ERP簡單來說是一套先進的管理工具，用來固化和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程，建立企業(yè)各職能部門之間的高速信息通道，使企業(yè)內部信息能夠及時準確的傳達，以實現對市場變化的快速反應，從而保障企業(yè)的長遠發(fā)展。ERP是借用一種新的管理模式來改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實際的推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，多數企業(yè)的效果不顯著，沒有引起企業(yè)決策者的震動和人們的廣泛關注。以下將根據作者多年在該領域的研究和實施作一個粗略分析。
認清ERP實施間的關系
首先、實施ERP是企業(yè)管理全方位的變革。企業(yè)領導層應該首先是受教育者，其次才是現代管理理論的貫徹者和實施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關環(huán)節(jié)，使之成為領導者、管理層及員工自覺的行動，使現代管理意識扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國外企業(yè)實施ERP 似乎沒有討論的余地，全盤接受，自覺性強。其實，辦企業(yè)這樣做是天經地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅決向這些陋習告別，這場全方位的變革就會反復、甚至導致更加嚴重的后果。
其次、企業(yè)管理班子要取得共識。要眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這是任何再好的應用軟件和軟件供應商都無法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實施稱為"第一把手工程"，這說明了企業(yè)的決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是一個管理系統(tǒng)，牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。
再次、ERP的投入是一個系統(tǒng)工程。ERP的投入和產出與其他固定資產設備的投入和產出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報，見到效益。ERP的投入是一個系統(tǒng)工程，并不能立竿見影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。
此外，實施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問題具體分析。首先，要根據企業(yè)的具體需求上相應的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長期運作，對企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會越來越感到資源的緊缺，因此，每年應有相應的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運轉。
最后、ERP的實施需要復合型人才。他們既要懂計算機技術，又要懂管理。當前高校對復合型人才的培養(yǎng)遠遠滿足不了企業(yè)的需求。復合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間，但企業(yè)領導者常把這樣不多的人才當作一般管理者，沒有把他們當作是企業(yè)來之不易的財富，是一支重要的隊伍。這與長期忽視管理有關，這些復合型人才在企業(yè)中的地位遠遠不及市場開拓人員和產品開發(fā)者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當企業(yè)上ERP時，這些復合型人才起到了先導作用，而一旦管理進入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規(guī)律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會下功夫挖掘人才，而這也不利于實施隊伍的穩(wěn)定。
總之，條件具備的企業(yè)要不失時機地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研究，長時間地考察。要首先整理好內部管理基本數據，選定或開發(fā)適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上。
ERP應用存在以下幾點瓶頸
首先，中國的企業(yè)普遍存在管理落后的現象。很多企業(yè)資金到是不缺，也買了包括國際上一流的最先進的軟件和信息技術，但是應用過程中仍然出現這樣那樣的問題，其中一個非常關鍵的問題就是由于中國企業(yè)缺乏有效的管理導致管理落后，運行ERP相關的基礎數據不全不準確，從根本上直接影響ERP的應用。
其次，缺乏有效的專業(yè)培訓或者有培訓沒有完全落實。很多企業(yè)在ERP應用過程中只注重ERP軟件功能的培訓，而沒有把ERP培訓延伸到從項目開始對企業(yè)的中高層員工進行包括ERP在內的，也包括MBA知識在內的完整的知識培訓。沒有這種知識培訓，怎能有效的提高員工的素質和整體水平，怎能全面深入地認識ERP應用目標和價值。但是現在來看，絕大多數企業(yè)前期很少有這樣的培訓。
再次，不能夠全面理解ERP應用戰(zhàn)略，一些企業(yè)甚至認為上馬ERP沒有必要將就戰(zhàn)略。那么，究竟什么是ERP應用戰(zhàn)略呢?有人簡單的認為是提高企業(yè)管理水平，推動企業(yè)現代化。不錯，這樣的說法也是正確的，但是還不夠完全正確。企業(yè)在應用ERP時一定要深刻認識ERP應用戰(zhàn)略的目標與內涵，并要落到實處與企業(yè)現實問題結合起來�？梢蕴拐\的說，目前還有不少企業(yè)對ERP應用戰(zhàn)略目標，或者說到了今天對深化應用ERP的戰(zhàn)略目標認識不清楚。認識不清楚就導致很多企業(yè)的ERP應用仍停留在軟件和信息技術應用層面。有的企業(yè)在申報方案中談了很多網絡技術架構和軟件功能問題，而很少談及如何通過信息化來有效推動企業(yè)業(yè)務模式和業(yè)務流程創(chuàng)新問題。這種情況還不在少數，是一個比較普遍和現實的問題。
第四，企業(yè)主體意識不強。畢竟應用ERP是企業(yè)的行為，企業(yè)要下決心做出這方面的決策，還要知道如何應用才能達到我們預期的目標。我們現在面對的是經濟全球化的挑戰(zhàn)，全球信息化的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)缺乏有效管理的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)為什么不能加快應用ERP的進程，來提高企業(yè)ERP應用水平和管理水平呢?這一切都是企業(yè)的行為，是企業(yè)主體意識問題。企業(yè)主體意識不轉變，意識不增強，再好的軟件、技術，再多的資金也不能解決問題。
第五，沒有引入管理咨詢，項目監(jiān)理制和評價制�，F在很多大中型企業(yè)對實行項目監(jiān)理和評價制缺乏足夠的認識，有的認為開展這些工作沒必要，有的認為有必要，又不舍得花錢投入做這些工作，所有這些都勢必影響ERP應用進程和績效。問題的關鍵還是企業(yè)的自身主體意識不強。
第六，ERP服務提供商的服務水平低下�，F在的服務商很多，有幾百家、上千家，各有各的理念和營銷策略，能力水平參差不齊;而且這些服務商的理念日新月異，很多理念在國外剛剛問世，到了國內就成了服務商們宣傳推銷的理念和產品，有的甚至還有所發(fā)展，這種過度的創(chuàng)造和宣傳必然會讓很多企業(yè)用戶感到不知所措，其結果對買賣雙方都不利。
此外是很少有軟件公司能擴大自己業(yè)務的范圍，增加業(yè)務流程重組和業(yè)務模式重組的能力。這是中國企業(yè)在ERP應用過程中遇到的一個很大的問題。當然這些工作也可以由咨詢公司完成。
ERP實施企業(yè)必須明確以下幾個方面
ERP實施企業(yè)是ERP實施成功與否的一個關鍵棋子，在本文中我將提到以下幾個方面：
首先，做好實施ERP的戰(zhàn)略規(guī)劃。做好規(guī)劃就能夠有效的推進ERP應用和企業(yè)信息化建設工作。ERP應用規(guī)劃內容一定要突出業(yè)務分析重組，我的想法是一個ERP應用規(guī)劃，60%的內容要談業(yè)務分析重組，40%的內容要談信息技術、網絡架構和軟件選型等，這是ERP應用戰(zhàn)略目標和中國企業(yè)管理現狀所決定的。戰(zhàn)略的重要性是不言而喻的，國家信息化戰(zhàn)略是以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進信息化。實現國家信息化戰(zhàn)略目標首先要實現企業(yè)信息化戰(zhàn)略和ERP應用戰(zhàn)略，因此結合中國企業(yè)缺乏有效管理的現狀，我國企業(yè)應用ERP的戰(zhàn)略目標和內涵就是改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務模式，帶動企業(yè)管理現代化、努力促使企業(yè)管理水平和生產力水平實現跨越式發(fā)展。深刻認識ERP應用戰(zhàn)略對有效提升ERP應用水平是非常必要的。下面我們還會就這個問題作進一步探討。
其次，加強實施企業(yè)自身的整體意識。意識是看不見的摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導和影響著人類社會各項活動的進程和效果，在企業(yè)管理創(chuàng)新，協(xié)同商務、ERP應用，業(yè)務模式重組和企業(yè)信息化建設領域同樣如此。意識不增強，再好的技術、再好的理念、再好的方法、再多的資金也難以達到效果。
再次，制定明確、量化的ERP應用目標。目標一定要量化，雖有一定的難度，但是還要努力去做，這是科學推廣應用ERP的關鍵所在。在座的來自企業(yè)的都很清楚，你們所在的企業(yè)每年、每月、每天要生產多少產品，每個員工要做多少事情，什么事情要在未來的多少時間內完成，這些都是現實的量化的事例。為什么ERP應用目標就不能量化，是什么原因在制約著這個問題?是企業(yè)自己，還是服務商，我覺得這個問題值得大家深思。總之，這個事情并不是那么容易做的，但是要邁出這一步。一開始的目標可以少一些，目標值可以低一些，但是要邁出一這步，這是關鍵的問題。
第四，大范圍引入管理咨詢、項目監(jiān)理制和評價制。要借助外腦，通過運用科學的方法幫助企業(yè)做好ERP應用工作，這非常重要。前兩天我參加國家發(fā)改委企業(yè)信息化項目評審，有的申報方案明顯不合乎要求，目標不明確量化，內容不完整，深度也不到夠，其結果是可想而知的。這說明這個企業(yè)自身沒有能力做好這項工作，同時又不請外腦幫助做好這些工作。還有的企業(yè)ERP項目實施完畢，只有甲方或甲乙雙方對項目進行評估，顯然這種做法也不科學。
第五，提高與完善服務商的服務水平與發(fā)展能力。一方面服務商面對市場挑戰(zhàn)，面對客戶挑戰(zhàn)，面對競爭對手挑戰(zhàn)，要切實提高自己的能力。確切的說，客戶自身能力的提升，對服務商有很大的幫助。大家都是一個供應鏈體系中的上下游伙伴，實行有機的結合，供應鏈的能力和效益就能得到充分的發(fā)揮和提升。
實施方如何組建項目組
項目的開始就是要組建一個項目組織，對企業(yè)來說，常見的項目組織有兩種模式，一種通常為由各部門抽調相應的人員組成ERP項目組，項目開始時期就由該項目組負責選型，負責實施，項目經理由懂管理的高層領導專職負責，這種項目組織責任明確，專門為ERP而設立，從始至終有專人負責，故在項目實施過程中職責清楚，對ERP的實施是強有力的保障。
一種項目組織為項目經理由某個部門的經理負責，項目小組成員臨時由各部門的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項目，該項目組織因為從始至終負責的人員與分工受制于兩個領導，及項目經理及部門經理的雙重領導，項目組成員不固定，容易造成項目工作的推委，拖拉，項目工作也因前后的承接性不好質量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多，不便于發(fā)揮ERP的整合功能。
項目組織建立完成之后應在項目組織內進行明確的分工，使項目組成員明白各自的角色定位，應承擔的工作內容等。在ERP的項目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項目組的教練，負責場外掌控項目，給出戰(zhàn)略指導，人員發(fā)生問題時，負責調換團隊成員，項目經理是一只球隊中的隊長，負責與實施方的項目經理溝通，負責在本企業(yè)內部組織資源，完成各項實施任務，負責發(fā)現問題并盡力解決問題，一方面求助顧問，組織內部人員探討解決之道，一方面負責向企業(yè)的一把手匯報項目狀況，定期召開內部的ERP項目階段會議。
項目經理需要理解ERP，理解問題的實質，解決部門間的爭端，沒有得以解決的問題提交高層解決。來自各個部門的骨干及項目組成員，必須熟悉本部門業(yè)務，負責本崗位的產品功能學習，本崗位數據收集，流程制定，期初數據收集等，除了本身學好產品功能外，還要擔任部門內的講師，負責將ERP的產品與應用在內部推行。信息部即計算機室的人員負責系統(tǒng)的維護，數據庫的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內人員，及各個部門的經理，有的劃入項目組，擔任業(yè)務組的組長，有的沒有劃入項目組，但各部門的經理都是本部門ERP項目實施的責任者，需要選配合適的人員支持項目，負責本部門的流程梳理等，應該成為ERP應用的支持者和帶頭人。
ERP實施方法論
首先，軟件選型要有充分的初步調研后進行項目的預算，不要因為預算資金少而影響所選軟件和顧問服務;充分對企業(yè)各個部門進行初步需求分析與調研，調查存在的主要問題，并能對整個企業(yè)進行總結與分析，按照全局、整體、集成的觀念進行提升與歸納，編寫出企業(yè)需求分析報告。
其次，實施準備對相關員工要做好實施ERP意義、方法的宣傳和動員工作;確定實施ERP項目的組織架構，ERP項目領導小組由企業(yè)最高領導層組成，ERP項目組構成人員是業(yè)務部門骨干、IT技術人員;編制ERP項目總體實施方案;召開實施動員大會，宣布實施總體方案，最高領導表明對項目的重視、支持、決心、信心;對實施人員做相應的軟件培訓、實施方法培訓、項目管理培訓、開發(fā)工具及數據庫、硬件操作系統(tǒng)等相關的培訓;辦實施ERP月報等形式的內部刊物，起到宣傳和監(jiān)督的作用。
再次，實施過程調查分析階段，了解管理業(yè)務與流程等要盡量詳細和充分;方案設計階段，方案設計內容要完整，要覆蓋全部管理業(yè)務，且最好有兩套方案供選擇; 要讓實施人員、業(yè)務人員充分測試，跟蹤測試結果，把握新的管理流程及管理方法后，才能上線;數據準備要完整、準確。
最后，全面上線與運行管理全面上線時并不意味著真正的成功，前面的路對應用單位來說還任重道遠，為了能真正成功，必須把公司的ERP應用推向一個慣性軌道，推向一個真正全面集成的境界。體現在以下幾方面：財務已經完全和采購、銷售集成，采購定單除特殊情況外一律是MRP運行產生的，車間的車間任務除特殊情況外一律是MRP運行產生，成本模塊真正投入使用、銷售提供了大部分領導關心的信息。ERP運行管理條例成為企業(yè)規(guī)章制度的一部分。對于應用情況進行跟蹤、監(jiān)督，使其進入慣性軌道。
總結
在實際的項目實施過程中還會存在項目終止實施的情況，有時是因為項目實施失敗，有時會是因為ERP提供方和企業(yè)中有一方的組織發(fā)生重大調整影響實施工作繼續(xù)開展。如果出現此類情況，各方的項目人員也應做好相應的清理工作，避免影響業(yè)務工作的開展。
ERP的實施是一個系統(tǒng)性工程，也是一個循序漸進的過程，項目的驗收只是項目結束的標志，但是對于甲方來說并不是ERP實施工作的終點，很多企業(yè)在實施結束后會不斷挖掘系統(tǒng)中的一些管理控制點，不同優(yōu)化自身的流程，利用ERP系統(tǒng)來提高自身的管理水平和細化管理的內容。
總之，ERP 不是神話，很多企業(yè)老總們認為，只要上了ERP，企業(yè)的很多管理問題就會迎刃而解。遺憾的是，ERP若被當作靈丹妙藥來服用的話，必然會讓人失望。事實上，ERP作為一種系統(tǒng)軟件，其本身并非是一種戰(zhàn)略，而是一種戰(zhàn)略的實現工具，其功能僅僅是將企業(yè)的商務流程與數據組織化、編碼化與標準化，并使之成為支持公司商務的信息。企業(yè)主必須明白ERP實施是一個周期長，費用大的項目。企業(yè)一定要在資金上、認識上、信息基礎上、心理上有充分的準備時才可以上馬，否則其結果不但不能夠為企業(yè)帶來預期的效益，有時會嚴重影響企業(yè)的正常運行，為企業(yè)帶來經濟損失。ERP是否能夠帶來成功，關鍵在于組織實施。
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本文標題：ERP軟件的思想論和方法論
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