一、客戶關(guān)系管理概述

    1. 客戶關(guān)系管理產(chǎn)生的原因。客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，簡稱CRM）最早起源于美國，它的起源主要可以歸結(jié)為以下幾個原因：

    (1)企業(yè)管理理念的演變。企業(yè)管理理念的演變主要經(jīng)歷了五個階段：產(chǎn)值中心論—銷售額中心論—利潤中心論—客戶中心論—客戶滿意中心論。在企業(yè)管理理論的演變進(jìn)化過程中，隨著市場的中心逐漸從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)移，企業(yè)越來越重視客戶的需求，努力提高客戶滿意度與忠誠度，試圖同客戶建立良好的持久的關(guān)系。由此可見，客戶關(guān)系管理的出現(xiàn)是一種必然。

    (2)企業(yè)內(nèi)部需求的拉動與技術(shù)的推動。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展與多樣化，越來越多的企業(yè)要求實現(xiàn)服務(wù)的自動化和科學(xué)化。同時，計算機(jī)、通訊技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等技術(shù)的高度發(fā)展為客戶關(guān)系管理提供了技術(shù)平臺，使客戶關(guān)系管理高效運作成為可能。

    2.客戶關(guān)系管理的定義。關(guān)于CRM 的定義，不同的研究機(jī)構(gòu)有著不同的表述，主要代表觀點有：1997 年首次提出該概念的Gartner Group 認(rèn)為：所謂客戶關(guān)系管理就是為企業(yè)提供全方位的管理視角，賦予企業(yè)更完善的客戶交流能力，最大化的客戶收益率；Hurwitz Group 認(rèn)為：CRM 的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務(wù)和支持等領(lǐng)域的客戶關(guān)系有關(guān)的商業(yè)流程；IBM 則認(rèn)為：客戶關(guān)系管理包括企業(yè)識別、挑選、獲取、發(fā)展和保持客戶等整個商業(yè)過程。

    將前人的表述綜合歸納起來，現(xiàn)在被普遍采用接受的是從三個層面來理解客戶關(guān)系管理的定義：首先，CRM 是一種現(xiàn)代企業(yè)管理思想和理念；其次，CRM 是創(chuàng)新的企業(yè)管理模式和運營機(jī)制；再次，CRM 是一種技術(shù)系統(tǒng)。三個層面相輔相成，缺一不可。

二、客戶關(guān)系管理的實施現(xiàn)狀

    2001年，世界上著名的技術(shù)研究咨詢公司Gartner Group 的一項研究報告指出，超過50%的CRM 項目被認(rèn)為是失敗的。2004 年，美國零售聯(lián)合協(xié)會對其100 家會員企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，僅僅30%的企業(yè)認(rèn)為他們的CRM 項目實現(xiàn)了或者超過了他們的預(yù)期目標(biāo)。2005 年，全球領(lǐng)先的商業(yè)咨詢公司貝恩公司進(jìn)行了一個名為“管理工具和趨勢”的調(diào)查,表明“CRM 被認(rèn)為是僅次于戰(zhàn)略規(guī)劃的最常使用的管理工具”。

    由此可見，客戶關(guān)系管理理念已經(jīng)被世界廣泛接受，在企業(yè)中的應(yīng)用流行普遍起來，但是客戶關(guān)系管理的成功率并不是很高，對于如何有效地應(yīng)用客戶關(guān)系管理仍存在很多困難。其中很大的一個原因便是實施者對客戶關(guān)系管理的認(rèn)識存在很大誤區(qū)。

三、客戶關(guān)系管理實踐存在的主要誤區(qū)

    隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展與市場競爭的加劇，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到了客戶關(guān)系管理的重要性，然而大多企業(yè)沒有認(rèn)清客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵，走進(jìn)了誤區(qū)。筆者綜合分析，客戶關(guān)系管理的實踐主要存在以下三大主要誤區(qū)：

    1.誤區(qū)一：忽視客戶關(guān)系管理的整體規(guī)劃，未與企業(yè)文化進(jìn)行整合。（1）很多企業(yè)實施CRM，沒有對其進(jìn)行整體全面的規(guī)劃，很多企業(yè)認(rèn)為CRM 由單一部門實施就夠了。有的認(rèn)為CRM 是一項營銷策略，理所當(dāng)然應(yīng)由營銷部門負(fù)責(zé)實施；有的認(rèn)為CRM 的核心是以客戶為中心，是同客戶建立關(guān)系，應(yīng)由客服部門負(fù)責(zé)；有的甚至認(rèn)為CRM 是一項技術(shù)系統(tǒng)，應(yīng)將其劃入技術(shù)部。

    實際上，CRM 的實施涉及到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的方方面面。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其發(fā)展策略、企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營管理的狀況，確定企業(yè)客戶關(guān)系管理建設(shè)的任務(wù)和目標(biāo)，對全面實施客戶關(guān)系管理及其相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、信息技術(shù)的建設(shè)等進(jìn)行整體規(guī)劃。

    （2）經(jīng)營理念和認(rèn)識上的落后是實施客戶關(guān)系管理的最大障礙，很多企業(yè)的客戶關(guān)系管理缺乏企業(yè)全員的參與，沒有實現(xiàn)與企業(yè)文化的“無縫整合”。

    企業(yè)文化是企業(yè)員工長期形成一種共同的價值觀，影響著企業(yè)能否有效地與客戶之間建立良好的關(guān)系。在進(jìn)行CRM 實踐中，企業(yè)應(yīng)始終堅持客戶至上、客戶第一，把以客戶為中心作為經(jīng)營管理的基本理念，貫穿到各個方面和各個環(huán)節(jié)，將這種思想灌輸傳遞給企業(yè)全體員工。

    2.誤區(qū)二：片面認(rèn)為客戶關(guān)系管理僅僅是一套軟件系統(tǒng)，過分追求技術(shù)。很多企業(yè)錯誤的認(rèn)為客戶關(guān)系管理僅僅是一套軟件系統(tǒng)，過多的依賴客戶關(guān)系管理工具。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

    （1）企業(yè)認(rèn)為引進(jìn)了多功能、高技術(shù)的CRM 軟件系統(tǒng)，一切問題都可以解決，沒有將客戶關(guān)系管理作為一種管理理念，低估了CRM 實施的復(fù)雜性。一個企業(yè)沒有CRM 軟件也能進(jìn)行客戶關(guān)系管理，軟件只是一種促使客戶關(guān)系管理更加高效進(jìn)行的工具和手段�？蛻絷P(guān)系管理的根本起源不是技術(shù)進(jìn)步，而是營銷管理思想演變的必然結(jié)果。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將客戶關(guān)系管理思想融入到企業(yè)管理理念中，而不是單純依靠軟件。

    （2）一些企業(yè)在實施CRM 系統(tǒng)時不顧自己企業(yè)的實際需求，盲目地追求系統(tǒng)功能的多和新，增加了不必要的成本，也給維護(hù)人員加大了負(fù)擔(dān)。在實施CRM 之前，企業(yè)應(yīng)該對自身進(jìn)行分析，找出存在薄弱處制定相應(yīng)的目標(biāo)，根據(jù)自己的需求引進(jìn)適合企業(yè)的CRM系統(tǒng)。近年來，一些企業(yè)成功地實施了CRM，它們的共同之處是“它們都務(wù)實地有原則地引進(jìn)CRM 系統(tǒng)，適度地設(shè)定目標(biāo)在相對小的范圍內(nèi)高度集中實施項目”（Darrell K. Rigby ，Dianne Ledingham，2004）。很多實踐證明：只在企業(yè)關(guān)鍵流程和競爭激烈處實施CRM常能收到實效，這將成為CRM 未來的普遍策略。

    （3）借助客戶關(guān)系管理軟件，企業(yè)能夠更容易地分析客戶數(shù)據(jù)，但企業(yè)因此忽略與客戶的溝通交流和情感聯(lián)系。CRM 數(shù)據(jù)庫中的信息體現(xiàn)的客戶的購買情況與對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，而不能反映出客戶購買現(xiàn)場的表現(xiàn)和內(nèi)心想法�？蛻絷P(guān)系管理的核心思想是“以客戶為中心”，實際上CRM 軟件通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)分析顧客特征細(xì)分顧客類型從而銷售更多的產(chǎn)品和服務(wù)，這仍是“以產(chǎn)品為中心”的體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)一方面利用CRM 軟件分析客戶特征了解客戶行為，一方面加強(qiáng)與客戶的情感聯(lián)系，這才是建立良好持續(xù)的客戶關(guān)系的精髓所在。

    3.誤區(qū)三：對客戶“一視同仁”，不加區(qū)分地對待。著名的帕累托法則，即“二八法則”指出，在頂部的20%的顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤。在某些情況下利潤的分配更為極端：最有獲利性的20%的顧客有可能創(chuàng)造了公司150%-300%的利潤；而最不具有獲利性的10%-20%的顧客實際上會人均造成50%-200%的虧損；其余60%-70%的顧客則處在盈虧平衡狀態(tài)。

    企業(yè)不應(yīng)該對其所有的客戶平均分配資源。在龐大的客戶數(shù)據(jù)庫中，客戶的社會背景、消費習(xí)慣都大不相同，對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求也不同，對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)也不一樣�？蛻絷P(guān)系管理就是要對客戶進(jìn)行分析，將客戶分成“三六九等”，剔除那些最差的顧客，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，這樣才能以較小的成本留住更多重要的、有價值的客戶。

    企業(yè)可以根據(jù)價值度和關(guān)系牢固度對顧客進(jìn)行分類，加以區(qū)分地對待，如下表：

四、結(jié)論

    實施客戶關(guān)系管理必須全面理解客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵，領(lǐng)會其核心與精髓。客戶關(guān)系管理實施不是依靠單一部門就可完成的，必須要有統(tǒng)籌的規(guī)劃和全員的參與。它的成功不能一蹴而就，企業(yè)必須要有一個長遠(yuǎn)的眼光，將客戶關(guān)系管理同企業(yè)文化融合起來，形成長遠(yuǎn)的共同價值觀。目前客戶關(guān)系管理仍處在發(fā)展階段，吸取其它企業(yè)在實踐客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)，走出誤區(qū)是很有必要的。

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本文標(biāo)題：客戶關(guān)系管理實踐存在的三大主要誤區(qū)

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