1 ERP理論的形成及其核心思想
    ERP是企業(yè)資源計劃(EntERPrise Resourse Planning, ERP)的英文縮寫。作為新一代的MRPⅡ,其概念由美國Gartner Group(加特納集團公司)于20世紀(jì)90年代初首先提出。ERP理論的形成是隨著產(chǎn)品復(fù)雜性的增加，市場競爭的加劇及信息全球化而產(chǎn)生的。
1.1 ERP理論的形成
    ERP理論的形成大致經(jīng)歷了4個階段:基本MRP階段、閉環(huán)MRP階段、MRPⅡ階段以及ERP的形成階段。基本MRP根據(jù)產(chǎn)品的需求情況和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定原材料和零部件的需求數(shù)量及訂貨時間，在滿足生產(chǎn)需求的前提下，有效降低庫存。為了保證生產(chǎn)計劃符合實際，在MRP的基礎(chǔ)上增加了能力需求計劃，使系統(tǒng)具有生產(chǎn)計劃與能力的平衡過程，形成閉環(huán)MRP。閉環(huán)MRP反映的主要是物流的過程，資金的流動過程無法反映。1977年9月，美國著名生產(chǎn)管理專家Oliver W.Weight提出了一個新的概念— 制造資源計劃(Manufacturing Resources Planning-MRP)，為了與傳統(tǒng)的MRP有區(qū)別，改名為MRPⅡ。MRPⅡ?qū)τ谥圃鞓I(yè)企業(yè)資源進行有效計劃具有一整套方法，是企業(yè)的物流、信息流和資金流并使之暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)。MRPⅡ統(tǒng)其資源的概念始終局限于企業(yè)內(nèi)部，進人20世紀(jì)90年代，MRPII系統(tǒng)已經(jīng)無法滿足企業(yè)對資源全面管理的要求。MRPII逐漸發(fā)展成為新一代的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)— ERP。
1.2 ERP的核心思想
    企業(yè)大多對ERP的本質(zhì)認識不足。ERP看似一個軟件產(chǎn)品，實際上它融人了多種現(xiàn)代管理思想，不能片面地認為是一個技術(shù)系統(tǒng)，而應(yīng)該看成是一個社會系統(tǒng)，把握好ERP的四大核心管理思想:供應(yīng)鏈管理思想是計劃的核心思想；以客戶為中心的指導(dǎo)思想；基于事實與數(shù)據(jù)統(tǒng)一的決策方法；追求不斷改進的過程。
    只有充分認識ERP的本質(zhì)，把握ERP的核心思想，才能掌握ERP應(yīng)用的精髓。如果企業(yè)只是停留在應(yīng)用ERP軟件的基礎(chǔ)上，而對企業(yè)的管理思想、管理流程不做深層次的思考，不引進這些管理思想、方法和理論，ERP的應(yīng)用是達不到預(yù)期效果的。
2 企業(yè)流程再造的核心內(nèi)容
    企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering，BPR），是20世紀(jì)90年代初興起于美國的最新管理思想。企業(yè)流程再造的概念最早由美國MIT的Michael Hammer教授于1990年在“Reengineering Work:Don't Automate,But Obliterate”一文中提出。后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組:企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并且有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Michael Hammer與Champy的定義，所謂“企業(yè)流程再造，就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面業(yè)績的戲劇性的改善”，使得企業(yè)能夠最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
    企業(yè)流程再造是以作業(yè)流程為中心，打破原來傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，向扁平化的結(jié)構(gòu)發(fā)展。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，便于企業(yè)內(nèi)部各層次之間的有效溝通，并且具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性，快速反應(yīng)市場的變化。企業(yè)流程再造強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為中心，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，并借助先進的信息技術(shù)，實現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“戲劇性”的改善�！案�本性(Fundamental)”、“徹底性(Radical)”、“戲劇性(Dramatic)”和“流程(Process)”是企業(yè)流程再造的核心內(nèi)容。
3 ERP與企業(yè)流程再造的關(guān)系
    ERP不僅僅是一個軟件，它融人了當(dāng)今世界上多種先進的現(xiàn)代企業(yè)管理的思想。ERP系統(tǒng)提供面向制造企業(yè)的全面解決方案，以MRP為核心，將企業(yè)的物料管理、計劃、采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、客戶關(guān)系、人力資源、商業(yè)智能以及電子商務(wù)等管理融為一個有機整體，優(yōu)化企業(yè)整體資源，提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭能力。ERP經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較成熟的實施方法論，然而ERP的實施和應(yīng)用情況并不理想，但是，仍然有一些企業(yè)成功實施并應(yīng)用了他們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功經(jīng)驗告訴我們:首先要理解業(yè)務(wù)流程，然后進行優(yōu)化、重組，最后才能實現(xiàn)操作自動化和信息共享。這就是近幾年在ERP實施中談?wù)撦^多的一個觀念——業(yè)務(wù)流程重組。


3.1 實施ERP進行流程改造的必要性
3.1.1 ERP軟件背景的要求
    ERP的概念由美國Gartner Group(加特納集團公司)于20世紀(jì)90年代初首先提出，它除了繼承了MRPⅡ的基本思想外，還大大地擴展了管理的功能，并向著集成電子商務(wù)、供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展。所以，ERP最早是從西方發(fā)達國家引入我國，ERP所蘊涵的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和管理模式與我國企業(yè)現(xiàn)有的管理還存在一定的差距。我國大多企業(yè)管理方法和管理手段還很落后，管理也很不規(guī)范，而ERP的應(yīng)用是建立在規(guī)范化的管理基礎(chǔ)之上的。所以，我國企業(yè)要上ERP，必須理順自己的業(yè)務(wù)流程，進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的改造。
3.1.2 ERP系統(tǒng)功能應(yīng)用的要求
    ERP軟件的應(yīng)用改變了企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能劃分為不同的模塊，其中包括制造、物流、財務(wù)、分銷、人力資源等等功能模塊。這些功能的實現(xiàn)要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置和工作流程進行重新安排。比如ERP系統(tǒng)運行需要大量的、準(zhǔn)確的和有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身無法判斷這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，這就要求我們對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行優(yōu)化、分析，通過業(yè)務(wù)流程重組強化企業(yè)管理確�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。由于我國企業(yè)大多數(shù)處于管理粗放的狀況，所以諸如此類的問題還有很多。如果不進行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組，ERP系統(tǒng)提供的強大的功能無法完全應(yīng)用，也就難以達到預(yù)期的效果。
3.1.3 ERP系統(tǒng)應(yīng)用目的要求
    隨著全球經(jīng)濟一體化，市場競爭的日趨激烈，以及內(nèi)、外環(huán)境的重重壓力都將迫使我國企業(yè)不得不充分利用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理方法來改善企業(yè)的經(jīng)營管理和服務(wù)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力和競爭能力。這正是企業(yè)應(yīng)用ERP的最終目的。對于任何一個企業(yè)，現(xiàn)有的流程都會存在一些不合理的地方，企業(yè)原來的業(yè)務(wù)管理模式與ERP要求的企業(yè)管理及市場營運模式肯定有一定的差異，有些是落后的管理模式，而有些又是與ERP管理思路、信息流程不相符的管理模式，企業(yè)就是要通過實施和應(yīng)用ERP對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理方式進行調(diào)整、重組和變革，使得企業(yè)的整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求，以達到ERP系統(tǒng)應(yīng)用的目的。
3.2 ERP與BPR互為成功條件
3.2.1 ERP的成功應(yīng)用需要企業(yè)進行流程再造
    企業(yè)實施ERP不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動網(wǎng)絡(luò)化和電子化，更重要的是ERP本身蘊涵了現(xiàn)代企業(yè)管理的思想和管理模式。而我國企業(yè)普遍存在機構(gòu)臃腫、管理不規(guī)范、觀念落后等問題。企業(yè)導(dǎo)入ERP無論是從ERP軟件背景，還是ERP系統(tǒng)功能應(yīng)用和應(yīng)用目的等方面都要求企業(yè)對傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。為了使ERP得到成功的應(yīng)用，企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)先進的管理思想和運作模式的要求，優(yōu)化、重組企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，并且隨著ERP應(yīng)用的不斷完善，企業(yè)流程改造也要隨之不斷深人。成功應(yīng)用ERP企業(yè)的實踐和經(jīng)驗也證實了這一觀點。
3.2.2 BPR的成功需要ERP系統(tǒng)的支持
    BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)包括:將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收人均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。
    雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項目的失敗�？梢韵胂螅瑳]有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄人和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。
    盡管不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都歸結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實施BPR必定會影響B(tài)PR的效果，因為離開IT技術(shù)，實施BPR的很多原則難以實現(xiàn)，這無疑會影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。從成功的案例中，可以看到BPR成功的企業(yè)都應(yīng)用了IT技術(shù)。
    BPR主要是規(guī)�；�企業(yè)發(fā)展過程中對管理進行改造的需求(當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理)，而規(guī)�；�企業(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以說，BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。
    總之，要想通過ERP的應(yīng)用改善經(jīng)營，就需要對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進行重組，因此，不進行BPR的ERP應(yīng)用，是很難達到預(yù)期的效果甚至可能導(dǎo)致ERP的失敗。同樣，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達到對管理業(yè)績戲劇性改善的目標(biāo)的。所以，企業(yè)應(yīng)用ERP和實施BPR兩者是互為成功的條件。
4  ERP與企業(yè)流程再造實施結(jié)合
    根據(jù)以上分析，企業(yè)導(dǎo)人ERP無論是從ERP軟件背景，還是ERP系統(tǒng)功能應(yīng)用和應(yīng)用目的等方面都要求企業(yè)對原有流程進行優(yōu)化、重組，ERP與BPR互為成功條件。所以，企業(yè)應(yīng)將實施ERP與實施BPR兩者結(jié)合起來，集成實施。企業(yè)在實施ERP前，根據(jù)客戶服務(wù)的需要，將企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的流程進行調(diào)研、分析、診斷和再設(shè)計，使流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)其價值最大化，改變原來由職能部門分割的流程，建立新的以客戶服務(wù)為中心的流程，使得ERP的應(yīng)用前后連貫，各功能模塊間接口實現(xiàn)無縫銜接，便于數(shù)據(jù)暢通，從而達到業(yè)務(wù)處理層、運行控制層、管理控制層和戰(zhàn)略管理層之間的信息共享和信息集成，實時動態(tài)地、全面地反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。

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