一、ERP與全面預算管理融合：解決傳統(tǒng)預算缺陷的思路
(一)ERP與全面預算管理融合的理論基礎
首先，企業(yè)的主要目標是盈利。為達到這個目標需要通過預算分門別類、有層次地表達企業(yè)的各種目標，包括銷售、生產、成本、費用、收入和利潤等．這些企業(yè)的總目標．通過預算被分解成各級部門的具體目標，體現在ERP上就是一種“事先計劃”。其次，計劃一經確定，就進入了實施階段。管理工作的重心轉入控制，即設法使經濟活動按計劃進行。ERP能在事中實時監(jiān)控整個過程�？刂七^程包括經濟活動狀態(tài)的計量、實際狀態(tài)和標準的比較，以及兩者差異的確定和分析。并采取措施調整經濟活動等。預算是控制經濟活動的依據，也是衡量其合理性的標準。當實際狀態(tài)和預算有較大差異時，要查明原因并采取措施。通過ERP軟件對預算執(zhí)行情況的分析結果可以作為業(yè)績考核的依據。從以上兩個方面的分析，可見。財務活動是全面預算管理與ERP系統(tǒng)的交叉部分，二者的融合可以通過以該交叉部分——財務部門為核心向企業(yè)的其他部門擴散，從而形成在企業(yè)整體層面上的融合。以產生最大的整合效應。
(二)ERP與全面預算管理融合：產生整合效應
1．從價值流方面來看，ERP中融入全面預算信息。可以實現事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。在ERP中，可以將企業(yè)的研究開發(fā)、設計、采購、生產以及銷售等職能看作一個價值鏈，產品通過整個過程的流動，體現出其附加價值。價值鏈被視為一個整體，管理者通過價值鏈控制著整個價值流的總成本。價值流的體現主要通過管理會計來實現。通過管理會計模塊，可以方便地查詢企業(yè)的成本構成和各種影響因素，為管理人員提供分辨可降低成本的高價值活動。但ERP系統(tǒng)缺乏對企業(yè)價值流的全面預算，管理會計只是在成本發(fā)生后進行統(tǒng)計核算。再將價值流信息用于“成本核算”模塊中進行成本控制，導致進行成本分析時沒有統(tǒng)一的衡量標準。因此，在價值流管理中加入全面預算管理信息是必要的。通過將全面預算管理融入ERP管理會計中，ERP系統(tǒng)能及時根據全面預算管理所反饋的信息進行成本控制。
如下圖所示，在ERP中融入全面預算信息，可以實現成本發(fā)生前先預算；成本實際發(fā)生時，價值流與預算價值流并行。通過管理會計模塊對比、分析控制；最后將實際成本信息與預算的差距進行及時反饋。
2．全面預算管理系統(tǒng)與ERP中其他子系統(tǒng)集成。形成了企業(yè)各種資源的信息集成系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)將企業(yè)的基本流程聯結在一起，從來自顧客的訂單進而控制和管理庫存數量，直到在各種賬表上記錄。通過會計、制造或材料管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)可以自動記錄且執(zhí)行計劃并產生報表，使企業(yè)能即時掌握內部資源運轉的信息。ERP中要如同考慮設置生產計劃員一樣設立預算員，保障預算員的地位。預算人員周期性的跟蹤預算和預算的執(zhí)行可以對業(yè)務量成批更新，保證企業(yè)各部門的需求，符合經營運作計劃，從而不斷滿足當前資金消耗情況，實現物流與資金流、信息流同步。ERP系統(tǒng)對于企業(yè)內部的信息能有效地即時整合，通過延伸的升級系統(tǒng)可以聯結外部信息，使企業(yè)內外部信息相互調節(jié)，達到資源共享、信息及時的整合效應。
全面預算管理系統(tǒng)可分為預算編制、預算控制、預算分析和考核系統(tǒng)。預算編制方面，在ERP環(huán)境下，預算編制所需要的數據都可由ERP其他子系統(tǒng)提供。銷售預算由銷售子系統(tǒng)和市場預測子系統(tǒng)產生；生產預算由主生產計劃子系統(tǒng)產生：材料采購預算由采購管理子系統(tǒng)產生；存貨預算由庫存管理子系統(tǒng)產生等等。所以，在ERP環(huán)境下，全面預算管理信息系統(tǒng)町以根據其他子系統(tǒng)的變化隨時更新預算的編制。同時預算的變化又反過來影響各業(yè)務子系統(tǒng)的執(zhí)行，從而構成了一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)。預算控制方面，預算控制系統(tǒng)的功能主要是在預算期間對ERP的各業(yè)務子系統(tǒng)范圍內采用一定的控制方法，對預先設定的預算項目進行控制，并提供相應的預算控制報告。當經濟業(yè)務發(fā)生時該業(yè)務作為一個事件實時驅動相應的子系統(tǒng)獲取信息。同時驅動預算子系統(tǒng)的控制器接受數據：預算控制器將計劃數與實際數進行比較，根據控制方法進行有效控制。財務與業(yè)務的協同使企業(yè)各項經營業(yè)務的財務信息能及時準確地得到反饋，從而加強資金流的全局管理和控制。預算分析和考核系統(tǒng)方面，預算分析和考核系統(tǒng)對企業(yè)內部各級責任中心執(zhí)行結果(實際經營業(yè)績)和預算指標之間的差異進行分析評價，是對各級責任中心考核和評價的依據。在預算執(zhí)行年度，按固定時間由ERP其他業(yè)務子系統(tǒng)中取得預算執(zhí)行數據，并與期初預算進行對比分析，對不同預算從不同角度進行差異分析，找出預算的不合理之處，并綜合分析整個預算和生產計劃的進行情況。
3．ERP可以及時提供全面預算管理所需要的數據，有效地實現全面預算管理。ERP包含的產品結構圖和物料清單之間的數量關系、物料主文件中記錄的采購成本、工作中心文件中的各種小時費率、工藝路線文件中的標準時間等數據可滿足全面預算中對基礎數據的需要。會計核算功能是ERP中極其重要的組成部分。因此．ERP也可以滿足全面預算對歷年基礎數據的需要，即ERP可以提供以前年度的財務數據、報表數據以及各種重要的預算數據。當企業(yè)的實際業(yè)務發(fā)生時，ERP系統(tǒng)會記錄下當期發(fā)生的各種實際的業(yè)務、會計數據等。因此．對于全面預算需要的預算年度發(fā)生的會計核算數據，ERP可以及時提供，通過與當期預算數據的比較。分析出不同性質的量化差異。對于ERP軟件沒有提供全面預算所需要的其他數據．可以通過相應的功能擴展來實現。
全面預算管理與ERP融合可以實現企業(yè)的事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一；全面預算管理與ERP系統(tǒng)的各子系統(tǒng)的有機融合和信息的充分共享以及及時提供全面預算管理所需要的數據，可以有效實現全面預算管理�？傊叩娜诤�，能更好地貫徹集團公司的管理思想．在管理流程再造、員工行為優(yōu)化和組織關系調整等方面發(fā)揮著積極的主導作用，增強集團對資源的有效配置能力和對集團公司戰(zhàn)略目標的支撐，提升集團的核心競爭力。
二、提升融合質量中應注意的問題
企業(yè)將ERP系統(tǒng)與全面預算管理融合只是提高管理水平的第一步，在此基礎上還應當進一步提升融合質量，才能最終真正實現ERP系統(tǒng)與全面預算管理的全面融合。為此，在實踐中以下幾個問題要引起注意：
(一)開發(fā)完整的管理系統(tǒng)。企業(yè)整個管理系統(tǒng)應綜合考慮企業(yè)內外部環(huán)境、業(yè)務模式，選擇合適的軟件系統(tǒng)、管理模式來實施管理。要求管理系統(tǒng)必須不僅能適應企業(yè)的管理環(huán)境．更重要的是能夠實現ERP系統(tǒng)和企業(yè)全面預算管理的無縫連接。
(二)企業(yè)的組織機構設置應柔性化。可以根據管理的需要靈活設置責任中心，也可以根據需要調整責任中心。相關的經濟業(yè)務可以自動調整。
(三)預算管理過程流程化，且流程可以重組。將預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的調整等工作在系統(tǒng)中用工作流的方式實現，也可以根據管理的需要進行流程的調整與重組，從而使管理流程得到持續(xù)的改進和優(yōu)化。
(四)預算管理與財務、非財務業(yè)務相融合。預算管理控制可以延伸到業(yè)務的發(fā)生點。實現一體化管理，可以進行“實時控制”、“事前控制”。在“業(yè)務的發(fā)生點”進行預算控制，就是指在業(yè)務經辦時就能受到預算的控制與監(jiān)督。這才是真正的“事前控制”；應避免把會計憑證制單環(huán)節(jié)的定額控制當作“事前控制”。
(五)預算項目體系應設置靈活，編制方法多樣，能夠適應企業(yè)不同發(fā)展階段預算模式變化的需要。預算項目體系、預算編制方法要和企業(yè)的業(yè)務模式以及預算管理模式相適應：企業(yè)在不同的發(fā)展階段會選擇不同的預算管理模式。這就需要預算項目體系、編制方法可以靈活調整。
(六)建立不同的預算分析評價模型。為管理層提供強大的決策支持。預算分析與評價是預算管理的重要環(huán)節(jié)。應在該環(huán)節(jié)預置多種分析模型，自動產生實時分析結果。為各級管理者提供及時、有效的決策支持。行情況。
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