一、集團企業(yè)的管理能力成為集團戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵
 
　　分析集團企業(yè)所發(fā)揮的經(jīng)濟主體作用，可以發(fā)現(xiàn)國內(nèi)集團企業(yè)其管理的主要變數(shù)表現(xiàn)為：
　　1）戰(zhàn)略布局節(jié)奏變化速度快，集團企業(yè)頻繁跨越多個行業(yè)進行并購，目的是建立適應(yīng)經(jīng)濟周期節(jié)奏的具有平均高收益的投資循環(huán)。
　　2）集團企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不夠穩(wěn)定，短周期（1年左右）的調(diào)整和優(yōu)化比較明顯。主要是因為國家經(jīng)濟的持續(xù)增長，引起了產(chǎn)業(yè)的增長和成熟周期縮短。
　　3）集團企業(yè)的管理能力與集團戰(zhàn)略擴張不夠匹配，往往引起失控：從高的戰(zhàn)略規(guī)劃，到基本的財務(wù)帳務(wù)控制和審計。
　　4）與集團企業(yè)的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系統(tǒng)和落實執(zhí)行系統(tǒng)，特別是信息技術(shù)所帶來的管理技術(shù)及其作用，被集團企業(yè)的高層估計不足。
　　5）產(chǎn)業(yè)層面上，趨同現(xiàn)象明顯：供應(yīng)商、生產(chǎn)技術(shù)與工藝、技術(shù)研發(fā)、資源的配置策略等趨同加速，對于同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的集團競爭提出了新的要求：需要從依靠存量資產(chǎn)的優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袃?yōu)秀管理能力的優(yōu)勢。
　　6）產(chǎn)業(yè)層面上，跨國經(jīng)營和投資融資，成為領(lǐng)先集團企業(yè)的主要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向之一。通過建立獨立的投融資平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運作低成本和高收益。
　　總結(jié)以上的趨勢可以看出，集團企業(yè)的管理能力提升，成為能否實現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化的當(dāng)務(wù)之急。
　　集團企業(yè)的管理能力，就是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團管理，其最大的特點在于如何通過內(nèi)在的管理能力，實現(xiàn)不同經(jīng)濟利益體之間的協(xié)同，在集團整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過優(yōu)化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)實現(xiàn)資源的合理配置，實現(xiàn)集團的可持續(xù)擴張發(fā)展。
　　因此，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、管理能力成為集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動力。

二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的集團企業(yè)“平臺式”管理結(jié)構(gòu)
 
　　集團企業(yè)經(jīng)常性地進行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而對于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵缺乏明確的解釋，即戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)究竟要解決何種問題。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，雖然是企業(yè)的常用詞，但是沒有被放到企業(yè)管理的頂端位置，沒有充分發(fā)揮其作用，應(yīng)該是其承擔(dān)管理指揮作用的時刻了。
　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（Strategy Structure/Architecture），是企業(yè)部署、配置和平衡可用資源的能力。
　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)面向經(jīng)營過程的最高級別的自我檢查，他反映了企業(yè)的能力新構(gòu)架。以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向可以從根本上把握企業(yè)的經(jīng)營趨勢，構(gòu)筑滿足企業(yè)長期持續(xù)需求的管理體系。
　　通過戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和部署，可以實現(xiàn)集團企業(yè)的全局價值，使得各個下屬企業(yè)潛力的發(fā)揮，超出單獨經(jīng)營的狀況。
　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的層次與類型及其調(diào)整的內(nèi)容，如表（1）所示。
 

　    通過表（1）可以看出，集團戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部署實現(xiàn)，最根本地需要集團管理能力的支撐和控制方式的有效實現(xiàn)。
　　集團企業(yè)，以掌控多種復(fù)雜的資源為基礎(chǔ)，與單一企業(yè)相比較，需要從企業(yè)的整體出發(fā)重新理解企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與管理能力的相互依賴關(guān)系。
　　隨著集團所屬產(chǎn)業(yè)企業(yè)經(jīng)營因素的趨同現(xiàn)象嚴(yán)重，并且國際上的對手伴著其合作伙伴陸續(xù)進入國內(nèi)的市場，因此如何發(fā)揮集團的產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)從經(jīng)營的集約化到品牌的強勢化，將會逐漸成為集團企業(yè)的必然抉擇。

        隨著信息與通訊技術(shù)在企業(yè)管理運營中影響范圍的擴大和效果的加深，以及國際先進企業(yè)的引領(lǐng)作用的影響，未來的3-5年內(nèi)，“平臺式”的集團管理模式將會席卷全球。并且這個“平臺”會不斷被加厚。

      “平臺式”集團管理模式，是集團企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)部署的核心體現(xiàn)。隨著平臺式管理模式的深入應(yīng)用，集團的管理能力也會得到明顯的改進。
　　集團企業(yè)通過“平臺式”管理模式，除了能夠支持戰(zhàn)略經(jīng)營單元（SBU）的運作外，還可以支持戰(zhàn)略能力單元（SCU）的逐步培育，實現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化的價值：從集團的產(chǎn)業(yè)運營，到有策略地培育能力單元，實現(xiàn)能力的復(fù)制和擴充。
　　在日益普及的平臺式管理模式中，集團中心的設(shè)置相當(dāng)重要，集團中心的設(shè)置主要有三個目標(biāo)：
　　1）發(fā)揮戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)作用，建立可行的管理系統(tǒng)來支持集團戰(zhàn)略的施行和審查、監(jiān)督。
　　2）全面改進經(jīng)營業(yè)績，提供管理機制保障持續(xù)發(fā)展。及時掌控各個下屬企業(yè)的營銷、財務(wù)、運營狀況，能夠針對提出整改的決策依據(jù)。
　　3）調(diào)動、盤活集團的共用資源，包括共享財務(wù)資源、人力資源與人才培養(yǎng)、社會影響力、品牌資源等。
        集團中心作用的發(fā)揮，取決于以下四個“杠桿”的利用：組織機構(gòu)的設(shè)置（規(guī)模、架構(gòu)、指責(zé)）、管理機制的建立（各種委員會和靈活的員工參與機制方式）、運作支持系統(tǒng)的部署（制度、規(guī)章、內(nèi)控體系、信息技術(shù)）、決策層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變。

    在“平臺式”集團管理模式中，集團所能夠集中管理控制的資源又很大的區(qū)別。在不同的產(chǎn)業(yè)聚合度和集團企業(yè)的整合程度差異中，這個可以共享的平臺有著不同的“厚度”。而財務(wù)的集中管理是集團平臺的基本關(guān)注點。其次是資產(chǎn)、品牌、人力資源和法律及行政管理。
 三、集團企業(yè)管理的控制模式日趨明顯分化
 
　　根據(jù)國際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國際領(lǐng)先企業(yè)在五個方面缺一不可：

　　1）明確的使命
　　2）明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)
　　3）扁平的組織結(jié)構(gòu)
　　4）透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)
　　5）明確而合理的業(yè)績獎懲鼓勵方法。
　　為了實現(xiàn)這些管理績效因素，通常采用的控制方式包括：人力資源規(guī)劃與流程、財務(wù)的管控與計劃和流程、運營管控與計劃和流程。同時，與控制“杠桿”相配套的還有激勵“杠桿”：薪酬獎勵和職業(yè)機會以及價值觀和信念。
　　考慮到不同類型的集團企業(yè)，由于其使命和戰(zhàn)略目標(biāo)又很大的差異，因此在提高集團管理能力的策略上會有很多的差異性。在產(chǎn)業(yè)集中度較高的集團中，容易形成從經(jīng)營到戰(zhàn)略的分層控制模式。而在實行相關(guān)多元化的集團企業(yè)中，財務(wù)控制和戰(zhàn)略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團中，側(cè)重于集團財務(wù)的控制。
　　在集團企業(yè)的管理中，存在著管理信息泛濫的挑戰(zhàn)，這些信息來自于各個業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域、各個管理層次和多個管理角色，來自各個角度的信息形成了錯綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)式的信息泛濫狀態(tài)，因此迫使集團管理的關(guān)注點從基礎(chǔ)運作層上升到戰(zhàn)略運作層。

    在“平臺式”集團管理模式下，存在著層級式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異：
　　1）統(tǒng)一的集團帳務(wù)管理體系的建立，是集團企業(yè)的實現(xiàn)整體控制的基礎(chǔ)，包括總帳、固定資產(chǎn)、報表的統(tǒng)一。
　　2）統(tǒng)一的財務(wù)管理體系的建立，是集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)控制的必要條件，包括：預(yù)算管理、資金管理、籌投資管理等。
　　3）基于財務(wù)控制基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略控制，是保證產(chǎn)業(yè)聚合度高的集團企業(yè)實現(xiàn)資源整合的必然選擇，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理。
　　4）在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略財務(wù)控制的基礎(chǔ)上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團平臺的更高整合需求。

四、集團戰(zhàn)略財務(wù)管理實現(xiàn)和支撐集團戰(zhàn)略中的核心地位
 
　　企業(yè)集團的財務(wù)控制是集團控制的基本手段，企業(yè)集團的財務(wù)控制的核心是企業(yè)集團得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權(quán)限控制、組織控制和人員控制來實現(xiàn)的。
　　企業(yè)集團財務(wù)控制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。集權(quán)與分權(quán)是對企業(yè)權(quán)利分配的兩種對立的措施，集團既要是一個協(xié)調(diào)、互動、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。同時，還要是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下企業(yè)集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。
　　有效的集團財務(wù)控制框架包括：
　　1）強有力的母子公司財務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動，這是集權(quán)與分權(quán)問題的直接體現(xiàn)。
　　2）設(shè)置合理的集團組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財務(wù)職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。
　　3）有效的集團財務(wù)監(jiān)管體制。經(jīng)驗表明，集團總部對成員企業(yè)的一個最重要的監(jiān)督手段是財務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財務(wù)人員成為集團的財務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財務(wù)人員，這主要體現(xiàn)在財務(wù)機構(gòu)和財務(wù)人員的職能設(shè)置上。

　　集團財務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：

　　1）集中核算。實現(xiàn)集團帳務(wù)的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。其目的是通過集團帳務(wù)的集中，實現(xiàn)集團財務(wù)權(quán)力的統(tǒng)一，并為協(xié)調(diào)集團成員之間的利益打下可靠可信的決策基礎(chǔ)。這也是當(dāng)前國內(nèi)集團企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)控制的基本出發(fā)點。表面上看是財務(wù)管理問題，其實質(zhì)是將集團管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現(xiàn)。

　　2）預(yù)算管理。預(yù)算管理蘊含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。為了實現(xiàn)集團公司的整合，現(xiàn)金預(yù)算和利潤預(yù)算最重要，應(yīng)按照構(gòu)成項目、產(chǎn)品或服務(wù)類別、組織層級和單位等三條線索進行設(shè)計，從而形成一套“提起來成串，放下去成片”的預(yù)算編制表格體系。

　　3）合并報表。產(chǎn)業(yè)松散整合型集團，通過合并報表的正確應(yīng)用，雖然財務(wù)管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規(guī)則設(shè)置和正確的應(yīng)用，也可以達到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經(jīng)營狀況和目的。集團合并賬可以按業(yè)務(wù)區(qū)域、管理分級、產(chǎn)業(yè)版塊進行任意組合合并。也可以從集團合并賬直接向下追蹤到公司賬與會計分錄和業(yè)務(wù)單據(jù)。

　　4）資金管理。集團公司只有根據(jù)自己的實際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監(jiān)控模式；2）統(tǒng)收統(tǒng)支模式；3）現(xiàn)金集合庫模式；4）預(yù)算驅(qū)動撥款模式。
實際工作中各種業(yè)務(wù)模式是混合使用的。預(yù)算的精度會逐步提高，根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化和管理水平、預(yù)算水平的提高，許多集團公司的資金預(yù)算管理與結(jié)算業(yè)務(wù)的結(jié)合日益緊密。

　　5）績效管理。績效管理是使企業(yè)能夠?qū)��?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計劃、監(jiān)督計劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營和財務(wù)績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報表、資金管理構(gòu)成完整的集團企業(yè)管理應(yīng)用方案。預(yù)算，解決了內(nèi)部的問題，而通過財務(wù)專家評估可以與集團外部的同行和進行對比。通過績效管理，可以充分處理財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)的信息，達到?jīng)Q策及時、依據(jù)詳盡的目的。并可以追溯到細節(jié)，能夠做出截然不同的決策。

　　通過集團財務(wù)管理的應(yīng)用，可以引起財務(wù)管理職能和資源的分配的改變，使更多的財務(wù)管理人員，將時間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務(wù)性的處理工作。實現(xiàn)從“事務(wù)型”工作，到“管理型”工作的逐步轉(zhuǎn)變。

 五、信息化技術(shù)加速集團企業(yè)管理能力的提升
 
　　集團企業(yè)管理能力，隨著平臺的建立，逐步支持了集團從企業(yè)整合到構(gòu)架產(chǎn)業(yè)協(xié)作，再到形成商業(yè)生態(tài)群落的格局。但是如果缺少集團中心的支持系統(tǒng)建立和無法保證管理制度的落實，那么集團企業(yè)的管理能力，在業(yè)務(wù)的實行過程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通過信息技術(shù)的應(yīng)用，則可以將能夠?qū)崿F(xiàn)和體現(xiàn)集團管理能力的關(guān)鍵指標(biāo)“固化”，其目的就是將成功的成熟的管理實踐經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化并通過信息技術(shù)的應(yīng)用，得到復(fù)制、傳播和普及。
　　信息化管理的解決方案在集團企業(yè)的管理能力改進上，如表（2）所示。

    在任何一個企業(yè)中，創(chuàng)造價值和規(guī)避風(fēng)險是一個同步的過程。企業(yè)是調(diào)節(jié)供需的平衡器，目的是開源節(jié)流，并保持源流平衡。而對于一個企業(yè)實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，不是一蹴而就的事情，需要時間和利益協(xié)調(diào)，還需要一個從較長時間的磨合過程。而通過信息技術(shù)，可以實現(xiàn)扁平化的控制機制，將價值創(chuàng)造和風(fēng)險控制的過程進行了不對稱的管理，在邏輯上和實際控制上實現(xiàn)了組織扁平化。比如預(yù)算監(jiān)控的層次，可以細化到一個項目和個人，比如資金的調(diào)配可以深入到一個末枝單位，比如集中帳務(wù)，可以掌握任何一張憑證的狀況，比如績效管理可以分析每一筆業(yè)務(wù)的盈利狀況，并且這些不同管理領(lǐng)域的進展、風(fēng)險、預(yù)警、異常可以根據(jù)事情的輕重緩急在不同的管理層級上授權(quán)。

    在信息技術(shù)的應(yīng)用中，可以實現(xiàn)智能化動態(tài)評估與協(xié)調(diào)機制，通過預(yù)算、資金、合并報表、績效管理、集中采購、分銷渠道管理、生產(chǎn)計劃與調(diào)度等集團應(yīng)用，可以改變將管理的方式從被動式反應(yīng)改變?yōu)橹鲃邮揭?guī)劃，提高預(yù)防風(fēng)險的手段和應(yīng)對方式、增加資源利用率、降低內(nèi)部摩擦成本、形成集團企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行。

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本文標(biāo)題：利用ERP系統(tǒng)提高集團企業(yè)管理能力與戰(zhàn)略財務(wù)控制水平

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