對中建國際這樣項目遍布世界各地的建筑企業(yè)來說，解決跨地域項目帶來的財務管理難題非常關(guān)鍵。每個月末的最后幾天，位于阿爾及利亞首都的中建國際辦事處總是熱鬧得不正常。這是因為每個月的這個時候，分布在阿爾及利亞各地的各個建設(shè)項目的賬目記錄和財務憑證都會被帶到位于首都的辦事處，進行紀錄。幾乎在最后的一天，中建國際阿爾及利亞辦事處的負責人老王才能搞清楚這一個月來各個建設(shè)項目的進度如何，都花了多少銀子。
這就是中建國際等許多國內(nèi)建筑公司在國外承接項目，充當海外包工頭時普遍采用的財務管理方式，因為網(wǎng)絡、人員、軟件等方面的欠缺，國內(nèi)建筑行業(yè)海外包工頭的信息化幾乎可以用“原始”兩個字來形容。
落后的建筑信息化
與房地產(chǎn)業(yè)的紅火互為映襯，建筑行業(yè)目前也是個熱火朝天的產(chǎn)業(yè)，但有意思的是，這兩個目前都不缺錢的行業(yè)，卻都不是信息化的忠實擁躉，無論在信息化的軟硬件建設(shè)還是觀念上，都相當滯后。
記者在央視新址的工地現(xiàn)場見到了中建國際財務信息化項目負責人劉東海。工地現(xiàn)場桔黃色的腳手架高聳入云，似乎在強調(diào)這個建筑工程的龐大與繁雜，據(jù)了解這個項目的建筑總投入金額超過了100億。這是個令人咋舌的數(shù)字，但在建筑行業(yè)，幾十億的項目并不少見。
與此相比，百萬級別的信息化投入應該僅是一個“小巫見大巫”的事情，但是這樣的“小巫”事情，卻并未在建筑公司那里得到重視，即使是最基礎(chǔ)的財務信息化建設(shè)，都還停留在一個比較初級的水平。
劉東海介紹：“建筑行業(yè)的財務管理有兩難，一是項目跨年度，二是管理跨地域�！� “項目跨年度”一直是令中建國際這樣的建筑公司財務經(jīng)理頭疼的問題。因為財務是按年度結(jié)算，但是項目卻往往要跨財務年度，甚至要延續(xù)兩到三年，比如中央電視臺新址這樣的項目，就要從2005年一直進行到2009年。
這樣的項目在前幾年幾乎完全是凈投入，只有到項目最后建筑公司才會產(chǎn)生受益，這就造成了每一年的單個項目財務報表要么很難看，要么就是好的不正常，所以從年度財務報表上根本看不出一個項目的成本與預算控制的好壞與否。
“項目跨年度”已經(jīng)如此讓人頭疼，而“項目跨地域”所造成的問題就更大。
財務分散的后果
由于建筑公司業(yè)務分布廣泛，像中建國際這樣的公司許多項目分布在世界各地，而且往往以項目作為獨立結(jié)算單位，這就使得最應該集中的財務管理權(quán)利被分散到了各個項目當中，常常導致“諸侯當政”的局面發(fā)生。
就在兩年前，中建國際還在用用友U8這樣的軟件管理著分布在世界各地的項目財務（用友U8不是網(wǎng)絡版的，沒有辦法實現(xiàn)跨地域信息的及時傳輸，網(wǎng)絡版的軟件更適合于這種多分支的企業(yè)），這樣的管理控制力度可想而知。“項目進行到什么程度，是否超出預算，成本控制怎么樣，我們往往都是等項目完全結(jié)束以后，才能得到答案�！眲|海說。
財務不集中的后果就是總部對單個項目的財務情況缺乏控制力，而財務缺乏控制的最常見后果就是揩油、回扣、賬目不清等現(xiàn)象叢生�！耙胫酗査侥姨菀琢�，不說別的，就是那些剩下的建筑材料，比如鋼材水泥什么的，只要拿出去賣也能大賺一筆。何況我們的項目這么大，如果賬目不清晰這么一點問題根本看不出來�！�
而從集團的角度來看，以項目作為單位縱向進行財務管理，不僅信息不明晰，而且很多信息都被屏蔽掉了。最簡單的例子，由于沒有統(tǒng)一的橫向財務標準，建筑材料的購買價格各個項目可以不一致，購買數(shù)量也可以不一致，那些高出來和多出來的部分就很可能落入私人的腰包。
因此問題的核心集中在了獨立的項目財務核算削弱了集團財務集中管理的能力和效率這個問題上。2005年4月，中建國際將U8系統(tǒng)升級為能夠?qū)崿F(xiàn)集中管理的用友NC系統(tǒng)，收回了一些公司單個項目的獨立財務權(quán)，改由總部集中進行核算。目前中建國際的20多個海外分支機構(gòu)當中，還有十幾個在使用不同版本的U8，而有將近十個分支機構(gòu)是將財務憑證帶回國內(nèi)使用NC進行集中核算。
海外數(shù)據(jù)大集中的困惑
中建國際在國外的代表處和子公司近到日本，遠到非洲、美洲、歐洲等地，“山高皇帝遠”。所以在國外要進行項目財務的集中管理，雖然更為必要，但也確實更為不易。
劉東海自己也說：“不只是中建國際，其他的很多國內(nèi)建筑公司到海外承接項目，都交了很多學費，很多項目當時看起來很好，最后卻往往莫名其妙虧得一塌糊涂�！�
這是為什么？一個曾經(jīng)在某公司海外工程項目任職的工程師告訴記者：“我當年所在的項目就是一個典型的失敗案例。從頭到尾都有問題。首先是標前的準備和預算工作有問題，項目接下來以后才知道在當?shù)赜蟹赐顿Y法，交了一大筆罰金；最重要的是管理當中漏洞百出，吃回扣和中飽私囊蔚然成風。”
海外建筑業(yè)務的集中核算問題，并不像在國內(nèi)這樣容易解決。因為國內(nèi)不過是項目單獨核算的制度問題，大不了下個文，安撫一下員工情緒便可以改弦易張變?yōu)榧泻怂�，但在國外，問題可就沒有這么簡單了。首先是網(wǎng)絡問題，國內(nèi)的建筑公司承接的項目往往都是在一些經(jīng)濟并不發(fā)達的國家，網(wǎng)絡設(shè)施很不健全，要想實現(xiàn)財務信息傳輸，談何容易。因此才會出現(xiàn)文章開頭的那一幕，在阿爾及利亞，各項目的財務人員要每個月跑到當?shù)乜偛恳淮�，將一個月的財務數(shù)據(jù)進行“人工大集中”，然后阿爾及利亞的總部人員再將數(shù)據(jù)向中國總部每年“大集中”一次。
其次是海外的計算幣種不同。目前的財務管理辦法是每個幣種設(shè)一套帳，然后來回折算，可是由于匯率的變動，折算的金額也總是在不斷的變動當中；還有國內(nèi)外的稅務體制不同。這些在之前都是靠當?shù)刎攧杖藛T進行手工轉(zhuǎn)換，現(xiàn)在如果要與國內(nèi)進行統(tǒng)一的財務核算，國內(nèi)軟件公司開發(fā)的軟件能否滿足這些國際化業(yè)務的需求就成為最直接的問題。
據(jù)了解，目前不只是中建國際，很多國內(nèi)的建筑公司也都在考慮進行財務的大集中，并由此開始自己的信息化建設(shè)之路。但劉東海也認為，建筑行業(yè)的信息化畢竟有著自己的特點，現(xiàn)在國內(nèi)的財務管理軟件往往沒有項目管理軟件的功能，但對于建筑行業(yè)來說，實現(xiàn)對項目的財務過程控制極為重要。中建國際目前只好使用NC管理公司財務，再使用P3項目管理軟件進行項目管理。這兩者雖然都是開放的，但兩套產(chǎn)品之間的數(shù)據(jù)接口卻是“牛頭不對馬嘴”，很多時候不得不采取手動方式輸入數(shù)據(jù)。
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本文標題：看海外如何解困建筑信息化
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