在現(xiàn)代企業(yè)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)通常作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要支撐信息系統(tǒng)。供應(yīng)鏈的實施可以消除企業(yè)的信息孤島，建立信息共享與業(yè)務(wù)協(xié)作機制，使企業(yè)能更好地整合和優(yōu)化利用各種資源，分享和占有更多的市場機會，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。因此，成功實施SCM系統(tǒng)成為企業(yè)廣泛關(guān)注的問題。下面，筆者根據(jù)多年的SCM項目實施和行業(yè)經(jīng)驗，從規(guī)劃、選型、實施和策略四個方面闡述企業(yè)如何成功實施SCM項目，為企業(yè)提供參考。
1、定義
供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流計劃和控制等職能，它是對企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，是對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。
供應(yīng)鏈管理是圍繞企業(yè)核心，主要通過信息手段，對供應(yīng)的各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調(diào)度、調(diào)配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、采購供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。
2、規(guī)劃
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)進行信息化建設(shè)亦是如此。其中，預(yù)就是規(guī)劃的意思。在企業(yè)進行SCM建設(shè)時，首先要做工作的就是規(guī)劃。SCM的規(guī)劃就是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用支撐體系的SCM相關(guān)功能的規(guī)劃，這些功能應(yīng)該滿足企業(yè)戰(zhàn)略的要求，滿足對企業(yè)業(yè)務(wù)的支撐，滿足對企業(yè)經(jīng)營管理的需要。
（1）企業(yè)戰(zhàn)略理解
IT存在的唯一價值就是對業(yè)務(wù)的支持，業(yè)務(wù)的部署源于企業(yè)戰(zhàn)略。所以，只有對企業(yè)戰(zhàn)略的深刻理解，才能抓住企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，設(shè)計出的IT系統(tǒng)才能更好的支撐業(yè)務(wù)和經(jīng)營的需要。SCM的建設(shè)也不例外。
（2）企業(yè)戰(zhàn)略對SCM建設(shè)的要求
企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)越來越多的依賴于IT系統(tǒng)的支撐程度，因為業(yè)務(wù)部門越來越依賴于IT。業(yè)務(wù)部門要求IT提供更好的服務(wù)和支持。鑒于此，企業(yè)戰(zhàn)略對于SCM建設(shè)的要求就會非常明確，SCM支撐企業(yè)戰(zhàn)略中的那些要素更為清晰。例如：SCM可以降低庫存成本，提高資金周轉(zhuǎn)率等價值，這些價值就很好的支撐了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
（3）基于企業(yè)戰(zhàn)略的SCM的架構(gòu)
在理解了企業(yè)的戰(zhàn)略，也明確了企業(yè)戰(zhàn)略對SCM系統(tǒng)的要求，接下來就要設(shè)計SCM的架構(gòu)，主要指功能架構(gòu)。功能架構(gòu)體系的設(shè)計，更能清楚地知道每個模塊可以支持的業(yè)務(wù)。做到對業(yè)務(wù)的支持有的放矢。
（4）SCM功能詳細需求
在SCM總體架構(gòu)設(shè)計之后，企業(yè)IT部門還要根據(jù)整體架構(gòu)設(shè)計其所需的詳細功能需求。這樣做的目的是為選型做準(zhǔn)備。一來IT部門對企業(yè)業(yè)務(wù)對IT系統(tǒng)的要求能心知肚明，二來也能在選型階段判斷供應(yīng)商的產(chǎn)品和企業(yè)需求的匹配程度。
3、選型
在SCM規(guī)劃完畢之后，就進入了產(chǎn)品選型階段。產(chǎn)品選型的優(yōu)劣是SCM實施是否成功的關(guān)鍵。那么如何進行產(chǎn)品選型，產(chǎn)品選型都需要注意哪些問題？仁者見仁，智者見智。對于不同的實施者和不同的企業(yè)都有自己不同的標(biāo)準(zhǔn)，下面本文將著重介紹一個產(chǎn)品選型的方法論，供大家參考。
選型可以從公司背景、產(chǎn)品成熟度、解決方案、成熟客戶、實施與售后服務(wù)能力、技術(shù)特點六個維度進行評估，綜合分析考慮。下面給出一個示例：
4、實施
SCM這樣的關(guān)鍵系統(tǒng)一定是一把手主抓的項目，這樣才能保證項目在企業(yè)內(nèi)部的順利推行。那么對于企業(yè)來說，在實施階段應(yīng)該注意哪些問題才能使項目成功實施呢？
（1）制定合理的計劃
項目實施前一定要制定一個合理的項目計劃，很多企業(yè)抱著快速實施，快速收益的想法，編制了非常緊張的實施計劃。往往由于沒有考慮到項目實施中的突發(fā)問題導(dǎo)致項目延期。一旦項目延期，企業(yè)中系統(tǒng)的應(yīng)用人員和軟件公司的實施人員心理就會產(chǎn)生不良情緒，結(jié)果導(dǎo)致事與愿違。項目成功率大大降低。
（2）順暢的溝通機制
順暢的溝通是項目成功實施的重要保證。這是一個常見的場景：客戶在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)要求的某個產(chǎn)品特性沒有包含在其中，并且抱怨說早就以口頭的方式反映給了項目組的成員，糟糕的是作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；程序員在設(shè)計評審時描述了他所負責(zé)的模塊架構(gòu)，然而軟件開發(fā)出來后，你發(fā)現(xiàn)這和你所理解的結(jié)構(gòu)大相徑庭。問題到底出在哪兒呢？其實很簡單，就兩個字——溝通。
在一個比較完整的溝通管理體系中，應(yīng)該包含以下幾方面的內(nèi)容：溝通計劃編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾。溝通計劃決定項目干系人的信息溝通需求：誰需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得。信息發(fā)布使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人�？冃蟾媸占蛡鞑�(zhí)行信息，包括狀況報告、進度報告和預(yù)測。項目或項目階段在達到目標(biāo)或因故終止后，需要進行收尾，管理收尾包含項目結(jié)果文檔的形成，包括項目記錄收集、對符合最終規(guī)范的保證、對項目的效果進行的分析以及這些信息的存檔。
（3）風(fēng)險控制機制
在SCM項目實施中時常會遇到風(fēng)險，包括技術(shù)風(fēng)險、管理風(fēng)險等等對項目產(chǎn)生影響的不確定因素。項目風(fēng)險的控制直接影響項目的成敗，是貫穿項目生命周期始終的一個重要組成部分。建立風(fēng)險控制機制，預(yù)知風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險。下面介紹幾種風(fēng)險應(yīng)對策略，以供企業(yè)實施過程中參考：
● 規(guī)避。通過變更項目計劃消除風(fēng)險或風(fēng)險的觸發(fā)條件，使目標(biāo)免受影響。這是一種事前的風(fēng)險應(yīng)對策略。例如，在數(shù)據(jù)移植的過程中澄清不明確的需求、明確資源的需求量和時間、加強與各參與方的溝通，確保項目資金等。
● 轉(zhuǎn)移。不消除風(fēng)險，而是將項目風(fēng)險的結(jié)果連同應(yīng)對的權(quán)力轉(zhuǎn)移給第三方。這也是一種事前的應(yīng)對策略，例如，將數(shù)據(jù)移植項目的成敗交給監(jiān)理方控制或與用戶簽定補償性合同。
● 弱化。將風(fēng)險事件的概率或影響力降低到一個可以接受的程度。例如，在正式的數(shù)據(jù)移植之前在測試系統(tǒng)上多次演練，增加備份設(shè)計等。
● 接受。不改變項目計劃，而考慮發(fā)生后如何應(yīng)對。例如當(dāng)數(shù)據(jù)移植出現(xiàn)問題時按事先制定好的應(yīng)急計劃或退卻計劃執(zhí)行。
5、策略
“實施策略”就是為了實現(xiàn)某一項目目標(biāo)，首先預(yù)先根據(jù)項目自身特點或可能出現(xiàn)的問題制定的若干對應(yīng)的方案，并且，在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來制定出新的方案，或者根據(jù)形勢的發(fā)展和變化來選擇相應(yīng)的方案，最終實現(xiàn)目標(biāo)。
下面介紹幾種常見的實施策略，以供企業(yè)實施過程中作為參考：
（1）項目的實施范圍管理
項目范圍定義是制定實施策略的第一步，明確的項目范圍是項目成功實施的前提。由于軟件是相當(dāng)靈活的系統(tǒng)，應(yīng)努力盡早地對于項目的范圍做出明確的定義，它包括實施的主體、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)類型、實施周期和基礎(chǔ)技術(shù)的范圍。
（2）項目分期分階段上線
SCM項目屬于大型項目，要在“總體規(guī)劃，循序漸進，快速見效”的原則指導(dǎo)下進行，每期或者階段都有相對獨立的實施路線和實施計劃，分階段實施的一般順序是：先基礎(chǔ)，再深化，后優(yōu)化。
經(jīng)過項目分期或分階段規(guī)劃后，一個漫長的、巨大的、難以控制的大型項目就變得可計劃、可控制了。項目組實際上是在實施若干個小項目（子系統(tǒng)、期或階段），每個小項目達到了目標(biāo)，整個項目自然就達到了目標(biāo)。相反如果好高騖遠，貪大求全，不進行分期或分階段實施規(guī)劃，項目就可能會出現(xiàn)項目周期過長，陷入持久戰(zhàn)的僵局之中。
（3）試點上線
采用試點上線策略具有以下好處：
- 在試點范圍內(nèi)對業(yè)務(wù)解決方案進行實際業(yè)務(wù)驗證，優(yōu)化業(yè)務(wù)解決方案，提高SCM系統(tǒng)可靠性、穩(wěn)定性和易用性；
- 避免出現(xiàn)系統(tǒng)全面上線后問題過多，正常業(yè)務(wù)受影響，項目失控的局面；
- 系統(tǒng)上線后及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決，把項目問題控制一定范圍內(nèi)，使項目風(fēng)險可控；
- 采用試點上線策略可以減少靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作量，快速推動項目上線。
6、小結(jié)
在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)和產(chǎn)業(yè)急需利用SCM信息化工具提升自己的競爭力和整體優(yōu)勢。在歐美發(fā)達國家，當(dāng)ERP應(yīng)用達到一定水平后，隨著經(jīng)濟和競爭環(huán)境的改變，企業(yè)面臨的新問題無法解決時，引入SCM這種信息化管理技術(shù)成為普遍甚至必然的選擇，這也是為什么財富500強企業(yè)如戴爾、波音、豐田、思科、寶潔、IBM、沃爾瑪?shù)葮I(yè)界翹楚紛紛引入SCM的原因。為了應(yīng)對新形式下的競爭與合作，實現(xiàn)資源在更廣范圍內(nèi)的優(yōu)化配置和快速流動，企業(yè)最緊迫的要求就是要運用SCM這種先進的管理模式和技術(shù)，來提高自己的管理水平和競爭能力，實現(xiàn)企業(yè)、全供應(yīng)鏈的資源有效利用，為企業(yè)和社會創(chuàng)造更大的價值。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/
本文標(biāo)題：如何成功實施SCM/ERP項目
本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/consultation/1082057606.html
相關(guān)文章
