0 引言
    “ERP成功與否，三分技術(shù)七分實施”。對于同一個品牌的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實施力度的不同，會產(chǎn)生明顯的差異。因此在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須強(qiáng)化實施過程中的項目管理，重視項目管理中的評估工作，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

    1 項目管理及ERP的概念
    項目管理是為了滿足項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、IT具和技巧應(yīng)用到項目的活動中去。要想滿足項目涉及人員的需求和期望，我們是需要在下面這些相互問有沖突的要求中尋求平衡：
    對范圍、時間、成本和質(zhì)量有不同需求和期望的項目涉及人員明確表示出來的要求(需求)和未明確表達(dá)的要求(期望)。
    “項目管理”有時被描述為對連續(xù)性操作進(jìn)行管理的組織方法。這種方法更準(zhǔn)確地應(yīng)該被稱為“由項目實施的管理”，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項目來對待，以便對其可以采用項目管理的方法。
    ERP(Enterprise Resource Planning)——企業(yè)資源計劃系統(tǒng)的概念是美國Gartner Group公司于1990年提出的，其確切定義是：MRPⅡ (企業(yè)制造資源計劃)下一代的制造業(yè)系統(tǒng)和資源計劃軟件。除了MRPⅡ已有的生產(chǎn)資源計劃、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能外，還有質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨、分銷與運輸管理、人力資源管理和定期報告系統(tǒng)。
    ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以提高企業(yè)資源效能為系統(tǒng)思想，為企業(yè)提供業(yè)務(wù)集成運行中的資源管理方案。系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，并為很多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)成功應(yīng)用所證實。
    那么什么是ERP的項目管理，在這里再進(jìn)行一下闡述：
    ERP的項目管理就是本著整體規(guī)劃、分步實施的原則，對ERP項目所有方面進(jìn)行計劃、組織、管理和監(jiān)控，為達(dá)到項目實施后的預(yù)期成果和目標(biāo)，而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序�？梢圆捎肊RP的項目管理方法來平衡時間、成本、產(chǎn)品和詳細(xì)的服務(wù)需求問可能發(fā)生的矛盾。成熟的項目和風(fēng)險管理機(jī)制，可以提高ERP系統(tǒng)的實施成功率。

    2 ERP實施項目管理過程中存在的一些問題
    實施項目管理過程中，企業(yè)方與實施方由于利益不同，因而管理側(cè)重點不同，如何協(xié)調(diào)二者是關(guān)鍵。下面就對實施ERP項目管理過程中的一些問題作簡要的探討：

    2.1 ERP項目經(jīng)理是否能夠掌控全局
    企業(yè)方與實施方包含信息不對稱，企業(yè)方的項目經(jīng)理相對于實施方一般處于信息劣勢，他們共同的缺陷是缺乏大型EEP系統(tǒng)的實施經(jīng)驗，對企業(yè)管理理解有限。由于項目經(jīng)理缺少掌控全局的能力，不能清楚地界定自己的需求，并在合同中清晰表達(dá)，所以實施方總是向自己有利的方向去引導(dǎo)企業(yè)。

    2.2 ERP項目管理是否制定了明確有效的目標(biāo)和范圍
    這是項目實施中的另一大關(guān)鍵。目前國內(nèi)企業(yè)清晰界定EEP軟件合同或協(xié)議中項目的目標(biāo)和范圍是相當(dāng)困難的，這也是企業(yè)與實施方經(jīng)常產(chǎn)生爭議的源頭。實施方通常會控制目標(biāo)與范圍，一方面確有成本方面的考慮，另一方面也有控制風(fēng)險的原因。而企業(yè)方總想花較少的錢辦較多的事，項目的目標(biāo)過大、過多、范圍過寬，而ERP項目本身是一個高風(fēng)險項目，過多的目標(biāo)、過寬的范圍對雙方駕馭控制項目都是極為重大的挑戰(zhàn)。總之，這里邊確一個度的把握問題。

    2.3 ERP項目管理的計劃是否有效執(zhí)行
    企業(yè)執(zhí)行ERP項目計劃往往朝令夕改，毫無確定性。其中重要的原因是企業(yè)l方往往低估了實施的難度，安排計劃不切實際，執(zhí)行過程中又嚴(yán)重缺乏執(zhí)行力度，往往計劃只具有理論上可行性，而一旦付諸實施，則終不能被嚴(yán)格執(zhí)行。

    2.4 ERP項目管理執(zhí)行中的人力資源管理是否有效
    任何項目都需要人來做，而ERP項目更需要高素質(zhì)的人才參與。目前的大部分ERP項目過程中都會或多或少發(fā)生成員變動，甚至有的變動率超過百分之八十。面對煥然一新的項目組成員，將會對原有ERP項目產(chǎn)生很多問題，項目中人力資源的管理問題需要進(jìn)一步得到解決。

    2.5 ERP項目管理中存在項目溝通問題
    整個項目所面臨的問題都能靠溝通來解決，溝通是多方面的，一方面項目組成員內(nèi)部的溝通，項目組與企業(yè)高層、各業(yè)務(wù)部門的溝通；另外企業(yè)方與實施方的溝通。最重要的是這些溝通必須有良好的基礎(chǔ)，目前需要對項目溝通所引起的問題更加關(guān)注，這些問題的解決對于整個項目至為關(guān)鍵。

    3 ERP實施項目管理的成功對策研究
    ERP系統(tǒng)的實施是一項巨大而復(fù)雜的工程，因此在實施ERP系統(tǒng)中加強(qiáng)項目管理對于實施成功具有重要作用。項目管理的要點是建立強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)，制定詳盡的項目實施計劃，制定各種規(guī)章制度和項目進(jìn)度、質(zhì)量的評測標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行項目各階段的考核和評估，只有強(qiáng)化項目管理和執(zhí)行嚴(yán)格的考核評估制度才能保證項目實施成功。實施ERP項目管理的成功對策研究內(nèi)容如下：

    3.1在ERP項目管理中項目經(jīng)理必須掌控全局
    首先，企業(yè)方的項目經(jīng)理相對于實施方的項目經(jīng)理一般處于信息劣勢，EEP實施開始之前，很少有企業(yè)可以清楚地界定自己的需求，并在合同中無歧義清晰表達(dá)。而實施方畢竟經(jīng)驗更加豐富，客戶的需求哪些可以滿足，哪些不能滿足，哪些滿足起來所費不大，哪些成本巨大，哪些周期長實施方總是胸中有數(shù)，而企業(yè)方由于缺乏專業(yè)人士的參與，很難不被實施方左右決策。通常情況下，實施方總是向自己有利的方向去引導(dǎo)企業(yè)，當(dāng)然，這一切都是以最新管理理論的高度再加上當(dāng)今最新技術(shù)發(fā)展方向為晃子而引伸發(fā)散，企業(yè)方處于被動接受。而另一個極端是，企業(yè)方聘請外腦來做項目主管，這些人要么是在大學(xué)里教管理信息系統(tǒng)的教授，要么是有一些軟件開發(fā)經(jīng)驗的程序員。但他們共同的缺陷是缺乏大型ERP系統(tǒng)的實施經(jīng)驗，對企業(yè)管理理解有限。其實這種作法對于項目管理而言是最為危險的，所以在大型企業(yè)的EEP項目實施過程中，企業(yè)方應(yīng)當(dāng)聘請那些有過多年ERP實施經(jīng)驗的專業(yè)人士出任項目經(jīng)理，這樣做對企業(yè)與實施方都有好處，一方面富有咨詢實施經(jīng)驗出身的企業(yè)方項目經(jīng)理不至于讓企業(yè)聽任實施方的左右擺布，另一方面，作為經(jīng)驗豐富的實施顧問深知雙方必須建立互信的重要性，這將不至于使合作雙方變成為對抗中的兩極，確保雙方有正常的合作關(guān)系。

    3.2 ERP項目管理要明確范圍計劃和范圍描述
    ERP實施前的范圍規(guī)劃是確保項目的總體界限和目標(biāo)及對項目的期望值是合理的和可以達(dá)到的；確保雙方(企業(yè)和軟件供應(yīng)商)對項目實施的認(rèn)識是一致的；確保雙方能夠保證項目實施所需要的投入；確保雙方對今后項目實施過程中能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。
    a．確定祥細(xì)的項目范田：對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)凋查和需求訪談，了解用戶的詳細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細(xì)范圍。
    b．定義遞交的工作成果：企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。
    c．評估實施的主要風(fēng)險：由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進(jìn)行風(fēng)險評估，對預(yù)計的主要風(fēng)險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。
    d．制定項目的時間計劃：在確定詳細(xì)的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風(fēng)險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細(xì)的實施時間安排。
    e. 制定成本和預(yù)算計劃：根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。
    f．制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。

    3.3 ERP項目管理實行有效的人力資源管理
    所謂項目人力資源管理就是要在對項目目標(biāo)、規(guī)劃、任務(wù)、進(jìn)展以及各種變量進(jìn)行合理、有序的分析、規(guī)劃和統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上，對項目過程中的所有人員，包括項目經(jīng)理、項目班子其它成員、項目發(fā)起方、投資方、項目業(yè)主以及項目客戶等給予有效的協(xié)調(diào)、控制和管理，使他們能夠與項目班子緊密配合，盡可能地適合項日發(fā)展的需要，最大可能地挖掘人才潛力，最終實現(xiàn)項目目標(biāo)。
    項目管理中團(tuán)隊組建完成并不等于團(tuán)隊建設(shè)的完成，團(tuán)隊建設(shè)是伴隨項目團(tuán)隊的整個生命周期的活動，團(tuán)隊建沒活動包括為提高團(tuán)隊運作水平而進(jìn)行的管理和采用的措施。這里簡單說明在ERP項目實施過程中軟件公司實施顧問和企業(yè)項目小組成員的分工描述：
    企業(yè)高層項目負(fù)責(zé)人(項目發(fā)起人)：提出公司總體和長遠(yuǎn)的目標(biāo)，有廣泛決策權(quán)以履行其首要職責(zé)，設(shè)定優(yōu)先級，批準(zhǔn)實施范圍，解決相關(guān)公司層問題。當(dāng)項目履行時業(yè)務(wù)部門或人員間發(fā)生沖突時項目負(fù)責(zé)人應(yīng)具有足夠權(quán)力協(xié)調(diào)以推動進(jìn)程，在方案實施進(jìn)展中監(jiān)控進(jìn)展和對組織進(jìn)行劃分。能夠適時地做出決策，支持項目經(jīng)理完成整個方案的實施目標(biāo)。
    企業(yè)項目小組負(fù)責(zé)人：項目總體管理、檢查簽署項目交付文檔，主要在高層項目負(fù)責(zé)人和各部門項目組成員之間起溝通橋梁作用，準(zhǔn)備并管理項目預(yù)算，管理和定義實施范圍，獲得、分配、實時管理項目客戶端資源，監(jiān)控和推進(jìn)問題解決流程，負(fù)責(zé)確保項目不偏離原有目標(biāo)和范圍，組織人員培訓(xùn)等。
    軟件公司實施負(fù)責(zé)人：項目總體和日常管理、準(zhǔn)備并維護(hù)項目工作計劃及進(jìn)展記錄、負(fù)責(zé)制訂實施策略、項目的控制與預(yù)算、定義并管理實施范圍、對所有參與項目的咨詢和實施顧問明確職責(zé)、監(jiān)控和推進(jìn)問題解決流程、對項目變更活動進(jìn)行協(xié)調(diào)、參與業(yè)務(wù)流程的解析、擬訂培訓(xùn)方案等。
    軟件公司服務(wù)人員：對用戶單位的管理提供組織結(jié)構(gòu)和流程優(yōu)化等方面的建議、向企業(yè)項目小組傳授先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)知識、在業(yè)務(wù)流程設(shè)計中提供最好的商業(yè)實踐、定期對項目進(jìn)展匯報，按時完成所分配的任務(wù)、作為建議者幫助企業(yè)項目組完成所有必須的任務(wù)等。
    企業(yè)項目小組成員：在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下提出符合自身特點的業(yè)務(wù)需求、參加業(yè)務(wù)調(diào)研會，提供所屬部門現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程及具體組織結(jié)構(gòu)、就實施或咨詢顧問提出的咨詢建議進(jìn)行討論，并提出反饋意見、負(fù)責(zé)收集各類調(diào)查問卷，并在實施或咨詢顧問的指導(dǎo)下參與分析并做好本職范圍內(nèi)的工作，如數(shù)據(jù)的整理與集中等等。

    3.4 ERP項目管理實施有效的時間管理
    實施ERP是個龐大的管理和系統(tǒng)綜合性的工程項目，過程控制主要是體現(xiàn)在項目實施過程中的時間控制，其主要作用和任務(wù)是：
    控制項目實施過程中各階段投入的各種資源和達(dá)到的目標(biāo)所用的時間，使之盡可能達(dá)到項目實施計劃的原始要求。當(dāng)一個切實可行的總體實施計劃和目標(biāo)被制定和批準(zhǔn)以后，如何監(jiān)督和控制就成了一個重要的問題。根據(jù)在許多項目中的實施的經(jīng)驗，基本上可以這樣講，很少有一個項日是完全按照實施計劃預(yù)定的時間來進(jìn)行的，因為再好的計劃也不可能預(yù)見所有的問題并事先制定出對策。所以對實施過程的監(jiān)督和控制，主要著眼于以下兒個方面：
    I)要使實施各方都明白時間計劃是嚴(yán)肅的；
    2)即使時間計劃是嚴(yán)肅的，但也是可以調(diào)整的，調(diào)整進(jìn)度計劃必須合理并得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)；
    3)化整為零，按每一個實施的小階段對投入的資源和達(dá)到的目標(biāo)所需時間進(jìn)行監(jiān)督控制；
    4)發(fā)生問題造成時間上的凋整是正常的，但不控制問題是不正常的；
    5)控制問題的方式有追究責(zé)任、調(diào)整資源、改變方法、調(diào)整計劃、停止計劃，以此來掌握和控制時間。

    3.5 ERP項目管理要實施有效的成本管理
    項目成本是評價一個項目是否成功的第二個關(guān)鍵囚素，同樣在項目三角形中成本占了一條邊，所以成本的變化將直接影響項目的成功。現(xiàn)在的ERP項目本身的費用就很高，而且沒有公開價格，圍家價格監(jiān)督都沒有依據(jù)，完全靠軟件商來定價。但是一旦我們已經(jīng)和軟件公司和服務(wù)公司(咨詢公司)達(dá)成了一致意見，關(guān)鍵的問題就在于如何有效的利用雙方同意的費用達(dá)成預(yù)期的任務(wù)目標(biāo)，而往往在項目開始企業(yè)的管理者不注重有效控制成本，而到項目實施一段時間之后，發(fā)現(xiàn)項目的預(yù)算已經(jīng)不能保證項目的完成了，或者半途而廢，或者追加投入，而追加投入又會遇到企業(yè)資金是否充足的影響。所以我們建議在項目開始之前一定盡量準(zhǔn)確的做出項目預(yù)算，避免在途中因資金影響項目進(jìn)展。另外成本控制要從采購、人員工時等多方面嚴(yán)加控制。并建議分階段進(jìn)行成本評估，如果每個階段都能夠在成本控制范圍之內(nèi)，那么最終的項目一定保證在成本范圍內(nèi)成功，關(guān)鍵在于當(dāng)出現(xiàn)項目費用超出預(yù)算成本的時候要及時調(diào)整，確�？傮w成本控制在范圍之內(nèi)。

    3.6 ERP項目管理實施有效的溝通管理
    根據(jù)項目溝通的目標(biāo)確定項目溝通的各項任務(wù)，根據(jù)項目溝通的時間和頻率要求安排項目溝通的任務(wù)，進(jìn)一步確定保障項目溝通的資源需求和預(yù)算。項目的溝通需求是項目干系人的信息需求的總和，通�？梢酝ㄟ^綜合所需的信息內(nèi)容、形式和類型以及信息價值的分析來確定項目交流計劃內(nèi)容。一般項目交流計劃需要如下內(nèi)容的信息：
    1)項目組織和項目干系人責(zé)任關(guān)系。
    2)項目中涉及的規(guī)定、部門和專業(yè)。
    3)項目在何地涉及多少人的后勤工作。
    4)外部信息需求，如與外界媒體進(jìn)行溝通的需求。

    一個項目交流計劃要得到很好的貫徹，需要有以下的條件：
    a．將制定的工作計劃在項目團(tuán)隊會議中進(jìn)行討論，一個方面可以確定項目計劃的可行性，另一方面可以使每個團(tuán)隊成員切實理解項目計劃，以便更好的實施；
    b．將項目計劃和個人結(jié)合，確保每個人都知道他在這個項目中所處的位置，讓每個人都知道其工作的重要性，提高大家的積極性；
    c．將我們在這些計劃中需要哪些工作成果，每個工作成果都要達(dá)到什么要求，在可能的情況下盡量做出模板；
    d．向團(tuán)隊成員解釋時，需要讓每個人聽清楚并讓他們明白工作的期限和可交付物；
    e．讓每個團(tuán)隊成員說明各自對自己需要完成的任務(wù)以及完成任務(wù)的期限的理解。

    3.7 ERP項目管理實施有效的風(fēng)險控制
    實施ERP的風(fēng)險控制可以分為四個步驟：識別風(fēng)險、衡量風(fēng)險、管理風(fēng)險、監(jiān)控項目進(jìn)程與狀態(tài)。
    識別風(fēng)險主要的工作是確定可能影響項目實施的風(fēng)險并記錄風(fēng)險的特征�？赡艿娘L(fēng)險包括各種內(nèi)部因素和外部因素，在識別風(fēng)險的同時，需要辯證地分析其負(fù)面效應(yīng)(即風(fēng)險帶來的威脅)和正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會)。
    衡量風(fēng)險主要是對識別的風(fēng)險進(jìn)行評估，確定風(fēng)險與風(fēng)險之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時還需要確定風(fēng)險的重要性和處理風(fēng)險的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具，包括風(fēng)險評估矩陣、預(yù)期投資回報率、模擬和決策樹等工具。
    管理風(fēng)險是風(fēng)險控制中最為直接，也是最為關(guān)鍵的一個步驟。在管理風(fēng)險過程中，需要對風(fēng)險的正面效應(yīng)(即潛在的機(jī)會)制定增強(qiáng)措施，對風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)(即可能的威脅)制定應(yīng)付方法。對于不同的風(fēng)險，需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應(yīng)的措施加以控制，對負(fù)面風(fēng)險的反應(yīng)可以是盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。
    最終，我們需要對項目過程進(jìn)行監(jiān)控，檢查風(fēng)險控制的實際效果，評價項目的整體表現(xiàn)。

    4 結(jié)論
    ERP幾乎是與失敗陰影伴隨而生的，即使在美國企業(yè)中ERP的失敗率也非常高。但是沒有一個企業(yè)希望這個陰影降臨在自己頭上，那么如何規(guī)避風(fēng)險、有效解決實施ERP過程中的諸多問題，企業(yè)目前在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視強(qiáng)化實施過程中的項目管理，尤其是項目管理評估工作，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

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本文標(biāo)題：如何成功實施ERP項目管理

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