1.  提出“知理•知己•知彼•知用”八字實(shí)施ERP的規(guī)范化流程

    早期我寫的書在選型問(wèn)題上只提到“知己知彼”，SSA公司的美籍華人顧問(wèn)劉勝興也曾這樣說(shuō)過(guò)，看來(lái)還不全面。實(shí)施ERP的企業(yè)，員工必須首先明白什么是ERP，它能解決什么問(wèn)題，哪些問(wèn)題不是ERP能處理的等等，不能連ERP是什么都不清楚就上ERP；所以前面必須加上“知理”這個(gè)流程，也就是必須培訓(xùn)先行。選型以后還必須用好，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，所以又加上“知用”。并且提出：選型是一個(gè)流程，包括知理•知己•知彼三個(gè)階段，不能遺漏，更不能顛倒順序。“知理”是第一個(gè)環(huán)節(jié)，因此培訓(xùn)總是第一位的，不幸的是，國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)，雜音太多，誤導(dǎo)太多，也是造成ERP成功率不高的一個(gè)重要原因。

    提出八字規(guī)范，為的是易于記憶，便于普及，提高實(shí)施ERP的成功率。為此，專門寫了一本薄一點(diǎn)的冊(cè)子《成功實(shí)施ERP的規(guī)范流程——知理知己知彼知用》，到2015年也有過(guò)6次印刷。

2.  講解了“如何 知理•知己•知彼•知用”，做到授人以漁

    《起步》用了比較多的篇幅放在“如何知己”和“如何知用”上。基于“ERP是解決方案”和“技術(shù)必須與業(yè)務(wù)結(jié)合”的原則，列出了各自的實(shí)施步驟。有“授人以漁”的意思，也是貫徹“ERP項(xiàng)目的命運(yùn)必須由企業(yè)自己來(lái)掌控”，實(shí)施ERP必須堅(jiān)持“企業(yè)主體意識(shí)”原則精神。

    2.1  如何知己

    “知己”的要點(diǎn)是說(shuō)清楚“為什么要上ERP？”。

    如何知己？《起步》給出的步驟是：企業(yè)戰(zhàn)略－標(biāo)桿管理－差距分析－管理診斷－因果分析－需求分析－需求設(shè)計(jì)。

    我國(guó)應(yīng)用ERP最大的問(wèn)題就是盲目性。企業(yè)存在什么問(wèn)題？這些問(wèn)題是不是ERP可以解決的？哪些問(wèn)題是ERP可以解決的？為什么要上ERP？這些問(wèn)題都必須在企業(yè)管理高層明白無(wú)誤地取得一致共識(shí)。

    為了避免盲目性，實(shí)施ERP的企業(yè)必須有自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，擺正自身在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的位置，明確自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向；通過(guò)對(duì)比（標(biāo)桿管理－差距分析）看到自身的短板，找出企業(yè)最迫切需要解決的問(wèn)題（管理診斷）；這些問(wèn)題是不是實(shí)施ERP可以解決的（因果分析）？是不是該上ERP？完成這些步驟，企業(yè)才能說(shuō)清需要一個(gè)什么樣的解決方案（需求分析），最后明確選用的ERP系統(tǒng)需要具備那些必要的功能（需求設(shè)計(jì)），帶著需求選擇適用的ERP產(chǎn)品。

    不把ERP當(dāng)成軟件（package），而把它看成是一種解決方案（solution），這是我對(duì)ERP實(shí)質(zhì)的理解。企業(yè)為什么要上ERP？不是為了攀比，不是為了“掛牌驗(yàn)收”，而是確確實(shí)實(shí)有許多管理上的問(wèn)題用傳統(tǒng)的手工管理解決不了了，才要走信息化管理的道路。明確了需求，才能有的放矢地尋求解決方案，選擇真正適用的ERP系統(tǒng)。

    企業(yè)存在的問(wèn)題和問(wèn)題的根源，只有企業(yè)自己的人員了解得最清楚，也正因?yàn)槠髽I(yè)員工自己有解決這些問(wèn)題的迫切愿望，才能在企業(yè)上下的共識(shí)的基礎(chǔ)上，齊心合力排除萬(wàn)難為成功實(shí)施ERP而努力；這是“企業(yè)主體意識(shí)”的基本點(diǎn)�！镀鸩健诽岢隽似髽I(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略的關(guān)系（p.366），舉例列出了信息化措施。

    ERP不是萬(wàn)能的，它只能解決它能解決的問(wèn)題。一些反映企業(yè)對(duì)ERP的期望過(guò)高的例子，往往是因?yàn)檫@些企業(yè)ERP培訓(xùn)不到位，沒(méi)有真正做到“知理”，不清楚ERP能干什么。要明確ERP能解決哪些？還需要什么其他解決方案？企業(yè)信息化戰(zhàn)略必須滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需求，這是CIO和CEO取得共識(shí)的必要條件。企業(yè)的戰(zhàn)略需求是企業(yè)所有“C”字頭高層或董事會(huì)共同制定的，是高層的共識(shí)并貫徹到基層。了解企業(yè)對(duì)信息化的需求不是對(duì)每位“C”字頭高管的個(gè)別采訪，而是了解企業(yè)對(duì)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需求。

    很多書都談到了需求分析，但是沒(méi)有具體講如何做需求分析�！镀鸩健窂臉�(biāo)桿管理、差距分析、管理診斷、因果分析一步步講解了做需求分析最基礎(chǔ)的方法。明確了問(wèn)題、問(wèn)題根源和對(duì)信息化的需求才能做出新系統(tǒng)的需求設(shè)計(jì)。

    ERP的前期工作完全可以由企業(yè)自己的員工來(lái)做。問(wèn)題只是企業(yè)不太清楚要做什么？又該怎樣做？因此，必須授之以漁，不僅說(shuō)清楚要做什么，同時(shí)要講解如何做�！镀鸩健诽峁┑姆椒ūM管很膚淺，但是給出了一個(gè)思路。更詳細(xì)的知識(shí)要學(xué)習(xí)工業(yè)工程方面的課程。企業(yè)有的問(wèn)題很可能屬于商務(wù)機(jī)密，因此，由企業(yè)人員自己來(lái)做分析，更為安全可靠。

    “為什么要上ERP？”是每個(gè)實(shí)施ERP的企業(yè)首先要回答的問(wèn)題，答不清楚就是盲目，最后難逃失敗的厄運(yùn)。

    2.2  如何知用

    “知用”的要點(diǎn)是要明確“如何成功實(shí)施ERP，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)？”。

    《起步》給出做到‘知用’的步驟是：解決方案－量化目標(biāo)－管理變革－業(yè)績(jī)考核－高管團(tuán)隊(duì)工程。

    選擇了適用的ERP系統(tǒng)，明確了要解決問(wèn)題后，怎樣才算是問(wèn)題真正解決了？一定要有可衡量的量化目標(biāo)，同時(shí)要有衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的尺度和方法。不帶著問(wèn)題實(shí)施ERP，沒(méi)有目標(biāo)，沒(méi)有考核指標(biāo)，各個(gè)部門會(huì)各行其是，就會(huì)迷失方向；盲目地實(shí)施ERP項(xiàng)目，注定要失��！《起步》說(shuō)明了把企業(yè)總目標(biāo)層層分解，成為考核各級(jí)員工的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），按照實(shí)施階段進(jìn)行考核，只有這樣，才能上下一致，全力投入到ERP實(shí)施戰(zhàn)斗中。

    我體會(huì)到手工管理和信息化管理是兩種完全不同的管理模式，《起步》專門列表做了對(duì)比（p.462），這是其他ERP書籍沒(méi)有強(qiáng)調(diào)的。因?yàn)镋RP是在做一種“過(guò)去從來(lái)不是這樣干”的模式，同傳統(tǒng)的思想、習(xí)慣、方法、既得利益等等會(huì)有許多沖突；必然會(huì)遇到頑強(qiáng)的抵制。為此，ERP要優(yōu)化流程，就要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程重組；不能因?yàn)檎勛兏锟赡軙?huì)嚇跑企業(yè)用戶，就閉口不談，推行ERP如果是為了提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)該老實(shí)地告訴企業(yè)，變革是不可避免的，有阻力，有難度，但是必須克服；同時(shí)要告訴企業(yè)如何進(jìn)行變革，做好變革管理，既要推動(dòng)變革又不要影響正常工作；沒(méi)有變革的決心是用不好ERP的。

    所以還有ERP另一個(gè)關(guān)鍵詞就是“（管理）創(chuàng)新改革”，我國(guó)ERP成功率低下的問(wèn)題，就在于缺少有改革決心的企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)。

    要把傳統(tǒng)的手工管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒒�管理，業(yè)務(wù)流程要重新梳理，要業(yè)務(wù)流程重組，必然會(huì)涉及思想觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作習(xí)慣、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等等個(gè)方面的變革，對(duì)部門和個(gè)人權(quán)益的沖擊是實(shí)施ERP最大的阻力。因此，不能回避變革；《起步》有一章專門討論變革管理。

    變革必然會(huì)遇到難以想象的阻力和障礙，只有由企業(yè)的一把手出面，才有可能解決。但是實(shí)踐表明，實(shí)現(xiàn)變革又不是一把手一個(gè)人就能推得動(dòng)的，“一把手工程”的提法會(huì)造成誤解，把改革的重?fù)?dān)和責(zé)任全壓在一位一把手身上。《起步》第3版把“一把手工程”修正為“高管團(tuán)隊(duì)工程”，并單獨(dú)列為一章（第10章），強(qiáng)調(diào)“高管團(tuán)隊(duì)工程”是ERP項(xiàng)目成敗的決定性因素。這個(gè)提法符合英文“Top Management Commitment”的原意，英文原意本來(lái)指的“高管團(tuán)隊(duì)”，不是一個(gè)人。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)“高管團(tuán)隊(duì)”也是為創(chuàng)建企業(yè)文化重要內(nèi)容的“團(tuán)隊(duì)精神”樹立榜樣，避免高層認(rèn)識(shí)和步調(diào)不一而影響全局。《起步》非常明確地指出：“高管團(tuán)隊(duì)工程”是ERP成敗的決定性因素；無(wú)數(shù)實(shí)踐已經(jīng)證明了這個(gè)論點(diǎn)。
   
    在“知用”方面，根據(jù)我的經(jīng)歷，感到必須強(qiáng)調(diào)“模擬運(yùn)行”的重要性，這是按部就班循序漸進(jìn)必要的實(shí)施步驟，《起步》列出了三層模擬，要做到穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步深入。

    ERP是一種規(guī)范化管理系統(tǒng)，從不規(guī)范到規(guī)范“是一場(chǎng)深刻的管理革命”，為了保證實(shí)施的ERP系統(tǒng)不會(huì)出現(xiàn)反復(fù)，必須制訂工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程（policy and procedure），體現(xiàn)“法治”。在我接的受MRP II培訓(xùn)課程中就包括這個(gè)內(nèi)容，有專門編寫準(zhǔn)則和規(guī)程的作業(yè)，高度強(qiáng)調(diào)了其不容忽視的必要性。

    2.3  至于“如何知理”，在《起步》第29.3節(jié)談了我的體會(huì)，談到培訓(xùn)工作中容易被忽視的問(wèn)題。對(duì)培訓(xùn)工作也比較細(xì)致地談到一些容易忽略的注意事項(xiàng)。

    2.4  在“如何知彼”方面，我列出了選型前必須完成的工作（p.386，圖27.1），要明確企業(yè)在行業(yè)中的定位。選型不僅是買產(chǎn)品，還要重視售后服務(wù)與實(shí)施支持。

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本文標(biāo)題：成功實(shí)施ERP的規(guī)范流程——知理、知己、知彼、知用

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