東風商用車技術中心（下稱“中心”）是東風汽車有限公司直屬的商用車整車開發(fā)、研究部門，承擔東風汽車有限公司商用車的開發(fā)任務，具有完備的整車及總成試驗、試制能力。在中國，一些科技含量較高的行業(yè)如汽車、機械裝備、軍工等企業(yè)早已運用項目管理的方式來對研發(fā)工作進行管理。然而，當組織結構較大，項目數(shù)較多的情況下，僅憑項目經理個人的能力和努力是不夠的，需要將項目由單一的項目級別上升到能夠實現(xiàn)多資源統(tǒng)一協(xié)調、調度的組織級別項目管理。中心的總工程師何力透露，“作為國內一流的商用車實驗研究基地，從08年開始就希望構建能實現(xiàn)其多項目、多資源配置的研發(fā)項目的信息化管理系統(tǒng)，來幫助中心實現(xiàn)研發(fā)項目的指揮管理，通過多年的準備和籌劃，終于在維普VisualProject的幫助下開啟組織級研發(fā)項目指揮管理新時代”。
圖1 東風商用車技術中心武漢研發(fā)基地
圖2 東風商用車技術中心十堰研發(fā)基地
一、精耕細作：對項目指揮管理信息化工具的渴求
中心項目數(shù)量多、類型復雜，每年的項目多達140+，約4億元投資額。項目參與員工多達1500人，設備1000多臺（套）。中心一直秉承“中國第一、世界前三”的光榮與夢想，積極引進先進的開發(fā)理念和高效的開發(fā)流程，自2011年實施項目管理改善以來，采取的弱矩陣式的組織結構來完成整體的資源分配，即在項目中的設計、試制、試驗共用人力、設備資源。從項目組織架構，項目經理隊伍建設，項目推進及控制，資源平衡配置上較以往有了很大改觀。然而，隨著項目投資和管理難度的逐步提升，之前手工編制的、僅分解到部門、月度滾動的項目計劃方法已不能滿足中心對研發(fā)體制的精耕細作的要求，另外，項目中的數(shù)模、圖紙、試驗報告、試制報告、分析報告、評審記錄等任務交付物被分散在不同系統(tǒng)和個人手中，嚴重影響到效率進程和知識積累。中心對項目管理信息化工具的需求較為迫切。
- 研發(fā)項目缺乏整體的協(xié)調和指揮；
- 項目按時完成率不理想（約70%的完成率）；
- 項目計劃管理粗放。項目計劃僅分解到部門，并未分解到個人。無法實施精細化的閉環(huán)計劃控制。在高顆粒度的計劃下，計劃可行度低、發(fā)現(xiàn)問題滯后，技術中心對整體的項目工作協(xié)調難、控制難；
- 項目資源無法平衡配置。當多個項目同時進行，甚至遭遇插單等復雜情況時，無法有效的分辨項目的重要性，從而快速的分辨先后級。項目中人員、預算、機器等資源排列沖突的情況時有發(fā)生，嚴重影響到項目的進程；
- 缺乏有效的項目信息反饋機制。項目進展反饋不能實時反映(1次/月統(tǒng)計)，手工匯總統(tǒng)計工作量大，信息滯后，影響對項目進度的集中控制；
- 缺乏知識積累。項目進展狀態(tài)與交付物狀態(tài)不能實時相互驗證，項目工作質量難以控制和追溯。
二、審慎選擇：理性部署組織級研發(fā)項目指揮管理系統(tǒng)
面對迫在眉睫的項目管理信息化需求，中心并沒有盲目崇拜國際知名的項目管理系統(tǒng)，而是坐下來理智的分析自身的特點和需求。在系統(tǒng)實施之前，中心就對自己的信息化需求非常清楚。
何力說“我們的項目信息化管理工具首先需要適應商用車技術中心矩陣式管理模式，并且能滿足指揮多系統(tǒng)資源配置的要求。我們對研發(fā)項目管理軟件選型已久，經過多次調研、訪談并深入相關客戶現(xiàn)場進行參觀。我們從多家國內外項目管理軟件廠商進行學習調研，感覺到很多軟件的管理模式和我們的業(yè)務模式有差異，我們的項目管理是基于高層面的、項目間的協(xié)調管理，而很多軟件偏重的是基層的、項目團隊內部的協(xié)調管理。另外，我們希望將項目計劃責任顆粒度細化到員工，并能實現(xiàn)人、財、物的高效配置，最后能夠幫助我們建立完備的實時的項目信息平臺。維普軟件在業(yè)務方面吻合度較高、配置靈活、支持業(yè)務定制開發(fā)，所以我們最終確認維普軟件作為合作伙伴。”
圖3 東風商用車技術中心總工程師 何力
1、矩陣型組織，創(chuàng)建跨部門、跨組織的協(xié)同溝通
中心的的管理模式是典型的矩陣式管理模式。所謂矩陣式管理模式是將按職能劃分的部門與按產品或項目劃分的小組（項目組）結合成矩陣型的一種組織結果形式，項目組成員一方面服從項目的管理，一方面服從公司各個職能部門的管理。這種組織結構方式具有較大的機動性，加強了橫向聯(lián)系，使專業(yè)設備和人員得到充分利用，促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。但也同時帶來了一些管理上的問題。
圖4 中心矩陣式管理模式
項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰(zhàn)"而來，項目負責人沒有足夠的權力對他們進行激勵與懲治，管理難度大。雙重管理對于信息上的共享和一致性也往往存在滯后和偏差，部門經理不清楚本部門在項目組的人員工作量是否飽和，另一方面，員工接受雙重領導，由于兩個直接經理的命令經常會發(fā)生沖突，這時員工會無所適從。中心高級工程師賀新堰介紹說，中心一方面打破傳統(tǒng)的項目管理模式，積極構建矩陣式組織管理模式，另一方面依靠Visualproject實現(xiàn)矩陣式組織管理模式的落地。
VisualProject同時為項目經理和職能部門經理提供信息可視化工具。為項目經理提供項目進度、工時統(tǒng)計及偏差分析和報表自動生成。為職能部門經理提供資源承擔任務明細，明確部門成員工作負荷，保證對于部門人員參與項目工作量的把握。
項目計劃由項目經理和職能部門經理共同編制實現(xiàn)跨資源的有效溝通。先由項目經理創(chuàng)建高層計劃，再將任務分配至各職能部門，由部門經理、小組長將任務分解，并分配至項目成員。兩方管理人員共同參與計劃的編制和審核，對于任務目標更加明確，保證信息的一致性。
2、計劃分層協(xié)同，實現(xiàn)項目全生命周期的閉環(huán)控制
計劃管理是提高汽車研發(fā)效率的核心，據(jù)賀新堰介紹，在VisualProject系統(tǒng)的幫助下，中心全面引入項目全生命周期的閉環(huán)計劃控制體系。系統(tǒng)引入任務無限層級的方式，將項目計劃分為高層計劃與任務計劃。通過“從上至下”和“從下至上”的雙重模式逐級將任務分解，同時增強了項目計劃的反饋機制，增加項目可執(zhí)行型與項目成員的主動性。
圖5 東風商用車技術中心項目的多層任務分解
東風商用車技術中心的項目分為三種類別：先行技術類、基礎研究類、商品開發(fā)類。通過維普Visualproject解決方案不同類別的項目生命周期模版的定義。項目經理定義項目各節(jié)點的里程碑時間，下發(fā)到各專業(yè)科室的科長或者計劃員手里。然后，各專業(yè)科室科長或者計劃員將項目任務分解至具體的項目成員。最后，項目經理將整體計劃發(fā)起審批流程，通過逐級領導審批，最終將計劃發(fā)布，同時，計劃形成基準，對各級人員進行考核。
賀新堰說“中心在系統(tǒng)的幫助下通過評審節(jié)點流程的監(jiān)控、計劃發(fā)布、任務跟蹤、進展跟蹤實現(xiàn)各層級的有效協(xié)同；通過周滾動計劃實現(xiàn)精耕細作的細顆粒度計劃管理；通過設置自動的紅綠燈的系統(tǒng)預警實現(xiàn)項目績效監(jiān)控，有力的控制項目計劃達成率。另外，在系統(tǒng)靈活地涵蓋了計劃變更管理，加強了計劃的可執(zhí)行精度”。
圖6 Visualproject的協(xié)同計劃
3、配置管理，構建細顆粒度的資源平衡
賀新堰介紹，東風商用車技術中心迫切需要解決的一個問題，是在有限的資源條件下，如何衡量技術中心能承接多少項目。如果接收的項目超過了所能承受的工作量，項目的質量必然受到影響。為此，他們想通過項目管理系統(tǒng)，使資源使用情況透明化，對其能接受的項目數(shù)量有一個準確的把握。
在維普Visualproject解決方案中，通過部門、項目、個人三個維度對資源使用情況進行實時查詢和分析，個人按周匯報工時，由職能部門經理及項目經理審批。項目經理可查看項目工時視圖，項目資源工作負荷情況及項目成員工作日志。部門經理可看到部門所有資源承擔任務明細、工作項明細及部門人員績效。高度可視化的方式實時反應資源負載情況，可對資源（部、科、人、設備）的負載情況進行查詢，對資源分配沖突點進行提示，科學地評估技術中心的研發(fā)能力與承擔能力。
圖7 東風商用車技術中心的資源管理模型
中心不僅在人員上有配置要求，在預算和設備上同樣存在配置平衡的要求，中心也希望借由Visualproject的支持實現(xiàn)自上而下的預算控制，同時對試驗部門提供設備管理模塊，包括設備申請、臺時申報、設備報修、設備狀態(tài)查詢。
三、全力推進：建立完善的研發(fā)項目指揮管理系統(tǒng)
目前，中心已成功完成了對VisualProject系統(tǒng)的第一期驗收工作，據(jù)賀新堰介紹，“一期主要實施了計劃管理、報工管理、風險問題管理、人力資源管理和設備資源管理模塊，借助這些模塊的應用將項目計劃管理責任的顆粒度細化到員工個人，建立了整車研發(fā)協(xié)同工作體系，不斷積累完善風險問題庫，人力資源和設備資源使用效率顯著提高，項目的狀況信息得以實時獲取”。
圖8 東風商用車技術中心VisualProject系統(tǒng)的第一期驗收會議實景
中心即將安排VisualProject在全范圍內（包括十堰研發(fā)機構）實施上線，對系統(tǒng)的應用與實施，何力信心十足，他說“從項目一階段的整體情況來看，維普軟件對我們公司業(yè)務方面的契合度較高，綜合評價其實施過程，是一款很不錯的國產軟件。項目管理者非常支持這款軟件的應用，雖然對工程師將帶來一些額外的工作量，如填工時、反饋進度、分解計劃等，可能會產生一些抱怨，這需要一個適應的過程，需要各部門負責人的支持，同時，我們也將從制度上進一步完善”。
通過第一期的項目目標，我們可以看到中心將通過VisualProject完成對資源、預算、項目進度的全面管控，中心構建整車研發(fā)項目指揮管理系統(tǒng)的雛形已經顯現(xiàn)，同時，中心將全力推進實時的項目信息化平臺。何力透露，計劃在二期項目中實現(xiàn)更加豐富的功能，包括項目的統(tǒng)計圖表、報表，為各級領導提供直觀的項目視圖。另外，也會與windchill、SAP、CVBOM、PDP等管理系統(tǒng)進行業(yè)務集成，打造一整套研發(fā)協(xié)同管理平臺，促進整車研發(fā)水平的快速提升。
【編者手記】研發(fā)能力，是制造企業(yè)核心競爭力之一，企業(yè)新產品發(fā)布的能力在某種程度上直接決定著企業(yè)的未來市場份額。在新品快速上市的時代，以東風商用車技術中心為代表的，越來越多的高科技研發(fā)機構已開始借助信息化的管理工具來武裝自己，構建高效的研發(fā)項目指揮管理體系將成為制造業(yè)發(fā)展趨勢。與此同時，技術中心與維普的合作也使我們欣喜地看到，國產管理軟件的技術力量正逐步壯大，相信在未來中國信息化進程中將起到中流砥柱的作用！
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