以任正非的低調(diào),他們一定不愿意和“云”這類時(shí)髦詞聯(lián)系在一起,正如面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)思維”洶涌而來,他只是提醒華為人做好自己的事?但是,回憶華為的一路成長(zhǎng)就可以發(fā)現(xiàn),如果沒有對(duì)客戶訴求的精準(zhǔn)把握,如果不能夠快速調(diào)動(dòng)人力資源去匹配這些訴求,怎能以一個(gè)后來者的姿態(tài)逆勢(shì)而上?

    從這個(gè)角度說,華為的組織一定是“云化”的,那么,他們是如何造云的呢?

IPD打造基礎(chǔ)流程

    其實(shí),華為的行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公眾想象的要早?1997年,任正非訪問了美國(guó)休斯公司?IBM?貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等4家公司后,明顯感覺到了自身的局限性和變革的緊迫性?1998年,華為的銷售額達(dá)到了89億元,為了從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)型,其先后與國(guó)際知名咨詢公司合作,開始大量引入西方的管理成果?這一輪的變革中,最主要的目的就是要依靠客戶拉動(dòng),實(shí)行全流程貫通,提供真正的“端到端”服務(wù)(輸入端是市場(chǎng),輸出端也是市場(chǎng))?形象點(diǎn)說,端到端應(yīng)該非常快捷?有效,這就可以降低各種成本,因?yàn)檫@相當(dāng)于各種資源沒有“庫(kù)存”,人工成本?財(cái)務(wù)成本?管理成本?運(yùn)作成本等會(huì)下降?

    這一年,華為開始引入IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)體系(IPD)?IPD是一套基于全球產(chǎn)品研發(fā)管理諸多最佳實(shí)踐提煉的管理框架,其強(qiáng)調(diào)以客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的起點(diǎn),組織跨職能團(tuán)隊(duì)承接任務(wù),通過市場(chǎng)規(guī)劃?產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)三大流程滿足客戶需求?

    具體來說,跨職能團(tuán)隊(duì)包括IPMT(集成組合管理團(tuán)隊(duì))和PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))這兩級(jí)管理體系?除此之外,還包括IRB(投資評(píng)審委員會(huì))和SPT(戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)),前者是公司層面的最高決策機(jī)構(gòu),后者負(fù)責(zé)市場(chǎng)規(guī)劃?項(xiàng)目立項(xiàng)和資源管理?PDT是產(chǎn)品開發(fā)的主體,包括開發(fā)?市場(chǎng)?財(cái)務(wù)?銷售?服務(wù)?質(zhì)量?制造?采購(gòu)?物流等角色成員,也都是以客戶需求為中心進(jìn)行運(yùn)作?這樣一來,以一個(gè)客戶需求為中心,以四大虛擬機(jī)構(gòu)為框架,華為就可以迅速組織人員進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)?

    在產(chǎn)品開發(fā)的每一個(gè)階段,IPD都有明確的DCP(決策檢查點(diǎn)),要求既從商業(yè)角度,又從技術(shù)角度進(jìn)行評(píng)估,以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)?而后,還有TR對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)審?也就是說,IPD要求在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中,就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量?成本?可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)?IPD構(gòu)造的產(chǎn)品開發(fā)流程讓所有的環(huán)節(jié)都面向客戶需求,且讓每一個(gè)角色不僅把自己當(dāng)成技術(shù)人員,更把自己當(dāng)作經(jīng)營(yíng)者(緊盯投資回報(bào))?

營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的改造

    華為是研發(fā)驅(qū)動(dòng)的企業(yè),但營(yíng)銷仍然是企業(yè)盈利的最直接保證?由于IPD帶來的發(fā)展紅利,很長(zhǎng)一段時(shí)間里,華為的銷售模式是由統(tǒng)一的銷售部門來完成的?這樣的模式顯然會(huì)帶來靈活性的問題?

    于是,組織變革再次啟動(dòng),華為將原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售部門打散,劃歸各個(gè)業(yè)務(wù)部門中,形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門?銷售部門?服務(wù)部門納入一個(gè)經(jīng)營(yíng)單元?2009年,任正非在華為銷服體系頒獎(jiǎng)大會(huì)上發(fā)表了《讓一線直接呼喚炮火》的講話,他用慣用的軍事化術(shù)語(yǔ)對(duì)華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行了解釋:“我們現(xiàn)在的情況是,前方的作戰(zhàn)部隊(duì),只有不到1/3的時(shí)間是用來找目標(biāo)?找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上,而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上?而且后方應(yīng)解決的問題讓前方來協(xié)調(diào),拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿……”

    軍人出身的任正非受到美國(guó)特種部隊(duì)的啟示很大:美國(guó)特種部隊(duì)前線小組由一名情報(bào)專家?一名火力炸彈專家?一名戰(zhàn)斗專家組成一組,雖然只是一個(gè)小組的配置,但卻能夠隨時(shí)呼喚后端的炮火支持?參照這種模式,華為將原來前線一個(gè)客戶經(jīng)理面對(duì)客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理?解決方案專家?交付專家組成的三人小組?這樣的好處顯而易見,原來客戶經(jīng)理接觸客戶,而后再流程化地呼喚后方的解決方案專家和交付專家,內(nèi)耗頗多,而現(xiàn)在,三人都共同解決客戶問題?

    在項(xiàng)目管理上,根據(jù)IBM提供的支持,華為給予三人小組條款?簽約?價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件,以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán),在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火,但超越授權(quán)要按程序?qū)徟?這樣就大大縮短了決策流程和溝通成本?

    華為的銷售流程被稱為MM(Marketing Management,營(yíng)銷管理),負(fù)責(zé)翻譯出客戶需求,輸出產(chǎn)品需求包,根據(jù)這個(gè)需求包,開始組建各級(jí)研發(fā)隊(duì)伍(PDT等)?這樣的調(diào)整,讓前端的營(yíng)銷也變得足夠靈活,連接上后端的研發(fā)?生產(chǎn),所有的環(huán)節(jié)都指向“客戶需求”,并為“客戶需求”創(chuàng)造價(jià)值?

流程做跑道,激勵(lì)做燃料

    有意思的是,外界對(duì)于華為的分析一直將其說成是高度中央集權(quán)的管控模式,但中央集權(quán)的管控模式顯然不會(huì)帶來組織的靈活性?其實(shí),華為真正神圣不可侵犯的是他們的流程,流程是絕對(duì)固化的?

    對(duì)于學(xué)習(xí)IBM,華為內(nèi)部一開始存在著許多分歧,有人認(rèn)為“華為腳”不適合穿“美國(guó)鞋”?任正非力排眾議,甚至把IPD上升到了華為的生存層面:IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展,各級(jí)組織?各級(jí)部都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性?結(jié)果,據(jù)傳,IBM這個(gè)師傅看到華為執(zhí)行的IPD后感嘆:“華為的IPD執(zhí)行得比我們還要徹底!”對(duì)于小單元作戰(zhàn)的銷售模式,華為的執(zhí)行也非常徹底?任正非堅(jiān)信流程的力量,華為因市場(chǎng)的需求而迭代自己的流程,而流程一但確定,由誰(shuí)來做都不會(huì)有太大的問題?

    換句話說,華為是流程固化,人員云化,外界看到了他們紀(jì)律嚴(yán)明,卻沒有看到他們是基于流程的無(wú)邊界協(xié)作(有限無(wú)邊界協(xié)作,或稱跨部門協(xié)作)?對(duì)于無(wú)邊界組織或云組織的一個(gè)錯(cuò)誤理解是,這類組織是沒有固化流程的?這是一個(gè)典型的誤區(qū),流程是關(guān)于效率的最優(yōu)設(shè)計(jì),為的是以最精簡(jiǎn)快速的方式滿足用戶需求(客戶需求),所有的云組織要起飛,前提都是鋪好流程這條跑道?無(wú)獨(dú)有偶,另一個(gè)家中國(guó)的巨頭企業(yè)海爾,也在自己的“云化”過程中反復(fù)進(jìn)行流程再造?

    有了跑道,員工難道就愿意瘋狂投入嗎?研究華為的人往往喜歡宣傳他們的文化,但這又進(jìn)入了另一個(gè)誤區(qū)?文化只是結(jié)果,不是方法,如果華為有先進(jìn)的文化,只是因?yàn)樗麄兊墓芾碇贫刃纬蓹C(jī)制設(shè)計(jì)?

    事實(shí)上,IPD既是產(chǎn)品研發(fā)的過程管理,又是商業(yè)運(yùn)作的治理體系?前者是上述跨職能團(tuán)隊(duì)?決策檢查點(diǎn)?結(jié)構(gòu)化流程組成的,是一種流程的明確?但要讓流程里的人都有動(dòng)力去做這些事情,這就需要IPD的另一個(gè)部分——使能器與配套體系,即通過項(xiàng)目管理?衡量指標(biāo)?人力資源和績(jī)效?共用件管理等周邊體系,明確員工需要做什么才能驅(qū)動(dòng)流程,同時(shí)也在線記錄員工實(shí)際做了什么,這樣就可以輕松實(shí)現(xiàn)對(duì)于個(gè)人的激勵(lì)?因?yàn)?員工只有按要求投入這一流程,其績(jī)效才會(huì)沉淀在線?

    當(dāng)有了高效的流程,又有了個(gè)人的激勵(lì),員工自然愿意加入流程,而流程是指向客戶需求的,組織所以就成為了因客戶需求而自我調(diào)整的“云”?當(dāng)然,這朵云能夠運(yùn)作更輕快,華為管理體系的其他部門也發(fā)揮了重要作用,例如,采購(gòu)使用的ISC系統(tǒng),財(cái)務(wù)使用的IFS系統(tǒng),客戶管理系管理使用的CRM系統(tǒng)……總之,華為的管理體系好像是架設(shè)在云端?華為就是典型云組織?

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/

本文標(biāo)題：一文讀懂華為：流程固化、人員云化

本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/support/11121818153.html