1 引言

    供應(yīng)鏈管理(SCM)是針對材料采購、半成品和產(chǎn)成品的生產(chǎn)制造、產(chǎn)品分銷等全程的信息流、物流、資金流的管理模式。“供應(yīng)鏈”一詞最早源于彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，后經(jīng)邁克爾·波特發(fā)展為“價值鏈”，最終演變?yōu)楝F(xiàn)在的“供應(yīng)鏈”概念：專指圍繞核心企業(yè)展開的，將供應(yīng)商、制造商、分銷售、零售商和最終用戶連成一個整體的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。在供應(yīng)鏈管理中，單個組織的邊界得到了擴大。企業(yè)與外部資源通過供應(yīng)鏈相互滲透，形成了以企業(yè)為主體的虛擬組織，或曰“準組織”。供應(yīng)鏈組織中的核心企業(yè)如何對鏈條中的信息流、物流和資金流進行規(guī)劃、設(shè)計和控制，從而提高各成員的效率和效益，很大程度上取決于供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)同，而并非節(jié)點企業(yè)間技術(shù)資源的簡單對接。

    在當前，隨著分工的日益細化，彈性專精成為單個企業(yè)生存的趨勢，企業(yè)的供應(yīng)鏈也隨之呈現(xiàn)日益伸展的態(tài)勢。目前對供應(yīng)鏈管理的研究更多關(guān)注技術(shù)因素，而忽略文化因素對于供應(yīng)鏈管理的影響，僅基于傳統(tǒng)的經(jīng)濟學視角考察供應(yīng)鏈管理的有效性，容易忽略非技術(shù)性因素，從而將供應(yīng)鏈管理視作一個完全理性的信息處理機器，因而難以對供應(yīng)鏈管理日趨復雜的運作機理和決策要素展開理性分析。從多個角度闡釋供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵具有更大的合理性，這意味著供應(yīng)鏈管理有必要超越傳統(tǒng)的經(jīng)濟學視角，本文將汲取有關(guān)的社會學理論，基于文化視角對供應(yīng)鏈管理績效進行探討。

2 供應(yīng)鏈管理中存在文化差異

    管理思想歸根結(jié)底源于文化，任何一種管理方式必然與文化存在源遠流長的關(guān)系，供應(yīng)鏈管理也不例外。供應(yīng)鏈中的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織是一個開放的有機系統(tǒng)，即一個由不同企業(yè)構(gòu)成的“準組織”。在這個準組織中，不同的企業(yè)在其自身發(fā)展過程中形成了不同的企業(yè)文化，由行為科學理論可知。人是組織設(shè)計和運作的主體，其行為特點和規(guī)律深深影響企業(yè)，由此形成企業(yè)文化。在供應(yīng)鏈的形成、調(diào)整與穩(wěn)定階段。各節(jié)點企業(yè)之間的資源整合，必然引發(fā)企業(yè)文化理念的差異，因此，供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵是對其網(wǎng)絡(luò)組織的管理，其核心內(nèi)容是對組織成員間文化(組織)因素等合作關(guān)系的管理。物流專家Seurlng提出供應(yīng)鏈管理應(yīng)包括兩個維度：技術(shù)維度和關(guān)系維度，前者包括物料和信息流等的管理，后者則主要是供應(yīng)鏈成員間的協(xié)同關(guān)系的管理，事實上，產(chǎn)品維度的管理也有賴于關(guān)系維度的管理，供應(yīng)鏈成員間的技術(shù)協(xié)作需要雙方的關(guān)系協(xié)作來推動。

    供應(yīng)鏈企業(yè)之間如能對協(xié)同關(guān)系的特定資產(chǎn)進行投資，并以特定方式使之與其他資源相結(jié)合，就能產(chǎn)生大于單個企業(yè)的超額利益，即關(guān)系性租金，但若要獲得可觀的關(guān)系性租金。前提是要有—個良好的融合渠道。通常供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)具有互補的資源稟賦，因此客觀上存在文化差異，加之在運作過程中各節(jié)點的企業(yè)因所處的國家、地域、行業(yè)等大環(huán)境方面的差異，以及企業(yè)的管理者、企業(yè)成長階段等自身方面的差異，導致了供應(yīng)鏈管理中企業(yè)間的融合渠道受到價值觀念和思維方式等供應(yīng)鏈文化差異的影響。具體而言，供應(yīng)鏈文化差異來源于四個層面：第一，物質(zhì)層面的文化差異，譬如節(jié)點企業(yè)因產(chǎn)品造型、外觀以及工廠標識、布局等方面的認知不同引起的文化差異；第二，行為層面的文化差異，如各節(jié)點企業(yè)之間在經(jīng)營管理、人際關(guān)系活動中所產(chǎn)生的文化差異；第三，制度層面的文化差異，如因各節(jié)點企業(yè)的領(lǐng)導體制、規(guī)章制度和紀律等的差異導致的文化差異；第四，觀念層面的文化差異，如因各節(jié)點企業(yè)不同的行為規(guī)范、價值觀念、企業(yè)群體意識、職工素質(zhì)和傳統(tǒng)等引發(fā)的文化差異。

3 文化差異與供應(yīng)鏈管理協(xié)同

    關(guān)于如何界定供應(yīng)鏈管理的協(xié)同，諸多研究者提出了不同的觀點。Vereecke提出，供應(yīng)鏈協(xié)同可分為信息交換和結(jié)構(gòu)協(xié)同，如看板和工廠聯(lián)合選址等；Simatupang則提出，信息共享、同步?jīng)Q策和激勵聯(lián)盟等三個維度能比較全面地概括供應(yīng)鏈管理協(xié)同的范圍；曾文杰田認為，供應(yīng)鏈管理協(xié)同包括信息協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同和戰(zhàn)略協(xié)同等三個層次，這一劃分方法實際上與Simampang所提出的三個維度有異曲同工之處。不管供應(yīng)鏈管理協(xié)同的劃分方法如何，文化差異對于三個維度(或?qū)哟?的協(xié)同關(guān)系都會產(chǎn)生影響，正如研究者Cadence Jones所言，供應(yīng)鏈中節(jié)點企業(yè)的經(jīng)濟行為和經(jīng)濟關(guān)系嵌入一定的社會關(guān)系當中，并在一定程度上受到社會關(guān)系的影響，譬如信任關(guān)系無論對于信息協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同還是對于戰(zhàn)略協(xié)同都有影響。

    首先，文化差異會直接影響供應(yīng)鏈的信息共享和同步?jīng)Q策，并間接影響供應(yīng)鏈的整體運行績效。節(jié)點企業(yè)的文化差異過大通常會導致協(xié)同的程度較低，即使是應(yīng)用層面較低的簡單數(shù)據(jù)共享，如產(chǎn)品外觀、標識等方面的用于計劃和控制供應(yīng)鏈運作的行為，也會因為文化差異導致協(xié)同效率低下。假若供應(yīng)鏈管理想要達到高級別的協(xié)同，譬如核心企業(yè)若要大幅度減少牛鞭效應(yīng)，就必須與供應(yīng)商實現(xiàn)物料在整個交易網(wǎng)絡(luò)上的連續(xù)流動，那么豐富的信息和完全的可視性更是必不可少的，換句話說，整個供應(yīng)鏈中的任何一個成員，而不僅僅只是毗鄰的兩個成員之間。要能夠了解物料特性。包括從原料的獲取到產(chǎn)品的完成這一過程中的所有信息數(shù)據(jù)，而這一切顯然很容易受到節(jié)點企業(yè)文化差異的掣肘。

    其次，文化差異會增加供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)協(xié)同的磨合成本。文化差異易產(chǎn)生文化沖突，從而導致利益沖突，協(xié)調(diào)沖突往往需要成本，企業(yè)問的文化差異愈大，那么磨合成本則愈大。由于文化通常具有因果模糊性，因而難以復制，但是文化具有習得性。這種習得性體現(xiàn)在節(jié)點企業(yè)的文化適應(yīng)能力和文化整合能力方面，前者如價值觀認同度、戰(zhàn)略協(xié)同性、行動配合度，后者如價值觀的先進性、學習意識、創(chuàng)新意識、顧客意識等。管理心理學家Adler研究了文化沖突的三種解決方案：凌越、妥協(xié)和協(xié)同。協(xié)同方案是指供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)摒棄凌越方案和妥協(xié)方案，而是為使企業(yè)間能夠協(xié)調(diào)和配合，主動對企業(yè)文化做適當?shù)男拚�。雖然協(xié)同的風險比凌越和妥協(xié)要低，但是協(xié)同的過程較長，因此成本較大。

    最后，從長遠來看，文化差異會增加合作風險。供應(yīng)鏈是企業(yè)與企業(yè)間依照契約產(chǎn)生的一種委托代理關(guān)系，也是一種競合關(guān)系，即企業(yè)關(guān)系既有協(xié)同的一面，又有競爭的一面。在委托代理關(guān)系中，由于委托人與代理人的效用函數(shù)不一致，會產(chǎn)生一定程度的委托代理目標差異，即利益沖突，表現(xiàn)為執(zhí)行前的逆向選擇行為(Adverse Selection)和執(zhí)行后的道德風險行為(Moral Hazard)。逆向選擇和道德風險行為與愛爾蘭都柏林大學教授Fynes等提出的信任、溝通、承諾、相互依賴、適應(yīng)以及合作等六個指標有關(guān)。假如企業(yè)間文化差異過大，則會降低以上六個指標中大部分指標的作用，易導致逆向選擇和道德風險的產(chǎn)生，從而激勵聯(lián)盟效用被無形降低，甚至最終會使供應(yīng)鏈合作失敗。

4 文化差異與供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新

    Granovetter在其嵌人性理論中提出，供應(yīng)鏈中企業(yè)間的關(guān)系存在著強聯(lián)結(jié)和弱聯(lián)結(jié)，其中強聯(lián)結(jié)能夠產(chǎn)生穩(wěn)定的信任關(guān)系，而關(guān)系的弱聯(lián)結(jié)則與信息的傳播、知識的溢出等有關(guān)。當弱聯(lián)結(jié)的主體間存在較大的差異，可以通過傳遞新鮮的或異質(zhì)性的信息增加具有新價值的資源，在管理文化上或在技術(shù)訣竅上具有一定異質(zhì)性的企業(yè)間通常存在較大的文化差異，這將有利于供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新能力的提高。此外，美國學者harris與Moran，以及德國心理學家Alexander Thoma，均提出了跨文化協(xié)同增效問題，當不同文化的構(gòu)成要素，如價值觀、規(guī)則、適應(yīng)模式等如能以適當?shù)姆绞竭M行組合，形成高質(zhì)有價的結(jié)構(gòu)，那么這些構(gòu)成要素組合后的價值要大于各個要素的價值之和。

    從創(chuàng)新的角度看，企業(yè)之間若為上下游關(guān)系或相關(guān)產(chǎn)業(yè)，則其收益相關(guān)性一般比較大，可交換資源規(guī)模有限。企業(yè)間的文化差異也較小，這并不利于供應(yīng)鏈的創(chuàng)新發(fā)展，這也是產(chǎn)業(yè)集群的整體創(chuàng)新績效往往比分散的個體要好的原因。因此，由于創(chuàng)新過程的復雜性以及創(chuàng)新主體的異質(zhì)性，由供應(yīng)鏈延伸拓展而成的集群，其創(chuàng)新往往是社會化的結(jié)果，而并非僅僅是科學技術(shù)進步的結(jié)果。

    從另一方面來說，文化差異較小的供應(yīng)鏈易產(chǎn)生“路徑依賴”(path dependence)，即供應(yīng)鏈在發(fā)展演變過程中具有慣性，一旦供應(yīng)鏈企業(yè)沿著某個路徑進行合作，則將來的路徑常常會源于這一選擇，因此供應(yīng)鏈組織的形成演變方式通常具有抵制變遷的傾向，而在文化差異較小的供應(yīng)鏈組織中，這種路徑依賴性更為明顯。Butt的關(guān)于個體在社會網(wǎng)絡(luò)中獲得地位的“結(jié)構(gòu)洞”(structural holes)理論認為，單一、過強的本地化網(wǎng)絡(luò)可能將集群變?yōu)榉忾]、僵化的系統(tǒng)，因為網(wǎng)絡(luò)中結(jié)構(gòu)的同質(zhì)性降低了集群的創(chuàng)新能力。Uzzi也提出了“嵌人性悖論”理論，認為過于緊密的社會網(wǎng)絡(luò)會導致本地集群的“鎖定”(flock-ins)效應(yīng)，即網(wǎng)絡(luò)關(guān)系偏向于某一特定的經(jīng)濟合作對象會降低市場反應(yīng)靈活性，以及交往合作的高度相似性會使得集群的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)高度“同形體化”，結(jié)構(gòu)洞數(shù)量減少，從而本地集群缺乏外來的新信息以及進入新機會的途徑，最終導致創(chuàng)新能力低下。文化差異的存在會不斷刺激供應(yīng)鏈的可持續(xù)的創(chuàng)新能力，供應(yīng)鏈中的節(jié)點企業(yè)若要在競爭中獲取更大的生存空間，只有不斷地汲取信息和知識，因此，供應(yīng)鏈的整體創(chuàng)新能力在無形中會獲得提高。

5 提升供應(yīng)鏈管理績效的文化策略

    5.1 制定供應(yīng)鏈文化的風險管理策略

    首先供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)應(yīng)當具備文化差異的風險意識，尤其在全球化的背景下，跨國家、跨民族供應(yīng)鏈的日益增長，文化風險的防范意識顯得日益重要。在選擇供應(yīng)鏈合作伙伴之初，不僅要求合作企業(yè)的“硬件”資源，而且還要注重其企業(yè)文化等“軟件”條件，應(yīng)當注意選擇企業(yè)文化相匹配的合作企業(yè)。其次，核心企業(yè)應(yīng)把文化風險納入企業(yè)風險管理戰(zhàn)略計劃中，對于合作企業(yè)中不同的文化現(xiàn)狀及其可能包含的風險，制定不同的管理策略，為強化共同目標，進行供應(yīng)鏈企業(yè)的跨文化培訓，如為加強合作伙伴的民族文化與企業(yè)文化的認識、了解，進行語言培訓、文化的敏感性和適應(yīng)性的培訓、跨文化溝通與沖突處理能力的培訓。以及對合作伙伴的先進管理方法、經(jīng)營理念的培訓等。通過跨文化培訓不僅可以防范文化風險，而且可以提高決策效率、促進信息溝通、增強供應(yīng)鏈的凝聚力。

    除了核心企業(yè)的主導，供應(yīng)鏈文化的風險管理策略還需要成員企業(yè)積極有效地貫徹實施。當供應(yīng)鏈內(nèi)部由于文化背景的差異而產(chǎn)生摩擦和沖突時，各節(jié)點企業(yè)，特別是核心企業(yè)的決策者應(yīng)當遵循供應(yīng)鏈合作互利等價值理念，運用其所產(chǎn)生的影響力和號召力，加強內(nèi)部人員對供應(yīng)鏈共同目標的認識與理解。同時，供應(yīng)鏈文化風險管理策略的實施應(yīng)當遵循審時度勢、靈活變通的方針，一方面，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在承認、重視彼此間文化差異的基礎(chǔ)上，承接核心企業(yè)的企業(yè)文化對非核心企業(yè)的輻射作用和品牌效應(yīng)；另一方面，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)也應(yīng)當保持原有的文化特色，通過不同的企業(yè)文化理念相互滲透，最終逐步形成各節(jié)點企業(yè)都認同的并且具有特色的供應(yīng)鏈文化。

    5.2 建立有效的文化溝通協(xié)調(diào)機制

    建立供應(yīng)鏈良好的相互信任機制是形成有效的文化溝通協(xié)調(diào)機制的基礎(chǔ)。信任關(guān)系的構(gòu)筑將有助于形成供應(yīng)鏈成員間有效的合作關(guān)系，這是一個逐步累積的過程，其過程由信任關(guān)系的形成、信任關(guān)系的發(fā)展及信任關(guān)系的維護等三個階段構(gòu)成。在這三個階段中，信任關(guān)系是供應(yīng)鏈成員企業(yè)相互誘導的過程，而行為的連續(xù)性決定了過去的行為對現(xiàn)在及將來的行為存在著重要的影響，行為人以往所獲得的經(jīng)驗是現(xiàn)在與將來的信任關(guān)系構(gòu)筑的基礎(chǔ)，因此只有一個長期持續(xù)、相互誘導的關(guān)系才能進一步轉(zhuǎn)化為良性循環(huán)的信任關(guān)系。當合作關(guān)系至少為各方帶來預期的利益時，相互信任的關(guān)系才會隨時間的推移而得以強化。如果說在供應(yīng)鏈組建初期，由于對成員企業(yè)的信息掌控不足，企業(yè)間的相互猜忌、試探等行為無法避免，那么隨著時間的推移，合作伙伴根據(jù)所觀察到的各方在實際中的表現(xiàn)與所期望的行為結(jié)果進行比較，不斷調(diào)整供應(yīng)鏈成員候選企業(yè)的名單，并沉淀出“互生好感”的企業(yè)名單。同時好感的維系需要合作雙方在信任關(guān)系的發(fā)展階段持續(xù)地致力于溝通的改善，以便于雙方關(guān)系的磨合。雙方的政策制定者在戰(zhàn)略上的一致固然重要，企業(yè)管理層在生產(chǎn)、計劃、物流等職能上的相互磨合也奠定了信任關(guān)系的基礎(chǔ)，如果企業(yè)能夠使雙方企業(yè)管理人員的工作關(guān)系發(fā)展為一定程度的私人關(guān)系，將可能大為提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)、溝通能力，其結(jié)果必然會減少企業(yè)間的摩擦而提高相互信任的程度。

    其次，建立有效的文化溝通協(xié)調(diào)機制需要解決其中的技術(shù)問題，包括技術(shù)設(shè)備設(shè)施的配置、技術(shù)手段的學習掌握、技術(shù)手段的開發(fā)利用等，譬如在供應(yīng)鏈聯(lián)盟內(nèi)建立統(tǒng)一的基于電子商務(wù)的信息平臺，促進供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的信息溝通。其次，通過標準化的建立亦可以有效促進供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的溝通與協(xié)調(diào)，如信息系統(tǒng)的代碼、文件格式、接口標準，以及工作操作規(guī)程標準等的建立，將有助于跨產(chǎn)業(yè)、跨企業(yè)和跨部門的信息系統(tǒng)的有效整合，這將可以提高整個供應(yīng)鏈的信息溝通協(xié)調(diào)效率。

    5.3 建立供應(yīng)鏈文化管理的評估體系

    核心企業(yè)在供應(yīng)鏈中擁有最稀缺的資源，因此在制定供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略時，有能力進行供應(yīng)鏈文化合作的評價與考核，并建立一個系統(tǒng)的綜合績效評估體系。結(jié)合供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)運營能力等各方面資源，核心企業(yè)可依據(jù)這一綜合績效評估指標體系，對節(jié)點企業(yè)定期加以考核。根據(jù)考核的結(jié)果，對節(jié)點企業(yè)的文化合作進行激勵強化。激勵的強化模式既可以是正激勵，也可以是負激勵。激勵的具體模式有價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、信息激勵、淘汰激勵、新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)、組織激勵等，這其中的正激勵機制將為供應(yīng)鏈信任關(guān)系的建立打下基礎(chǔ)，同時其中的負激勵機制將通過加大欺騙成本，來懲治不合作、違約行為。

    供應(yīng)鏈文化管理綜合評價指標體系的構(gòu)筑應(yīng)遵循系統(tǒng)性原則、科學性原則、可比性原則和獨立性原則、溝通平臺、文化整合能力和文化適應(yīng)能力這三大指標可以較完善地衡量供應(yīng)鏈文化管理的綜合水平。暢通的溝通平臺有利于供應(yīng)鏈成員增進了解和消除誤會，形成共享的價值觀，因此是塑造供應(yīng)鏈文化的基礎(chǔ)。溝通平臺具體包括計算機聯(lián)網(wǎng)率、溝通規(guī)則制定情況、突發(fā)事件解決速度等。其次，文化整合能力這一指標，對于促進供應(yīng)鏈的一體化和形成供應(yīng)鏈的合作型文化非常重要，因此是供應(yīng)鏈文化管理的關(guān)鍵職能，譬如價值觀認同度、戰(zhàn)略協(xié)同性、行動配合度、鏈上滿意度等可以較好地評價供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的文化整合能力。而文化適應(yīng)能力這一指標，是供應(yīng)鏈文化對外部環(huán)境適應(yīng)能力的衡量。由于供應(yīng)鏈最終需要面對的是激烈的市場競爭，同時這也是供應(yīng)鏈產(chǎn)生的根源，供應(yīng)鏈擁有較強的學習意識、創(chuàng)新意識和顧客意識，才能對外部環(huán)境作出快速反應(yīng)。一般而言，文化適應(yīng)能力指標由價值觀的先進性、學習意識、創(chuàng)新意識、顧客意識等構(gòu)成。

    5.4 在供應(yīng)鏈文化管理中增強創(chuàng)新意識

    供應(yīng)鏈的創(chuàng)新意識是供應(yīng)鏈的核心能力，它既是供應(yīng)鏈管理的手段，也是供應(yīng)鏈管理的目的。供應(yīng)鏈作為特定經(jīng)濟、政治和社會文化環(huán)境的產(chǎn)物，所形成的文化必然受其背景的影響。此外，供應(yīng)鏈本身也是市場競爭的產(chǎn)物，為了適應(yīng)競爭的需要，自身也要不斷地進行調(diào)整，包括它的價值觀、經(jīng)營理念等�；�于外部環(huán)境的復雜性、多變性和難以預測性，供應(yīng)鏈文化在整體上必然呈現(xiàn)動態(tài)性，因此，供應(yīng)鏈必須根據(jù)外部環(huán)境變化進行動態(tài)調(diào)整，這一動態(tài)調(diào)整過程就催生供應(yīng)鏈的創(chuàng)新意識。

    在供應(yīng)鏈管理中，各節(jié)點企業(yè)應(yīng)當充分利用供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，善于在復雜多變的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)機遇。只有那些秉承供應(yīng)鏈文化開放性與柔性的節(jié)點企業(yè)，才能克服供應(yīng)鏈中的多元文化和文化差異帶來的阻礙，并不斷發(fā)揮文化差異所兼具的優(yōu)勢與潛能，將會使供應(yīng)鏈整體及其各節(jié)點企業(yè)更富有創(chuàng)新意識。譬如，對于產(chǎn)業(yè)差異較大的物流業(yè)與金融業(yè)在供應(yīng)鏈中的融合，這一創(chuàng)新將會大力促進跨文化供應(yīng)鏈的發(fā)展機制，在物流企業(yè)的運營過程中，通過金融產(chǎn)品有效地組織和調(diào)劑物流領(lǐng)域中貨幣資金，為企業(yè)提高物流服務(wù)的增值性以及提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。

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本文標題：供應(yīng)鏈管理中的文化差異研究

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