一、ERP在我國應用的現(xiàn)狀
據(jù)統(tǒng)計，在所有的ERP系統(tǒng)應用中，存在三種情況：按期且按預算成功實施實現(xiàn)系統(tǒng)集成的僅有10%-20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成的或實現(xiàn)部分集成的占30%-40%；而失敗的卻占50%，并且實施成功的10%-20%中大多數(shù)為外資企業(yè)。不爭的事實告訴我們：我國的ERP之路并不順暢，應用效果并不理想，而且各個企業(yè)差別較大。
二、對ERP存在問題剖析
國內(nèi)企業(yè)投資ERP系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上級要求，在計劃經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會效益及企業(yè)待遇等與此密切相關，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務。
系統(tǒng)的實施涉及企業(yè)運作流程重組和優(yōu)化，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施涉及企業(yè)運作流程重組和優(yōu)化，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。大多數(shù)企業(yè)高層管理人員只是將ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用視作一項技術工作來處理，認為ERP系統(tǒng)的實施是純技術問題，與管理人員無關，結果在選擇系統(tǒng)和實施系統(tǒng)時步入誤區(qū)。
在我國很多企業(yè)的一個突出表現(xiàn)是：企業(yè)組織結構不完善和產(chǎn)品構成不合理增大了實施ERP系統(tǒng)的難度。ERP可以有效整合企業(yè)組織結構，但是在很多企業(yè)中，常常出現(xiàn)正是組織結構劃分不明顯，企業(yè)成員之間分工不明確。各部門以事務型為主等現(xiàn)象，使得部門職能過于籠統(tǒng)、權責不清，企業(yè)管理層更是身兼多職、缺乏有效的協(xié)調手段。
ERP的實施是有風險的，一些企業(yè)領導往往忽視了實施ERP的困難與風險，有些人甚至認為，企業(yè)上了ERP系統(tǒng)之后，便什么問題都能解決，從此萬事無憂了。結果是企業(yè)對實施ERP的困難估計不足，也沒有為此而做充分的準備工作。這樣的企業(yè)實施ERP系統(tǒng)往往不會參考有關成功經(jīng)驗，或者ERP系統(tǒng)實施后沒有達到他們的目標，即沒有為企業(yè)解決“所有的問題”。
三、對RRP實踐中存在問題的應對之策
企業(yè)實施ERP是對企業(yè)整體流程的改進和提高，實施的過程必然遇到巨大的阻力，沒有“一把手”的信心和決心是不可能取得成功。實施“一把手”工程就必須作到以下幾個方面：（1）認識到“一把手”工程是ERP成功實施的關鍵因素。（2）企業(yè)各級主管能理解ERP，對建立ERP系統(tǒng)有明確的目標和統(tǒng)一的認識。（3）企業(yè)的領導班子要富有改革進取、開拓創(chuàng)新精神，能團結一致，對ERP項目承擔責任。（4）應該注重和堅持“一把手”領導下的分工負責制。
ERP項目的實施與每一個員工的工作都息息相關，要想取得項目的成功就必修讓每一個相關的員工參與進來。為了提高每一個相關員工的能力水平使之達到ERP的要求，必須要做到以下幾個方面：（1）中基層員工積極參與，注重對中層領導和業(yè)務骨干的培訓，使他們理解在ERP實施過程中，了解自己應當如何配合項目小組，調整自我的工作方式和工作內(nèi)容。（2）必須通過培訓與交流讓各業(yè)務部門意識到他們才是ERP真正主人。同時，信息中心也可在企業(yè)內(nèi)部先樹立一個“樣板部門”，讓其它業(yè)務部門參觀。（3）分級培訓。
實施ERP的過程必然會伴隨著企業(yè)業(yè)務流程的重新設計和思考，而業(yè)務流程改造是企業(yè)實施ERP阻力最大、最困難的部分，是決定實施成敗的關鍵因素。因此，處理好業(yè)務流程問題是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的重點從業(yè)務流程重組的程度來看，存在系統(tǒng)化改造（Systematic Redesign）和全新設計法（Clean Shect Approach）兩種方式。系統(tǒng)化改造是通過辨析理解現(xiàn)有的業(yè)務流程，在現(xiàn)有的流程基礎上創(chuàng)建的新流程。全新設計法是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，零起點設計流程。從兩者的區(qū)別可以看出，全新的設計法更符合漢默的對于業(yè)務流程重組的定義，就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的根本改善。而系統(tǒng)化改造則更接近于業(yè)務流程優(yōu)化。
項目實施完成后，公司需要對ERP的實施成效進行評判，采用恰當?shù)脑u價方式對項目的目的、效益、影響和執(zhí)行等情況進行全面而又系統(tǒng)的分析與評價，有助于改進投資效益，提高宏觀決策和管理的水平。ERP項目的評價工作應當分步實施。首先，應對前期實施的子系統(tǒng)進行分析評價，從中吸取經(jīng)驗教訓，用前期的評價結果來指導后期的工作；在項目結束時，還要對ERP所產(chǎn)生的整體效益進行最終的實施效益評價。筆者認為ERP實施成效應當從橫向和縱向兩方面來分析和評價，即企業(yè)實施ERP是否有效的最終評價標準與它原有系統(tǒng)相比的優(yōu)劣程度和它同行業(yè)企業(yè)相比的優(yōu)劣程度相關。只有新系統(tǒng)運行平穩(wěn)，同時又具有原系統(tǒng)不具備的優(yōu)勢，并有助于保持企業(yè)目前和長遠的競爭利益，才能認為企業(yè)成功地實施了ERP。這種比較應當建立在量化的基礎上，才能確保比較的公開性、公正性和認同性。
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本文標題：如何才能成功實施ERP系統(tǒng)？
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