企業(yè)實施ERP實際上就是在引進和接受一種新的企業(yè)管理思想和方案。企業(yè)在市場競爭中，爭取優(yōu)良業(yè)績的同時，不斷關(guān)注和引進新興的技術(shù)方案和先進的行業(yè)管理方案，來保證企業(yè)整體不斷向上發(fā)展的生命力。
   
    下面對如何成功實施ERP提出幾點建議。

1 以扎實的ERP商業(yè)計劃來贏得高級管理小組對項目的支持

    僅有技術(shù)是不可能幫助你達成商業(yè)目標的。ERP項目的成功離不開一個設(shè)計周全、久經(jīng)考驗的商業(yè)計劃。ERP項目通常需要12～36個月的時間才能付諸實施，而且通常耗費巨資，持續(xù)能力至關(guān)重要。所以，必須準備一個扎實的商業(yè)計劃，說明開展ERP項目的充分理由，來得到整個業(yè)務(wù)小組的支持。ERP項目的實施更多的是出于更寬泛的業(yè)務(wù)目的，大家對項目實施的目的要了如指掌，爭取事先獲得對項目內(nèi)容和投入資金的批準，從而得到高級管理層的全力支持。

    ERP項目牽扯龐雜的業(yè)務(wù)流程、角色、職責(zé)、標準以及數(shù)據(jù)定義，而這些變革無法自下而上地開展。這就需要一個有效的管理小組，更關(guān)鍵的是這個小組要有一位高級行政人員進行積極有效地領(lǐng)導(dǎo)。從業(yè)務(wù)角度來看，這位高級管理人員通常會是首席財務(wù)官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及關(guān)鍵的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、并且關(guān)乎公司未來的成功的項目。ERP項目會觸發(fā)一些困難的、有時甚至是惡性的問題，而承擔(dān)責(zé)任的這位高級管理人員就可以及時處置，并觀察指揮部是否能夠理解并接受這些決定。管理小組可以例會的形式，勉勵項目經(jīng)理，或者也可以花更多的時間了解和指導(dǎo)項目進程，做出重要的決定，規(guī)劃公司的未來。

2 抓好ERP實施的關(guān)鍵過程

    2.1 與數(shù)據(jù)有關(guān)的各項工作要提前啟動

    數(shù)據(jù)的一致眭和準確性對ERP能否對企業(yè)帶來效益至關(guān)重要。ERP項目的投資巨大，系統(tǒng)的有效使用依賴于原始輸入數(shù)據(jù)的準確性。調(diào)查顯示，絕大部分公司在意識到數(shù)據(jù)的質(zhì)量和準確度時都為時已晚。

    在項目剛開始時就應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)的問題，而不要留到系統(tǒng)上線的前2個月才如夢初醒。要決定采用何種新的數(shù)據(jù)標準，清理和轉(zhuǎn)移現(xiàn)有數(shù)據(jù)也需要大量的時間。這將保證有關(guān)客戶、供應(yīng)商和賬目的重要信息與未來的業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。

    2.2 必須重視系統(tǒng)整合團隊的建議

    實施ERP時，企業(yè)經(jīng)�；ㄙM大量的時間和金錢選擇一個強有力的系統(tǒng)整合團隊(System Inte-grator，SI)，這個團隊不僅要有技術(shù)明星，而且要有業(yè)務(wù)好手。SI的建議可以幫企業(yè)降低成本，成為企業(yè)的左膀右臂，因為ERP對企業(yè)而言有可能只是第一次或者第二次接觸，而SI也許已經(jīng)數(shù)十次或者上百次經(jīng)歷過類似案例。相互尊重和伙伴關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵，包括對每一位伙伴以及軟件供應(yīng)商的尊重。但是，SI也不能先人為主地認為客戶百般刁難而不愿提供有力的咨詢意見。

    在選擇SI時，企業(yè)應(yīng)主要考慮一下因素：首先，考慮兼容性，咨詢公司要能夠和企業(yè)攜手工作解決困難，咨詢公司“攜手合作”的態(tài)度非常重要。其次，仔細審查SI的工作記錄。充分和軟件供應(yīng)商以及業(yè)內(nèi)分析人士交流，聽取他們的意見。最后，花時間考察將與你并肩工作的每一位團隊成員，記住在合同中規(guī)定，在項目進行過程中，項目領(lǐng)導(dǎo)和伙伴應(yīng)始終在你左右。

    2.3 創(chuàng)造與企業(yè)文化相容的解決方案，充分發(fā)揮全新的整合信息的威力

    企業(yè)實施ERP項目，不等于在擁有排除萬難的靈丹妙藥，重要的是ERP解決方案的“風(fēng)格”與企業(yè)的文化傳統(tǒng)要相容。管理人員也許希望在一個全球業(yè)務(wù)中央集權(quán)式的環(huán)境中工作，如果企業(yè)的文化崇尚分權(quán)式的創(chuàng)業(yè)精神，那就無法運用技術(shù)強行改變企業(yè)的文化。因此，如果企業(yè)的結(jié)構(gòu)十分離散，那最好選擇安裝分權(quán)式的ERP應(yīng)用程序，或者直面將要來臨的巨大變革。

    ERP從技術(shù)角度看，是切實可行的，項目30%的挑戰(zhàn)來自技術(shù)層面，而剩余的70%則來自人員和流程。很少會有人由衷地喜歡變革，然而當(dāng)公司轉(zhuǎn)向?qū)嵤〦RP時，變革無法避免。小而言之，員工的電腦屏幕會發(fā)生變化;大而言之，員工的整個生活都會改變。

    新興技術(shù)統(tǒng)攝一切，能使信息隨手可得。例如，當(dāng)原材料到達公司倉庫并被掃描進入系統(tǒng)時，任何人都能獲得此項信息并加以利用。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)完成，被自動或手工輸入系統(tǒng)時，就立即成為可銷售的產(chǎn)品，員工不用等到第二天才獲得這條信息。

    實時整合和精確的數(shù)據(jù)從根本上改變了人們的工作。一個傳統(tǒng)的訂單操作員可以成為全能的客戶服務(wù)代表。例如，有了進入整合ERP主系統(tǒng)的網(wǎng)上通路，客戶服務(wù)代表可以馬上檢索客戶的歷史記錄及其他重要識別內(nèi)容，還能夠查閱在所有倉庫(而不僅是當(dāng)?shù)貍}庫)的實時庫存以及未來生產(chǎn)計劃，根據(jù)客戶需求在生產(chǎn)計劃中平衢部分產(chǎn)品向該客戶的供應(yīng)。全新的ERP技術(shù)會影響許多人員，他們需要培訓(xùn)以掌握流程。

3 要著眼于ERP的長線利益

    3.1 “上線”不是項目結(jié)束

    ERP的實施絕不僅僅是一個簡單的項目，“上線”并不是終點，而是一個新旅程的開始。一般來說，ERP項目的先期投資非常大，而期望的應(yīng)用生命周期也在10～20年左右。企業(yè)組織起一個團、隊，不能在15～30個月的時間完成了項目“上線”后，就解散。保留ERP項目實施小組的主要人員——包括業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，可以保障ERP的應(yīng)用，處理應(yīng)用中的瓶頸問題，改進系統(tǒng)。

   3.2 對系統(tǒng)啟用后暫時的低潮要有充分的心理準備

    大部分ERP項目對企業(yè)構(gòu)架的改變是革命性的，有時候企業(yè)一半以上的后臺交易系統(tǒng)被替代，從而影響到90%的業(yè)務(wù)流量。這不僅僅是技術(shù)轉(zhuǎn)型，它很大程度上改變了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化、企業(yè)知識以及工作環(huán)境。因此，項目上線后隨之而來的適應(yīng)期是不可避免的。研究表明，甚至那些在實施階段非常順利的項目，也無法避免新系統(tǒng)啟動后的適應(yīng)期。例如，交易處理效率可能從98%下降到90%，處理銷售訂單或者貨品入庫的速度都有可能減慢。

    企業(yè)必須通過詳細計劃、試點試用、內(nèi)部教育和風(fēng)險分析等一系列手段，來減少這種情況發(fā)生的可能性。但是，企業(yè)必須充分認識到項目上線最初的這段適應(yīng)期的存在。如果執(zhí)行得當(dāng)，那么這種負效果可以減低到最小，而且在最短的時間內(nèi)消除。

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本文標題：中小企業(yè)成功實施ERP系統(tǒng)的幾點建議

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