人人都說生產(chǎn)復雜，其實是對企業(yè)的生產(chǎn)原理、過程、組織了解不深。幾乎所有企業(yè)的生產(chǎn)，超不出產(chǎn)品結構/配方/處方和生產(chǎn)工藝。汽車是一道工序、一道工序生產(chǎn)出來的；阿司匹林藥片是一道工序、一道工序生產(chǎn)出來；汽油也是一道工序、一道工序生產(chǎn)出來。只要在制造業(yè)工序上做文章，比如工序計劃、工序資源需求、工序成本歸集與核算，制造業(yè)的生產(chǎn)就顯得極有規(guī)律可循。
    如果大家把所謂的BOM僅理解為產(chǎn)品結構，是可以接受的，但創(chuàng)造出什么工藝BOM等，真是不可原諒了，因為企業(yè)的生產(chǎn)一定是嚴格按工藝路線和工藝規(guī)程來組織管理的，從來就沒有所謂的工藝BOM。
    工業(yè)化生產(chǎn)已經(jīng)數(shù)百年，在沒有計算機系統(tǒng)作為一個工具使用在企業(yè)前，依靠圖紙、工藝，也創(chuàng)造出通用、豐田這樣的世界級企業(yè)。
    大家之所以認為生產(chǎn)系統(tǒng)難，是傳統(tǒng)MRP對生產(chǎn)本原的誤導。
   
    一、來自企業(yè)自身的問題

    首先看企業(yè)，企業(yè)要想實施成功你必須要衡量這樣兩個問題，第一，企業(yè)是人治還是法治，有沒有完整的制度和規(guī)范的流程。實施ERP系統(tǒng)必定要牽扯到業(yè)務流程的調整，這種流程調整帶來的方方面面的沖擊，企業(yè)是否能夠承受得了，因為ERP系統(tǒng)實施大家都知道，它實際上是一種權利的再分配。第二個問題，你企業(yè)管理的基礎是否扎實，能否滿足計算機系統(tǒng)對基礎數(shù)據(jù)的運算要求。
    1)企業(yè)是人治還是法治
    我在各種信息化培訓的場合，經(jīng)常舉企業(yè)生產(chǎn)調度會的例子，它是企業(yè)管理存在問題和矛盾表現(xiàn)最充分的場合。每一個企業(yè)幾乎都有調度會制度，一些大型的企業(yè)集團更是每天都保持召開調度例會，而每周則有主管生產(chǎn)的副總經(jīng)理親自主持周例會。如果生產(chǎn)管理出現(xiàn)問題，還會有專題會、現(xiàn)場會等等。諸如此類的會議所討論的基本上都是一些材料短缺、工序銜接、生產(chǎn)進度等問題，偶爾也有技術、檢驗、設備問題。參加會議的人有各調度部門、生產(chǎn)單位、供應部門、技術部門、質量部門、設備能源運行部門的負責人和相關人員。當調度會出現(xiàn)的問題可能涉及到本部門時，參加會議的人員就開始尋找各種理由為自己開脫。作為會議的主持人對責任劃分的依據(jù)，往往是聽辯解，聽調度人員匯報，靠經(jīng)驗分析、協(xié)調、有時是不講理地處理。完全依賴人工調度的管理方法違背了生產(chǎn)的規(guī)律，給生產(chǎn)過程和產(chǎn)品質量造成隱患：
    受個人能力和時間的限制，一個人的知識、經(jīng)驗、記憶力等都是有限的。僅僅依調度個人的經(jīng)驗只能管理部分急需的關鍵件，稍有疏忽，就會一漏漏一片。
    在多個產(chǎn)品、多個零部件、多種設備、多個加工工序的多車間協(xié)作的生產(chǎn)系統(tǒng)中，時間和順序是錯綜復雜的，任何一個零件的加工時間和順序的變化，都會影響一系列零部件的如期完工，最終影響整個產(chǎn)品的交貨期。必須依靠工藝流程、依靠各工序間信息的充分溝通才能保證生產(chǎn)的有序進行。
    臨時頻繁調度反而會打亂正常的計劃體系，在當前沒有充分的信息化手段支持的情況下，調度員只能看一兩步棋，究竟改變一個零件的加工時間和順序，對相關零部件的等待時間乃至整個產(chǎn)品交貨期的影響、對設備負荷的影響都心中無數(shù)。
    為什么會產(chǎn)生這種現(xiàn)象？我們看一個典型的制造企業(yè)的計劃制定和執(zhí)行方式：

    而實際執(zhí)行計劃時，不管裝配的配套時間，先把所有的原材料投下去，調度人員拿著缺件表追缺件，象趕羊一樣趕到機加車間。

    更嚴重的問題是，在多零件、多工序、跨車間的情況下，工序級的加工計劃由車間自己編制，就造成車間與車間的計劃不協(xié)調，如下面一組表格：

    由于白身和涂裝是前后工序，涂裝的生產(chǎn)順序只能隨白身的完工順序而定。但其他部件（擊弦機）的順序就不一定了，只要不一致，就會造成：

    所有的加工車間都能完成總廠的計劃，但在裝配環(huán)節(jié)卻無法配套。而傳統(tǒng)的MRP排產(chǎn)也無法解決如此問題，所以生產(chǎn)系統(tǒng)實施也不會成功。
   
    2)企業(yè)管理的基礎是否扎實
    企業(yè)的基礎管理薄弱很大程度上反映在基礎數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、準確、及時更改上。
    企業(yè)數(shù)據(jù)大致分兩類：靜態(tài)數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等；動態(tài)數(shù)據(jù)，如計劃要求，實際完成、庫存量、應收帳款等。靜態(tài)數(shù)據(jù)又可以分為兩種，一種是基礎數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品結構、工藝路線、設備代碼、人員編碼等，第二種是控制數(shù)據(jù)，包括各種消耗定額、技術指標、檢驗指標、有效期、儲備定額等。下面是一個生產(chǎn)計劃的示意圖：

生產(chǎn)計劃示意圖

    生產(chǎn)計劃的安排，就是從交貨期開始，沿返工藝路線順序（裝配工藝、加工工藝），在企業(yè)作息時間坐標上，把部件--零件--工序依次展開，形成裝配計劃、加工計劃、投料計劃、采購計劃，同時生成設備生產(chǎn)計劃、刀夾量輔計劃、外協(xié)外包計劃、成本計劃及資金需求計劃。在計劃形成的過程中大家可以看到，基礎數(shù)據(jù)準確對計劃編制的準確起著至關重要的作用。這些數(shù)據(jù)包括，材料消耗定額、加工工時定額、設備工時定額、刀夾量輔消耗定額、能源消耗定額、儲備定額等等。其重要性還表現(xiàn)在領投料是否得到科學控制，企業(yè)采購活動是否準確和及時、生產(chǎn)準備是否充分以及外協(xié)外包的合作伙伴、供應商能否合理安排自己的計劃等等。然而如此重要的控制數(shù)據(jù)，在目前中國企業(yè)管理中是相當薄弱的。以工時定額為例，產(chǎn)品總裝要以裝配工時決定部件的配套時間，部件裝配要以工時決定零件的配套時間，零件加工要以加工工時決定工序間的銜接和設備的能力平衡，同時又是成本核算中直接人工計算的依據(jù)。對于產(chǎn)品結構復雜、零件加工工藝復雜的企業(yè)來說，工時定額的測定、整理、調整工作量是非常大的，靠企業(yè)的定額員用手工來做，是很難完成的。從五、六十年代開始，中國的企業(yè)就試圖用各種各樣的方法搞準這些基礎數(shù)據(jù)，但遺憾的是，至今依然沒能解決這個問題。

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    大家都知道，如果在企業(yè)計算機系統(tǒng)中輸進去的數(shù)據(jù)準確，產(chǎn)生的結果就很有價值，如果輸進去的數(shù)據(jù)不準確，計算機系統(tǒng)就會數(shù)倍的產(chǎn)生錯誤，它所造成的損失是不可估量的。ERP系統(tǒng)實施時，企業(yè)反映問題最大的就是定額無法準確提供，因此也就成為ERP系統(tǒng)運行能否成功的關鍵問題。
    所以企業(yè)在規(guī)劃自己的系統(tǒng)時要以我為主，要考慮自己企業(yè)的今天、明天，考慮行業(yè)的今天、明天。建議信息化建設分成三步：
    1，在企業(yè)戰(zhàn)略定位的基礎上優(yōu)化業(yè)務流程和組織結構；
    2，數(shù)字化這些流程、制度和職責；
    3，選擇和定制適合自己的軟件產(chǎn)品和實施伙伴，并形成長期的合作關系
   
    二、來自軟件公司的產(chǎn)品問題

    對于軟件公司也存在著兩個主要問題。第一個問題，你的軟件產(chǎn)品能否符合企業(yè)管理的要求，甚至能否符合企業(yè)管理原理的要求。在企業(yè)市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)內(nèi)部的管理，包括供需鏈的管理越來越需要強調計劃性，特別是要強調計劃的準確性、及時性、可靠性和全面性。ERP系統(tǒng)不是以財務為中心，也不是以生產(chǎn)為中心，ERP其實就是一個工具、一個助手，但這個助手是有靈魂的，這個靈魂就是--計劃。在確定目標后，計算機系統(tǒng)提前、自動地將與之相關的所有工作（包括加工工序、裝配工序以及班組、車間、分廠的工序協(xié)同）規(guī)劃出來，將做什么、做多少、什么時間、在哪兒做、誰來做、為什么做這些內(nèi)容，完整、精確、快速、全面、一次性地計算出來，使每一個相關單位和人員提前了解和按時做好規(guī)定應該完成的工作，確保總目標的實現(xiàn)。這才是ERP系統(tǒng)真正的價值所在。下面我們看企業(yè)計劃管理中的一個示意圖：

生產(chǎn)計劃管理流程圖

    然而目前的ERP系統(tǒng)不是這么管的。這里我舉個例子，今天的ERP大家都有這樣一個共識：ERP-MRPII-MRP-BOM，BOM-物料清單是支撐ERP系統(tǒng)運行的基礎。對于BOM大家都知道，有什么工程BOM、工藝BOM、成本BOM，還有什么狹義BOM、廣義BOM、擴展BOM等等很多很多的BOM，其實企業(yè)沒有BOM，或者講企業(yè)對與生產(chǎn)有關的數(shù)據(jù)不是這樣管理的。產(chǎn)品結構、技術要求和材質歸設計部門，工藝規(guī)程（包括材料規(guī)格、設備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門，依此歸口，這樣才能徹底解決問題。為什么有那么多的BOM，就是因為這樣組織制造數(shù)據(jù)的方法滿足不了日益擴大的應用需求。從另外一個層面上來講，ERP系統(tǒng)大家都知道，有銷售管理、采購管理、成本管理等等，但是作為企業(yè)管理基礎的基礎――技術管理，ERP系統(tǒng)當中沒有。技術管理包括了產(chǎn)品結構管理，工藝管理，標準化管理，質量標準的制定管理、計量管理、文檔管理等等，這些問題恰恰在ERP系統(tǒng)中是一個被忽視的角落。所以由于BOM的混亂為實施成功帶來了很多的問題。好在現(xiàn)在有PDM，PLM在技術管理方面做了一個補充。這就說明軟件本身對實施成功也有一定的影響因素。
    為什么會產(chǎn)生這樣的問題呢？
    六十年代中期，MRP誕生時，它在企業(yè)只是一個局部應用，不象今天企業(yè)管理軟件要強調業(yè)務流程、強調控制、強調職責。當時的計算機處理能力非常弱，為了解決物料需求的計算，只需要把與之相關的制造數(shù)據(jù)集合在一起就行，也就是把產(chǎn)品結構、提前期（企業(yè)也沒有提前期）、批量、采購信息集合在一起，便于當時計算能力很弱的計算機系統(tǒng)運算就可以，沒有考慮過多。后來隨著企業(yè)應用需求和應用領域的擴大，形成了銷售、采購、成本、財務、供應鏈、客戶關系等今天的應用。但BOM、MRP這部分沒有原理和結構性的改動，一直沿用到今天。這也是按職能分工的企業(yè)在組織這部分數(shù)據(jù)時非常困難的原因之一。所以制造數(shù)據(jù)的組織和維護一定要結合目前企業(yè)職能的分工，象銷售管理歸銷售部門、財務核算歸財務部門一樣，產(chǎn)品結構、技術要求和材質歸設計部門管理，工藝規(guī)程（包括材料規(guī)格、設備類型、工藝裝置、切削工具、量具、輔料、加工工時等）、工藝路線歸工藝部門管理，這樣才能徹底解決問題。
    因此，一些軟件把基礎數(shù)據(jù)按中國企業(yè)管理職能分為五大部分，即產(chǎn)品管理、工藝管理、設備管理、人力資源管理和定額管理，分別對應企業(yè)的產(chǎn)品設計部門、工藝管理部門、設備動力部門、人事勞資部門和各種定額管理的職能部門。這樣做的目的是把維護基礎數(shù)據(jù)準確性與部門職責聯(lián)系起來，用企業(yè)的制度這個法來確保數(shù)據(jù)的準確性，并與CAD、CAPP、PDM在企業(yè)的應用直接聯(lián)系在一起。當產(chǎn)品結構發(fā)生變化或工藝路線出現(xiàn)調整時，這些部門在完成本職工作的同時，也對數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)及時進行了相應修改。
    上面提到，企業(yè)管理最難的要數(shù)控制數(shù)據(jù)的管理了。在要求精細化管理企業(yè)的今天，定額管理顯得更加重要。因為定額的準確直接牽扯到計劃能否準確制定和執(zhí)行，生產(chǎn)成本是否得到有效控制，采購是否準確和及時等等。然而如此重要的控制數(shù)據(jù)，在目前中國企業(yè)管理中是相當薄弱的。ERP系統(tǒng)實施時，企業(yè)反映問題最大的就是定額無法準確提供。因此現(xiàn)行定額與科學合理的定額之間存在差距。
    傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)對這個問題的處理方式是強加在企業(yè)身上，企業(yè)要提高管理水平，必須提供準確的定額，否則，目標就達不到。在這個問題上，只有利用ERP智能化的功能才能保證基礎數(shù)據(jù)的準確。ERP系統(tǒng)如果運用了智能化的設計，允許企業(yè)第一次輸入的定額就按現(xiàn)行定額，在這樣定額標準下，編制、下達計劃，投領料。但在實際發(fā)生的環(huán)節(jié)，認認真真地進行記錄，甚至為此建立相應的制度來保證。經(jīng)過若干輪的生產(chǎn)循環(huán)，就會建立一組現(xiàn)行定額與實際發(fā)生的對比數(shù)據(jù)，并對其進行分析、調整，建立第二批定額標準。如此經(jīng)過若干輪對定額的調整，定額就會變的科學合理。這些步驟相當于在現(xiàn)行定額與科學合理定額之間，搭建了若干臺階，幫助企業(yè)在定額管理問題上實現(xiàn)科學管理。在企業(yè)數(shù)據(jù)上尤其是控制數(shù)據(jù)，許多都可以采用這樣一種思路或方法來解決其準確性問題，如各種消耗定額、儲備定額等。

定額調整

    智能化的調整思路還可以使用在業(yè)務流程的運行效率上，我們把業(yè)務流程中的增值環(huán)節(jié)和非增值環(huán)節(jié)的各種情況設定一組比值，由計算機系統(tǒng)自動按照設定的條件，從積累的數(shù)據(jù)當中做出分析，考核部門、人員的績效，考核制度及業(yè)務流程的制定合理性。

    三、來自實施團隊的問題

    第三個方面就是實施團隊，實施團隊的人員和知識結構對實施成功是一個非常重要的因素。實施人員是否對企業(yè)管理甚至是企業(yè)管理原理要有足夠的認識。第二，他是否對實施軟件的管理原理，管理機制有非常熟悉、清醒的了解。因為許多實施過程中出現(xiàn)的問題，不一定是軟件問題，有可能需要從制度上加以解決。第三，實施人員的協(xié)調能力和組織能力在實施過程當中是否能夠適應。這些都是實施團隊在信息化建設當中至關重要的。因此，軟件公司、實施團隊、企業(yè)用戶本身是實施ERP，提高實施成功率非常重要的環(huán)節(jié)，只有把這三個環(huán)節(jié)的問題解決好了，那么才能夠提高ERP的實施成功率，才能使ERP進入普及時代。
    ERP產(chǎn)品的發(fā)展趨勢已經(jīng)非常明朗，就是平臺＋構件。企業(yè)管理建模平臺+業(yè)務構件方式為企業(yè)和開發(fā)商提供了前所未有的軟件生產(chǎn)率，業(yè)務建模直接從管理和業(yè)務出發(fā)，通過模型來驅動應用構架，簡化和集成各類業(yè)務系統(tǒng)，從根本上提升軟件的開發(fā)、發(fā)布和維護效率，真正實現(xiàn)企業(yè)信息化過程中的用戶參與、專家參與、快速建模、快速應用、靈活調整，大幅度提升管理系統(tǒng)實施應用的成功率及投入產(chǎn)出比；同時改變軟件公司的經(jīng)營模式。易實施、易使用、先進的企業(yè)管理技術和先進的計算機技術越來越成為軟件公司的努力目標。
    誰真正掌握了可由管理專家獨立實施的軟件構件化技術，誰就將掌握ERP市場的未來。
   
    解答專家簡介：
    李力 e-works特約撰稿人，現(xiàn)任北京和佳軟件公司副總裁，產(chǎn)品總設計師。加入和佳公司以后，組織開發(fā)了“和佳ERP”系統(tǒng)中生產(chǎn)管理部分，包括產(chǎn)品管理、工藝管理、設備管理、人力資源管理、定額管理、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、車間作業(yè)計劃、能力需求計劃、能源需求計劃、動態(tài)資金預算等系統(tǒng)，對傳統(tǒng)MRP的計算原理進行了重大創(chuàng)新，利用“工序級”的管理屬性，實現(xiàn)了離散、流程及混合型生產(chǎn)方式共用 一套方法的排產(chǎn)計算，并實現(xiàn)了有限能力排產(chǎn)...... 

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本文標題：李力：生產(chǎn)管理難題解答

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