從過去幾年來國內(nèi)外發(fā)生的一系列影響重大的負面商業(yè)事件來看，它們很多都與企業(yè)的供應鏈風險密切相關，并且往往對涉事的公司、所在的產(chǎn)業(yè)以及他們的客戶帶來持久的難以恢復的破壞。

    2008年在國內(nèi)發(fā)生的三鹿奶粉質(zhì)量事件，起因是一些利欲熏心的奶牛飼養(yǎng)戶往牛奶里面添加三聚 氰胺等非食品類添加劑。但是，奶粉生產(chǎn)企業(yè)沒能有效管理好他們的供應商——奶牛飼養(yǎng)戶，確保原料的質(zhì)量合格，才是根本原因所在。

    2011年3月日本福島發(fā)生8.9級強烈地震，導致包括福島在內(nèi)的幾個主要核電站關停，引起日本全境內(nèi)的電力供應短缺，很多企業(yè)不能正常生產(chǎn)，造成包括電子零件產(chǎn)品、汽車零配件在內(nèi)的許多出口產(chǎn)品無法正常交貨的后果。受該事件影響，2011年下半年中國大陸的幾個主要日系汽車組裝廠均因日本的供應商無法及時交付零件而出現(xiàn)不同程度的減產(chǎn)和停產(chǎn)。2011年大部分日系汽車廠家在中國大陸的銷售量比2010年出現(xiàn)兩位數(shù)百分比的下降。而對日本零配件依賴較小的德系、美系汽車廠家則趁此機會擴大他們在中國大陸的市場份額。

    從以下的調(diào)查結(jié)果來看，現(xiàn)在很多公司的高管們都在關注他們的經(jīng)營管理活動中與供應鏈相關的問題和風險。根據(jù)羅蘭貝格管理咨詢公司今年針對全球600多家零售或制造型企業(yè)的高管進行的一次調(diào)查結(jié)果，超過一半 (53%) 的受訪者認為，與過去三年相比較而言，現(xiàn)在企業(yè)因供應鏈中斷而遭受的損失正變得越來越大。另外，盡管超過2/3(71%)的受訪者認為供應鏈風險是業(yè)務決策過程中的重要因素，只有55%的受訪者認為他們公司的風險管理項目是有效的。類似的關注還可以從安聯(lián)集團發(fā)布的《2013年風險晴雨表》(Risk Barometer 2013)報告中反映出來。在此報告中，參與調(diào)查的企業(yè)高管中，45.7%的人認為：經(jīng)營業(yè)務中斷和供應鏈中斷是他們經(jīng)營管理中關注最高的風險。

供應鏈風險類別

    要有效地管理供應鏈風險，我們首先要了解什么是供應鏈風險，以及風險的類型和形成原因。供應鏈的風險是指供應鏈中內(nèi)部或外部的薄弱環(huán)節(jié)給企業(yè)運營帶來的可能的損失或破壞。這里提到的內(nèi)部風險來自于企業(yè)的運營管理，外部風險來自于企業(yè)的供應商或利益相關方。供應鏈的風險管理是指對供應鏈中存在的風險進行識別、量化、評估、減輕等行動的過程。在這里我們要引入一個評估風險大小的公式，公式中風險的損失以金額為單位，風險發(fā)生的可能性以百分比為單位：

    風險大小 = 風險引起的損失 X 風險發(fā)生的可能性

    前面提到，供應鏈的風險是由供應鏈中存在的薄弱環(huán)節(jié)引起的。盡管風險的種類很多，我們認為，以下是供應鏈風險的主要類型：

    a. 自然災害

    b. 流行病或傳染性疾病

    c. 業(yè)務終止(企業(yè)的財務實力，經(jīng)營穩(wěn)定性)

    d. 產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品供應

    e. 市場需求變化

    f. 法律法規(guī)(進出口貿(mào)易、環(huán)境保護、安全、勞工標準等)

    g. 政治事件(騷亂、罷工等)

    h. 信息安全、知識產(chǎn)權(quán)保護

    由供應鏈風險的主要類型可見，供應鏈風險的誘發(fā)因素包括不可抗力的因素，如自然災害、流行病，以及可以人為控制的因素，如業(yè)務、質(zhì)量、供應、合規(guī)性等與企業(yè)的運營管理能力密切相關的方面。

    在如今技術(shù)發(fā)展迅速和全球化經(jīng)濟格局下，企業(yè)為了獲得所需的特定資源、技術(shù)或勞動力而進行全球采購已經(jīng)成為普遍的做法。相比于傳統(tǒng)的本地或國內(nèi)采購，企業(yè)的供應鏈在全球采購的形式下變得更長更復雜，薄弱環(huán)節(jié)就會相對更多，而且很容易受到政府不定期推出的貿(mào)易保護政策影響。在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)也經(jīng)常向市場推出還不太成熟的新技術(shù)新產(chǎn)品，這些新技術(shù)和新產(chǎn)品的供應鏈在起步階段往往存在很多的風險及隱患。

風險管理流程

    如果企業(yè)要對自身的供應鏈風險進行有效管理，我們建議以下的風險管理流程：

    - 業(yè)務現(xiàn)狀及流程分析

    - 風險的識別

    - 風險的衡量

    - 風險的評估

    - 風險應對計劃的制訂

    - 風險應對計劃的實施、監(jiān)控及回顧

    業(yè)務現(xiàn)狀及流程分析是對企業(yè)的供應鏈管理相關的業(yè)務活動現(xiàn)狀和流程進行分析研究，找出當中的問題或薄弱環(huán)節(jié)。對業(yè)務活動現(xiàn)狀和流程的分析研究通常要覆蓋供應鏈管理中的各個主要環(huán)節(jié)，例如計劃、采購、供應商管理、物流、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、客戶服務等，但也可以根據(jù)實際業(yè)務需要對某些專項議題進行分析。采取的分析方法包括數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析、流程分析、專家和利益相關者訪談等。

    風險的識別是對業(yè)務現(xiàn)狀及流程進行分析后甄別出來的問題或薄弱環(huán)節(jié)進行風險的類型識別，當中包括對風險的來源和種類的識別。采取的方法包括風險特性描述、風險種類分析等。

    風險的衡量是對風險所產(chǎn)生的損失和破壞的金額進行量化計算。在計算風險所產(chǎn)生的損失和破壞的金額時，可以參考公司內(nèi)部的歷史案例數(shù)據(jù)。如果沒有的話，則可以利用財務方法進行估值計算。

    風險的評估是對風險發(fā)生的可能性和風險大小進行評估。風險發(fā)生的可能性以百分比代表，可能性越高則百分比數(shù)值越大。風險發(fā)生的可能性可以參照公司的內(nèi)部歷史案例數(shù)據(jù)，也可以參考一些行業(yè)的參考值。風險大小的計算是把風險的損失金額和發(fā)生的可能性百分比值放入前面提到的公式 (風險大小 = 風險引起的損失 X 風險發(fā)生的可能性) 中得到結(jié)果。計算風險大小的目的在于了解各個風險對業(yè)務的影響高低，為業(yè)務決策時提供重要的指引，并且在風險管理過程中有效分配資源，把重點放在重大的風險項目中。

    風險應對計劃的制訂是指對已識別的風險建立相應的減輕損失、應變和預防行動指導計劃。在實際業(yè)務中，風險為零的業(yè)務是不太可能有的。但是通過一些有效的方法來減輕風險造成的損失、影響或者降低風險出現(xiàn)的機會是可能的。例如，一個新引進的供應商因為產(chǎn)出率不穩(wěn)定，造成給客戶交貨的時間不能保證，影響客戶的業(yè)務運營。如果客戶能從其它供應商采購，同時適當提前采購作業(yè)窗口，以增加安全庫存的水平，就能減少因為新供應商交貨延遲而對業(yè)務產(chǎn)生影響的風險。另一例子是供電線路設計時，重要場所往往是采用雙回路供電模式，也就是一組電路用作正常供電，另一組電路作為正常供電電路的備份，從而達到分散風險，降低因電力中斷而帶來的損失。另外，在企業(yè)里，風險應對計劃的制訂通常需要企業(yè)高層的參與和跨部門的協(xié)作來共同完成。

    在風險應對計劃中，有一種名為業(yè)務持續(xù)計劃(Business Continuity Plan)。它是指某企業(yè)或公司針對發(fā)生重大事件或災害事故時執(zhí)行的應急計劃，從而使企業(yè)的運營得以繼續(xù)。業(yè)務持續(xù)計劃和風險應對計劃是異曲同工，都是針對風險進行預先的識別和建立應對行動計劃，但在側(cè)重點上，業(yè)務持續(xù)計劃更側(cè)重于如何保證公司內(nèi)部業(yè)務活動的持續(xù)性。

    風險應對計劃的實施、監(jiān)控及回顧是指實施風險應對計劃，對風險的發(fā)生進行監(jiān)控，以及根據(jù)流程對風險應對計劃進行回顧更新。應對計劃的實施是減輕風險引起的損失和發(fā)生幾率的過程。在這個過程中，對風險的監(jiān)控是必不可少的環(huán)節(jié)。要做到第一時間內(nèi)掌握全球范圍內(nèi)突發(fā)事件和災害的信息，企業(yè)往往要借助一些第三方的專業(yè)機構(gòu)，如SOS的幫助來建立一個適合企業(yè)業(yè)務需要的預警模型。另外，當市場發(fā)生變化，企業(yè)經(jīng)營業(yè)務發(fā)生調(diào)整，或者風險的特征發(fā)生變化時，企業(yè)就要相應調(diào)整和修改它的風險應對計劃，使其與新的市場和業(yè)務相適應。通常，企業(yè)每年對它的風險應對計劃做一次回顧是基本的要求。

企業(yè)實踐

    在了解了供應鏈風險管理的過程和特點后，我們最后再結(jié)合一些案例來分析企業(yè)在實踐中是如何管理他們的供應鏈風險的。

    蒙牛集團的奶類產(chǎn)品經(jīng)營在過去幾年中一直被“三聚 氰胺”等各個質(zhì)量門事件所困擾。這其中的一個很主要的原因是奶源的質(zhì)量不能得到保證。蒙牛集團是國內(nèi)幾家最大的牛奶類產(chǎn)品公司中自營奶牛牧場比例最低的一家。它絕大部分的鮮奶來源于成千上萬的缺乏規(guī)范質(zhì)量管理能力的家庭作坊式奶牛養(yǎng)殖戶，也就是采取多供應商的供應鏈策略。顯然，在目前中國的國情下，指望這些小養(yǎng)殖戶在短期內(nèi)提高質(zhì)量管理能力是不太現(xiàn)實的。對蒙牛集團來說，有效管理這些小養(yǎng)殖戶的投入也是巨大的。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，蒙牛集團從2011年起投入巨資在國內(nèi)新建或擴大自有的牧場，或參股并共同管理部分戰(zhàn)略合作牧場，以通過提高自營和聯(lián)營牧場的鮮奶供應比例的方法來提高奶產(chǎn)品的質(zhì)量，增強其產(chǎn)品競爭力。目前，蒙牛集團從規(guī)�；�經(jīng)營的牧場采購鮮奶的比例已提升到66%以上，并計劃在2015年把此比例提升到100%�？梢酝茢�，隨著蒙牛集團從規(guī)模化經(jīng)營牧場采購比例的提升，其供應鏈風險也相應地降低。

    在另一個案例中，蘋果公司以往選擇iphone及ipad產(chǎn)品的組裝供應商時，都是選擇與富士康公司進行合作，也就是在供應鏈中采取單一供應商的策略。但是，在踏入2013年后，蘋果公司調(diào)整其策略，引入華碩公司作為以上產(chǎn)品的第二組裝供應商，并逐步調(diào)整富士康公司和華碩公司之間的供貨比例，最終目標是達到兩家供應商供貨平衡的格局。很顯然，蘋果公司的策略調(diào)整為雙供應商策略，以降低單一供應商帶來的供應鏈風險，并通過引入競爭來提升它在供應商面前的談判力。

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本文標題：供應鏈SCM風險的識別與管理

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