國內(nèi)某企業(yè)管理咨詢公司的研究報告表明，中國企業(yè)在不同的發(fā)展規(guī)模中會遇到6種不同的管理危機，也就是說企業(yè)發(fā)展會經(jīng)歷從關(guān)鍵技術(shù)（如特定的生產(chǎn)、服務(wù)）到戰(zhàn)略乃至文化的階梯狀的跨越。
    由此，與這些危機相關(guān)的管理信息也是影響企業(yè)生存和發(fā)展的最關(guān)鍵因素反映，所以企業(yè)信息化必須根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段來設(shè)計軟件系統(tǒng)的基本內(nèi)容。只有當(dāng)業(yè)務(wù)信息化成熟之后，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，管理信息化也就跨越了業(yè)務(wù)信息化的臺階而成為企業(yè)的選擇，譬如ERP軟件。暫且把企業(yè)的的整體信息化稱為臺階論。臺階論與《以變求生》中的理論遙遙呼應(yīng)：對企業(yè)的重大調(diào)整增強了企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，提高了企業(yè)的競爭力，并且?guī)�來了極其光明的前景，前一階段成熟的變革推動后一階段的變革走向成熟，這種逐步的成熟就是企業(yè)信息化的縱向成熟。
    在跨越臺階的過程中，企業(yè)會遇到那樣的痛苦呢？也許這才是我們應(yīng)該吸取的教訓(xùn)，是前車之鑒。

    缺斤短兩之痛

    由于ERP軟件本身存在很高的技術(shù)含量性以及蘊涵先進的管理思想，對行業(yè)企業(yè)的要求也比較高，但是ERP軟件本身的特點也是各不一樣，需要企業(yè)根據(jù)自身的需求進行選型，但是更多的企業(yè)對自身的需求不是十分了解，在沒有進行充分的需求分析的情況下，受到ERP廠商的鼓動，盲目購買高于或者低于企業(yè)本身需求的ERP軟件。另外，有的ERP軟件本身并不完全適應(yīng)企業(yè)的具體情況，造成了企業(yè)自身需求與產(chǎn)品應(yīng)用的不匹配，使企業(yè)在選擇產(chǎn)品的初期，便掉進了所謂的ERP黑洞，為ERP項目的失敗埋下了陰影。
    從ERP的發(fā)展來看歷史來看，起初是帶有普遍性的，通用的。但是ERP的發(fā)展到今天，已經(jīng)走入許多行業(yè)領(lǐng)域，為許多不同的企業(yè)服務(wù)，所以要求ERP產(chǎn)品必須根據(jù)客戶行業(yè)來細分，要求ERP產(chǎn)品必須支撐這些行業(yè)企業(yè)的特點。不僅能實現(xiàn)局部最優(yōu)化，還必須解決企業(yè)全面信息化的最優(yōu)。ERP強調(diào)集成以及整體的最優(yōu)化，在這一點上ERP的管理思想精髓完全符合現(xiàn)代管理的最新理論。但是，很多廠商在選型之后，才發(fā)現(xiàn)自己選擇的的ERP產(chǎn)品并不能完全適合本企業(yè)的信息化需要，選型初期青睞局部最優(yōu)化，忽視全局最優(yōu)化，在選擇ERP產(chǎn)品時對廠商的缺斤短兩視而不見，實施之后卻造成企業(yè)內(nèi)部信息的孤島，以至ERP被稱為雞肋軟件。

    吹毛求疵之痛

    企業(yè)主管與管理層并不太了解ERP的作用，很多領(lǐng)導(dǎo)把ERP的工作完全由技術(shù)部門來負責(zé)，這種失誤的決策對未實施ERP的企業(yè)帶來的是一種潛在的威脅，對已經(jīng)實施了ERP的企業(yè)帶來的是一種啞巴吃黃蓮，有苦說不出的痛苦。多數(shù)企業(yè)的信息部門的人員，對實施ERP的迫切性比其它部門的人員要強烈得多。有些企業(yè)是在軟件供應(yīng)商與信息主管的說教下匆忙做出實施ERP的決策，而其它部門卻沒有積極響應(yīng)，這種情況常常導(dǎo)致實施過程出現(xiàn)矛盾。
    ERP本質(zhì)上是解決企業(yè)業(yè)務(wù)的高效率、實時性的需求問題。技術(shù)部門對業(yè)務(wù)的理解和掌握容易停留在淺顯的問題上，唯技術(shù)論部門的言行，以及思維判斷普遍站在職務(wù)角度而非全局的角度上來看待ERP的選型，，不能很好的結(jié)合企業(yè)實際業(yè)務(wù)來選擇ERP產(chǎn)品。
    對于唯利益論的ERP廠商來說，本質(zhì)的工作是追求利益的最大化，所以也不能把大量的時間和精力用在對客戶的輔導(dǎo)以及初期教育上，特別是對那些初期進入大陸市場的國外以及臺資廠商來說，盡快的打開市場是一種天然的選擇，合同的簽訂意味著美好的開端，這種不合合理的邏輯自然不能帶來理想的結(jié)局。
    企業(yè)ERP項目中所涉及的人員之間的目標(biāo)差異和利益沖突，導(dǎo)致了企業(yè)實施ERP進行權(quán)利下放的不現(xiàn)實性和所導(dǎo)致的各種弊端。例如，當(dāng)權(quán)利下放到IT主管時，往往出于本位主義和對個人利益的考慮，導(dǎo)致如下做法：①選型：不考慮其它暗箱操作和不規(guī)范的銷售行為，只是作為個人能力的體現(xiàn)、個人經(jīng)驗的豐富和對成功的輝煌憧憬，IT主管往往就會在軟件的國籍、其功能的大而全、結(jié)構(gòu)的復(fù)雜、外在形式的花哨上大做文章。這樣通常會違背企業(yè)的基本情況和需求，偏離企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。②預(yù)算：預(yù)算作為IT主管完成項目的資源，同時也是約束，關(guān)系到自身項目管理績效的考核，因而做得越寬松越好。
    沒有合適的人員去實施，產(chǎn)品與實施就成為兩條平行線，永遠無法交叉。由于業(yè)務(wù)部門負責(zé)人沒有從開始就監(jiān)督推進ERP的具體導(dǎo)入，直接造成優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的具體工作無法落實到位。當(dāng)然，企業(yè)在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時，不是必需一次到位，需要對原有的制度和做法全面衡量，而不是全盤否定，把最關(guān)鍵的部分先梳理通了，其它部分可以逐步改進，不斷優(yōu)化。
    在產(chǎn)品選型完成之后，業(yè)務(wù)的詳細需求分析開始成為最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，而牽強附會的婚姻釀造的必然是苦澀的酒。抱怨變成了埋怨，無休無止的爭吵以及劍拔弩張的緊張最后成為雙方共同演奏的主旋律。
    導(dǎo)致這種結(jié)局的原因可以找出千萬種，但是對企業(yè)造成的直接影響確有一種：那就是企業(yè)商機的延誤以及難以治愈的傷痛。
    在南方市場，臺資ERP廠商與企業(yè)演義的爭吵開始成為一種怪病逐漸傳染開來，并且成為一種不公開的公開現(xiàn)象。

    狐假虎威之痛

    ERP作為西方先進管理思想的代表，深深的打上了西方的烙印，所以說西方ERP廠商適應(yīng)中國本土文化應(yīng)該有一個逐步磨合的過程。在磨合和本土化層面，SAP作為世界ERP廠商的領(lǐng)導(dǎo)者顯示出了大家風(fēng)范，在探詢R3產(chǎn)品的中國本土化上一直孜孜不倦，投入了巨大的資金來追求卓越的ERP產(chǎn)品，這是一種值得其它西方以及臺資企業(yè)應(yīng)該研究的現(xiàn)象。
    來自西方的ERP思想可以稱得上先進，但是絕對不可以冠以神秘化。
    目前國內(nèi)的ERP大環(huán)境逐漸趨于成熟，國內(nèi)企業(yè)逐步接受了許多西方先進的管理思想，正如SAP所說ERP到了成長的臨界點，WTO的加入、國家深化改革的推進、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的理性回歸以及國家對信息化建設(shè)的支持等種種利好消息開始成為ERP市場加速成熟的催化劑。
    此時，一股污濁的空氣開始彌漫在大陸ERP市場的上空，ERP市場的狐假虎威現(xiàn)象不得不引起業(yè)界得思考。一些西方甚至臺灣的ERP廠商高高舉起先進字樣的ERP大旗，象傳道士一樣到處撒播虛假信息，對ERP進行神秘的包裝，甚至神化。更有甚者對國產(chǎn)ERP產(chǎn)品進行肆無忌憚的批評指責(zé)，利用各種媒體進行鋪天蓋地的宣傳，這種不負責(zé)任的褻瀆在一定程度上蒙騙了部分企業(yè)，誤導(dǎo)了部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。
    追求務(wù)實成為ERP市場的主旋律，狐假虎威現(xiàn)象是可笑的，更是可恥的。對如何加快產(chǎn)品的成熟、加速業(yè)務(wù)功能的完整以及實施方法的快速性不進行實質(zhì)性的研究，而是采取投機取巧的手段，拿自己在國外成功實施的案例來炫耀是無濟于事的，等價于搬起石頭砸自己的腳。逐漸成熟的中國ERP客戶在理性的思考以及慧眼判別上在逐步加強，揭穿虛偽的畫皮只是時間問題。
    狐貍的欺騙帶來的應(yīng)該是片刻的傷痛，但是天網(wǎng)恢恢，疏而不漏，狐貍永遠是狐貍。

    業(yè)務(wù)流程重組之痛

    企業(yè)把不熟悉的ERP交給專業(yè)的IT公司來實施是一種大勢所趨，企業(yè)所作的只要是保持自己的核心競爭力。如果把實施ERP象實施MIS（信息管理系統(tǒng)）那樣看作蓋房子則是一種錯誤，蓋房子只需建筑商按照圖紙上的設(shè)計進行建設(shè)，建成后用戶入主就好了。而ERP的本質(zhì)是管理變革和創(chuàng)新。
    業(yè)務(wù)流程重組這個概念在業(yè)界宣揚的紛紛揚揚，但是業(yè)務(wù)流程重組并非是萬金油，不能保治百病。
    業(yè)務(wù)流程重組的動因部分來自于企業(yè)對管理組織架構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程的理想化追求，還有的ERP軟件本身對企業(yè)的管理以及組織架構(gòu)要求比較嚴格。由于國內(nèi)企業(yè)的管理行為常常不規(guī)范，人治化色彩非常重，在進行業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，企業(yè)實施ERP在一定程度上可以達到程序式、透明化的管理，很多管理環(huán)節(jié)很難再作人為的變通。但如果ERP的實施完全不顧及企業(yè)的管理實際和業(yè)務(wù)需求，對企業(yè)實施休克療法的業(yè)務(wù)流程重組，削足適履，往往使企業(yè)陷入混亂，反而退回到原始社會，共產(chǎn)主義社會的美夢永遠停留在夢中。
    應(yīng)該說，業(yè)務(wù)流程重組的背后隱含的一個基本現(xiàn)象是：目前國內(nèi)的企業(yè)在對待ERP產(chǎn)品問題上，普遍存在一個到底是需求遷就產(chǎn)品還是產(chǎn)品遷就需求的問題，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是由于企業(yè)在選擇ERP產(chǎn)品時沒有注意到產(chǎn)品的可配置性、適用性。實施ERP工程需要對現(xiàn)有的企業(yè)流程進行再造。但是，要改變現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，并不是一件容易的事。ERP的實施過程是和管理變革同步的，首先是管理理念的變化，然后是管理模式和業(yè)務(wù)流程的變革，最后才是技術(shù)手段的應(yīng)用與實施。
    ERP的實施應(yīng)該與企業(yè)形成互動，彼此調(diào)整、適應(yīng)，才可能獲得成功。另外，業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)形成的重創(chuàng)遠非時間可以治愈的，重組所造成的制度推倒、流程再造、部門重整、權(quán)利再分配實現(xiàn)資源整合，在已經(jīng)盤根錯節(jié)的傳統(tǒng)企業(yè)中，這種塵土飛揚的信息革命全面觸及傳統(tǒng)企業(yè)長期形成的管理體系，大刀闊斧的革命不僅會遇到形形色色的激烈抵抗，一旦遭遇挫折，自然不僅使企業(yè)的正常運作受到影響，也會讓信息技術(shù)動輒得咎。重組的過程加劇了實施周期的拉長，如臨大敵的備戰(zhàn)達一年甚至更長，令企業(yè)疲憊不堪，實施效果自然不理想，這種傷痛在國外業(yè)界已經(jīng)引起了警惕，關(guān)于業(yè)務(wù)流程重組的可行性、必要性正在吸引更多的學(xué)者以及業(yè)界來研究。

    自欺欺人之痛

    拋開所謂的ERP形象工程不說，目前國內(nèi)部分企業(yè)在追求標(biāo)準(zhǔn)工程、精致工程上偏離了實施ERP的意義，它到來的疼痛并非重新實施所可以彌補的，在一定程度上說，延緩了企業(yè)改革發(fā)展的步伐，IT工具以及最新的管理理念沒有找到合適的婆家。
    在軟件選擇方面，某些企業(yè)片面追求功能全面的軟件或性能存在問題的便宜軟件，最后給企業(yè)甚至帶來了滅頂之災(zāi)。要防范這種風(fēng)險，就要注意：作好企業(yè)的需求分析；本著實用的原則，同時注意系統(tǒng)的開放性；不能只顧一時的成本，要考慮一段時間內(nèi)的成本；考慮軟件廠商的綜合實力，這包括售后服務(wù)水平、廠商的穩(wěn)定性等。另外ERP普遍需要專業(yè)的咨詢實施，但是在理解咨詢實施的深度和廣度上國內(nèi)應(yīng)該端正心態(tài)，并非一定公司的名字后綴是某某咨詢公司才可以稱得上專業(yè)化的ERP咨詢實施公司。
    國外的SAP以及ORACLE軟件，經(jīng)歷了用戶的考驗，基本上比較成熟，但是這種成熟并非起初的成熟，而是一種過程的成熟，正如SAP的董事長孔翰寧博士所講伴隨著客戶的成長而成長，當(dāng)世界500強的80%企業(yè)都成為SAP的客戶時，SAP的產(chǎn)品成為一種結(jié)果的成熟。SAP把自己的軟件實施與維護基本上都交給全球五大來做，并非說SAP僅僅充當(dāng)軟件提供商的角色，R3較高的軟件實施價值以及SAP所提倡的利潤共享政策是一個不可忽視的因素。
    從這一個角度來理解，并非只有專業(yè)的咨詢公司實施ERP才是正確的ERP實施途徑，SAP的內(nèi)部顧問親自實施的客戶也很多。
    國內(nèi)的ERP軟件大多數(shù)是廠商自己的顧問人員來實施，其中的原因很多，ERP所經(jīng)歷的時間是一個不可忽視的因素，另外國內(nèi)的ERP軟件大多數(shù)處于中端或者低端市場，對ERP的咨詢實施層次需求與高端ERP相比也有很大的區(qū)別。根據(jù)最新的消息，國內(nèi)的幾個ERP軟件廠商在尋求專職的ERP咨詢實施合作方面已經(jīng)開展了一系列運作策略。正如埃森哲中國區(qū)總裁李綱所講出色的咨詢顧問就像一位經(jīng)驗豐富，能夠?qū)ΠY下藥的老中醫(yī)。中醫(yī)在看病時要把脈�？瓷嗵�和了解病情，然后開處方。之后，老中醫(yī)肯定要教病人如何煎藥、什么藥先放，什么藥后放，他根據(jù)病人服藥后的反應(yīng)，調(diào)整一些藥。所以說，中醫(yī)治病不光是開藥方，更重要的是幫助病人調(diào)理的過程。
    另外，現(xiàn)在用友公司根據(jù)水平和垂直兩種不同的客戶目標(biāo)定位，設(shè)計兩種不同的商業(yè)模式，即所謂的賣藥模式和看病模式。賣藥模式主要適合于通用性、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品銷售，要求產(chǎn)品容易使用、實施過程簡單，追求最大的客戶安裝基礎(chǔ)和市場占有率�？床∧Ｊ街饕�適合于方案銷售，產(chǎn)品的開發(fā)和交付過程復(fù)雜，需要和客戶建立長久的合作伙伴關(guān)系。
    既要看到咨詢公司業(yè)務(wù)的專業(yè)性，也要看到專業(yè)性之外的東西，包括很多咨詢公司實施幾個ERP產(chǎn)品，所以在對客戶的產(chǎn)品推薦上，會拿出幾個方案來，一個不適合再推薦另外幾個，這種純粹的金錢驅(qū)動對企業(yè)客戶來說是一種潛在的威脅。
    但是來自ERP廠商的咨詢隊伍在提供咨詢服務(wù)上則更多的是針對自己的產(chǎn)品，所以專業(yè)性更強，更熟悉自己的產(chǎn)品，企業(yè)客戶更容易理解產(chǎn)品，雙方之間的信息溝通也就會更順暢，實施的成功率也就更高一些。近期ERP市場上出現(xiàn)的幾個企業(yè)投訴咨詢公司的案例正在成為ERP廠商以及咨詢公司深思熟慮的問題。
    無論如何，企業(yè)實施ERP，都需要選擇好稱職的翻譯官。

    撒手工程之痛

    ERP是一把手工程已經(jīng)成為業(yè)界的共同認可，但是更多的時候變成了撒手工程，這種轉(zhuǎn)變所造成的后果是企業(yè)ERP工程的變質(zhì)變味。
    ERP實施是一個領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，全員參與的管理變革。ERP的實施成功與否，決定于企業(yè)全員參與的程度，決定于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決心，決定于軟件商與企業(yè)的良性互動。只有認清了實施過程中各角色之間的關(guān)系、矛盾產(chǎn)生的原因以及相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任，才能更加客觀地分析ERP成敗的原因，在項目實施時予以規(guī)避，最終確保項目的成功。
    ERP項目是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)毅力和耐力的考驗，如果對項目進行撒手，導(dǎo)致時間控制超出了預(yù)期估計，對上ERP系統(tǒng)持反對態(tài)度的既得利益者一定會跳將出來，橫加指責(zé)，項目小組成員將會受到更大的壓力。但如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)失去信心，失去斗志，ERP的失敗就變成了一個必然結(jié)局。因此作為企業(yè)管理者，應(yīng)立足于企業(yè)的管理創(chuàng)新；加強以人為本的管理工作；重視知識資源的開發(fā)和利用；建立工程項目管理體制和運作機制；并且認真做好工程項目的前期準(zhǔn)備工作。把ERP進行到底，所以，一把手工程對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，絕不是一句簡單的口號，而是一個實實在在的承諾，對員工、對自己、對企業(yè)都是一樣。在企業(yè)實施ERP的前期，選型之后或者實施中還存在更多的教訓(xùn)，更多的傷痛，但是做好預(yù)防工作是可以減緩這些傷痛的。希望那些計劃實施ERP的企業(yè)在追尋ERP的道路上走得更加順利。解痛辦法，唯有成熟ERP,簡述成熟ERP的標(biāo)準(zhǔn)。引用高總的幾句總結(jié)性發(fā)言。

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本文標(biāo)題：跨越臺階過程中 中國企業(yè)曾經(jīng)的ERP傷痛

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