協(xié)調(diào)全球采購需求。

　　通過對國內(nèi)外文獻數(shù)據(jù)庫的廣泛搜尋，我們發(fā)現(xiàn)對中國企業(yè)國際采購問題的研究基本處于空白，研究重點往往是外國企業(yè)在中國的采購。本文試圖彌補這方面的不足，在文獻研究基礎(chǔ)上提出一個中國企業(yè)國際采購發(fā)展階段的概念性模型。

　　二、中國企業(yè)國際采購階段的劃分維度

　　國外學者主要是從戰(zhàn)略意義即多樣化利益角度對國際采購階段進行劃分，有學者綜合考慮了不同階段企業(yè)的組織形式或企業(yè)的國際采購能力�？傮w來看，有關(guān)研究并沒有提出國際采購階段的劃分維度，劃分依據(jù)不完善、不清晰，沒有考慮到不同階段企業(yè)國際采購面臨的挑戰(zhàn)。企業(yè)國際采購的戰(zhàn)略意義固然體現(xiàn)為多樣化的利益，然而企業(yè)在追求不同利益的同時也會面臨不同的挑戰(zhàn)。利益與挑戰(zhàn)實際上類似于硬幣的兩面，是相互依存的。因此，依據(jù)企業(yè)國際采購的利益、企業(yè)國際采購面臨的挑戰(zhàn)、企業(yè)國際采購的能力三個維度對中國企業(yè)國際采購階段進行分析更為全面。

　　1．企業(yè)國際采購的利益

　　國外學者有關(guān)企業(yè)國際采購利益的論述較多，主要包括滿足企業(yè)需求、降低成本、提高質(zhì)量、加快上市速度、在全球范圍內(nèi)開拓研發(fā)能力、改善服務(wù)與交付、開拓國際市場等利益。歐美企業(yè)國際采購最初的動機是追求低成本，隨著國際采購的不斷發(fā)展，才開始追求更為多樣化的利益。實證研究表明，20世紀80年代歐美企業(yè)國際采購最初的動機主要是追求低成本。20世紀，90年代以后，產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)開始成為歐美企業(yè)國際采購的重要原因。與歐美企業(yè)國際采購最初的動機不同，中國企業(yè)最初是基于需求的國際采購，并且主要是追求高質(zhì)量和高技術(shù)。根據(jù)宏觀數(shù)據(jù)和資料，中國企業(yè)國際采購利益可歸納為如下幾類：

　　(1)滿足企業(yè)需求。20世紀90年代以前，由于我國工業(yè)發(fā)展較為落后，對外貿(mào)易實施進口替代戰(zhàn)略，制造企業(yè)用于生產(chǎn)的機器設(shè)備、零部件，甚至原料和能源，國內(nèi)無法生產(chǎn)，只能依賴進口。例如，海爾集團創(chuàng)業(yè)初期(1984-1990年)，為保證冰箱質(zhì)量，零部件90％依靠進口。再如，TCL集團當初進入彩電行業(yè)時生產(chǎn)的第一款TCL9228型彩電，其零部件全部都是國外進口的。

　　(2)追求高質(zhì)量和高技術(shù)。隨著中國制造業(yè)的發(fā)展，很多產(chǎn)品國內(nèi)都有進口替代品，企業(yè)國內(nèi)采購越來越多，企業(yè)國際采購由被動走向主動，越來越有針對性和選擇性。20世紀90年代，國家實施科教興國和科技興貿(mào)戰(zhàn)略，企業(yè)國際采購的目的主要是追求國外產(chǎn)品更好的質(zhì)量和更高的技術(shù)含量。例如，海爾集團在后來的多元化發(fā)展中注重研發(fā)，進口了很多硬件以提高產(chǎn)品開發(fā)能力，1995年海爾技術(shù)中心成立后，投資7000多萬元，引進具有國際領(lǐng)先水平的設(shè)計手段和新產(chǎn)品快速評價系統(tǒng)；投資1000萬元從日本、德國等企業(yè)進口最先進的模具和加工設(shè)備；投入500萬元配置具有國際領(lǐng)先水平的大型激光高速成型系統(tǒng)；投入1400萬元配置具有國際領(lǐng)先水平的計量檢測儀器。

　　(3)協(xié)調(diào)與整合供應(yīng)鏈的多樣化戰(zhàn)略利益。盡管技術(shù)密集與資本密集型產(chǎn)業(yè)能夠提供較高的產(chǎn)品附加值，但企業(yè)未必只能在高技術(shù)、高資本密集型的產(chǎn)業(yè)中獲利，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，即使是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，如果企業(yè)善于整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，也能獲利。企業(yè)發(fā)展到這個階段的時候，其國際采購的目的也更為多樣化。比如，加快上市速度。西班牙服裝品牌颯拉(ZARA)就是典犁的例子，颯拉把整個供應(yīng)鏈高度整合，將前導時間(lead Time)壓縮為12天。再比如，拓展研發(fā)能力、改善服務(wù)與交付、強化企業(yè)國際化形象等。即使企業(yè)國際采購的目的是降低成本，其國際采購的方式也可以通過供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)與整合來完成，價格已經(jīng)不再是影響采購成本的關(guān)鍵因素，取而代之的是采購的總成本和價值。企業(yè)認識到國際采購的戰(zhàn)略意義，將國際采購視為一種投資，與企業(yè)的核心競爭力定位聯(lián)系起來，國際采購的利益更為多樣化。

　　(4)降低成本。中國企業(yè)也會出于降低成本的原因到國外采購，主要是在國外采購國內(nèi)稀缺的資源性產(chǎn)品，如鐵礦石、石油、木材等資源。此外，發(fā)達國家先進的管理和技術(shù)能夠帶來產(chǎn)品成本的節(jié)約。例如，在某些使用同收廢棄物的行業(yè)中，進口廢棄物更為便宜，因為國外在垃圾分類回收管理和技術(shù)方面比國內(nèi)更先進。近年來，中國勞動力、用地、用水、用電成本不斷攀升，給中國制造帶來了巨大的成本壓力。而美國這樣的發(fā)達國家，盡管其勞動力成本遠遠高于我國，但其土地、水資源和電力等其他成本低廉且供應(yīng)充足，總的制造成本就顯現(xiàn)出一定的比較優(yōu)勢，海爾、運城制版等企業(yè)到美國南卡萊羅納州投資設(shè)廠就是例證。

　　2．企業(yè)國際采購面臨的挑戰(zhàn)

　　(1)企業(yè)國際采購面臨的挑戰(zhàn)分類。在企業(yè)國際采購發(fā)展的不同階段。企業(yè)利益不同，所面臨的挑戰(zhàn)也不同。我們把這些挑戰(zhàn)分為硬性成本和軟性成本、外部障礙和內(nèi)部障礙。硬性成本多是客觀因素，是直接的成本，比較明確，容易量化，包括物流成本、結(jié)算成本、商品品質(zhì)問題等；軟性成本多是主觀因素，不好度量，難以確切定義，包括訂立和檢查合同的成本、信息成本、因文化差異和交流困難而導致的成本、司法程序方面的成本、為建立信任關(guān)系和商譽而增加的成本、建立網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的成本、與風險和安全要求有關(guān)的成本等。外部障礙是與公司外部環(huán)境有關(guān)的成本，如規(guī)制、勞動力成本和貨幣成本、技術(shù)標準、企業(yè)的社會責任、勞工標準等。內(nèi)部障礙是與某一商業(yè)交易有關(guān)的成本，來源于企業(yè)邊界之內(nèi)，如企業(yè)所處的地位、聲譽和品牌等都會影響其在商業(yè)交易中的勢力；企業(yè)所處的行業(yè)及其產(chǎn)品特點，可能不適宜海外采購：面對海外采購龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部管理有可能成為嚴重的桎梏；企業(yè)對內(nèi)部和外部客戶需求的反應(yīng)可能會變得遲鈍；企業(yè)沒有提供或缺乏必要的資源以支撐國際采購。

　　(2)中國企業(yè)國際采購面臨的挑戰(zhàn)。在工業(yè)化發(fā)展初期，有些產(chǎn)品國內(nèi)無法生產(chǎn)，企業(yè)只能依靠國外采購來滿足需求。因此，只要求國外能夠提供所需產(chǎn)品，而對其他方面(如支付、服務(wù)、合作等)的要求不高，所面臨的困難和障礙比較少，并且比較容易甄別和解決，主要是一些硬性成本和外部障礙。例如，信息不對稱，采購的設(shè)備可能是二手設(shè)備，沒有配套件會導致生產(chǎn)流水線無法使用；采購被動，議價能力有限，產(chǎn)品價格昂貴或付款條件苛刻，結(jié)算成本較高：國內(nèi)物流基礎(chǔ)設(shè)施薄弱，物流成本高；國外政府對某些產(chǎn)品的出口進行限制：外匯管制、外匯短缺、價格和匯率風險較高等。

　　企業(yè)在國際市場采購那些高技術(shù)和高質(zhì)量產(chǎn)品的時候，硬性成本和外部障礙仍然是最主要的，此時需要企業(yè)具有較高的國際資源挑選技能，這使得軟性成本和內(nèi)部障礙逐漸顯現(xiàn)。例如，搜尋供應(yīng)商的信息成本，缺乏可以信賴的供應(yīng)商，與風險和安全要求有關(guān)的成本較高，企業(yè)內(nèi)部設(shè)計、制造、銷售等各部門的協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，如何消化吸收國際采購所獲得的高技術(shù)等問題。

　　如果企業(yè)國際采購的利益來自于協(xié)調(diào)與整合供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略利益，軟性成本和內(nèi)部障礙就會更為突出。企業(yè)要加強與供應(yīng)商的合作，就要面對不同國家的文化、經(jīng)濟、政治和社會體制，軟性交易成本更多也更重要。協(xié)調(diào)與整合的目標對企業(yè)管理提出了更多要求，部門之間、地區(qū)之間協(xié)調(diào)與整合的過程中必將遇到更多的內(nèi)部障礙；系統(tǒng)化的流程管理要求企業(yè)行動遵守規(guī)則，可能會與某些企業(yè)不愿遵守規(guī)則的習慣相沖突：企業(yè)可能沒有相應(yīng)的資源來支撐這種戰(zhàn)略目標。
 

　　3．企業(yè)國際采購的能力

　　馬卡多克(Makadok)的論文是資源基礎(chǔ)理論中比較重要的文獻，根據(jù)該文獻可以把企業(yè)國際采購能力分為具有操作性的國際采購資源挑選技能以及具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的全球采購能力。

　　在我國工業(yè)化發(fā)展初期，企業(yè)本身甚至沒有自主經(jīng)營權(quán)，根本談不上國際采購的系統(tǒng)性和戰(zhàn)略性。改革開放后，外貿(mào)經(jīng)營權(quán)逐步放開，有的企業(yè)成立了國際采購部，在組織結(jié)構(gòu)上進行了改進。但企業(yè)采購管理的重點在訂貨及補貨等日常事務(wù)上，尚未將國際采購上升為企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)在進口實踐過程中逐漸培育國際采購的資源挑選技能，在信息獲取、供應(yīng)商評估和選擇、招標、競買、采購談判以及進口運作等方面的技能更加成熟。我國加入世界貿(mào)易組織后，企業(yè)參與全球化競爭的程度不斷深入，對采購和供應(yīng)的關(guān)注程度不斷提高，逐漸意識到了國際采購的戰(zhàn)略意義，將國際采購與企業(yè)核心競爭力聯(lián)系起來，國際采購逐漸發(fā)展成為一種具有前瞻性的主動型采購。當企業(yè)不斷演變?yōu)橐粋�具有系統(tǒng)思維的供應(yīng)鏈管理者時，企業(yè)就培育起了具有戰(zhàn)略性的全球采購能力，能夠有效地進行部門之間、地區(qū)之間的協(xié)調(diào)與整合，與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實施流程化管理，應(yīng)用更為科學的激勵機制。

　　4．三個維度的相互關(guān)系

　　根據(jù)企業(yè)國際采購的利益、企業(yè)國際采購面臨的挑戰(zhàn)和企業(yè)國際采購的能力三個維度可以對企業(yè)國際采購所處的階段進行劃分。企業(yè)所具備的國際采購能力決定了企業(yè)國際采購的利益：企業(yè)國際采購階段不同，企業(yè)國際采購能力不同，采購利益不同，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)不同；應(yīng)對企業(yè)國際采購面臨的挑戰(zhàn)有賴于企業(yè)國際采購能力建設(shè)；企業(yè)國際采購能力建設(shè)的方向取決于企業(yè)對國際采購利益的認識；隨著企業(yè)國際采購能力建設(shè)的不斷完善，企業(yè)國際采購的階段會更進一步。如果企業(yè)能夠深入理解全球采購的戰(zhàn)略意義并形成有效的全球采購能力，企業(yè)將享有全球采購帶來的多樣化利益，最終提高企業(yè)競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　三、中國企業(yè)國際采購階段模型

　　綜上所述，我們將中國企業(yè)團際采購發(fā)展綜合為以下四大階段：

　　第一階段：基于需求的被動型海外采購階段。在這一階段，企業(yè)所需的機械設(shè)備、零部件或原材料等，國內(nèi)無法生產(chǎn)或不能滿足需求，企業(yè)只能被動地到海外采購。企業(yè)國際采購組織結(jié)構(gòu)尚不完善，沒有專門的國際采購部門或國際采購經(jīng)理。企業(yè)甚至沒有自主經(jīng)營權(quán)，企業(yè)國際采購決策聽命于計劃或指令，進口還需要找貿(mào)易代理商。需求出現(xiàn)時采購才作出反應(yīng)，海外采購管理的重點在訂貨及補貨等日常事務(wù)上。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要是硬性成本和外部障礙。

　　第二階段：有選擇的主動型國際采購階段。隨著本國工業(yè)的發(fā)展，許多產(chǎn)品可以在國內(nèi)采購，企業(yè)國際采購選擇性增強，高質(zhì)量、高技術(shù)含量以及低成本成為企業(yè)國際采購的主要利益。企業(yè)認為國際采購只是企業(yè)的支出，還沒有認識到國際采購的戰(zhàn)略意義。企業(yè)建立了國際采購部門，企業(yè)國際采購資源挑選技能不斷提高，但國際采購部門僅僅承擔操作性職能。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)主要還是硬性成本和外部障礙。這一階段對企業(yè)國際資源挑選技能的要求較高，軟性成本和內(nèi)部障礙逐漸顯現(xiàn)。

　　第三階段：國際采購的戰(zhàn)略階段。企業(yè)認為國際采購具有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)有意義的投資，國際采購的利益更為多樣化。但由于企業(yè)自身能力的欠缺，這些戰(zhàn)略利益還無法充分實現(xiàn)。企業(yè)將國際采購納入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，獲得高層管理人員的支持，與供應(yīng)商建立合作關(guān)系，在采購管理方而有所突破。但企業(yè)國際采購能力有限，在組織和實施上還不夠系統(tǒng)和完善。面對全球市場的多樣性，軟性成本和內(nèi)部障礙變得更為重要。

　　第四階段：協(xié)調(diào)與整合的全球采購階段。企業(yè)從協(xié)調(diào)與整合供應(yīng)鏈的角度審視國際采購。企業(yè)充分理解并運用全球采購戰(zhàn)略，全球采購能夠幫助企業(yè)解決各類問題，給企業(yè)帶來多樣化的利益，幫助企業(yè)形成核心競爭力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)不僅具有良好的國際資源挑選技能，更是構(gòu)建了系統(tǒng)的全球采購能力，把全球采購納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，在海外建立以籌供為目的的合資企業(yè)甚至獨資企業(yè)，強調(diào)部門、地區(qū)及供應(yīng)商的協(xié)調(diào)與整合，對全球采購實施流程化管理，為全球采購提供必要的資源并設(shè)計相適應(yīng)的激勵機制。軟性成本和內(nèi)部障礙對企業(yè)管理提出了更大的挑戰(zhàn)。

　　綜上，可把中國企業(yè)國際采購發(fā)展階段以及三個考察維度的相互關(guān)系用圖1進行直觀表示。

圖l 中國企業(yè)國際采購發(fā)展階段

　　與歐美等發(fā)達國家不同，中國企業(yè)在國際采購的初級階段并不是為了追求低成本，反而更多的是重視海外供應(yīng)的高質(zhì)量和高技術(shù)。而歐美企業(yè)在國際采購初期主要足為了追求較低的成本，在勞動力價格低廉的國家尋找制造商。中國企業(yè)和歐美企業(yè)國際采購初級階段的利益都是企業(yè)戰(zhàn)略的低層次利益，比較容易實現(xiàn)，在國際采購中面臨的障礙主要是硬性成本和外部障礙。隨著企業(yè)在全球化競爭中不斷走向成熟，中外企業(yè)都會遵循國際化企業(yè)的一般發(fā)展規(guī)律，在國際采購發(fā)展的高級階段表現(xiàn)出共同的特征；國際采購追求多樣化的戰(zhàn)略利益；軟性成本和內(nèi)部障礙的矛盾更為明顯；國際采購資源挑選技能不斷完善，逐漸具備全球采購能力。

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