ERP，是針對物資資源管理、人力資源管理、財務資源管理、信息資源管理，集成一體化的企業(yè)管理軟件，力求企業(yè)資源的最優(yōu)配置，實現信息流、現金流和物流的三流合一，以獲得企業(yè)利益最大化。
目前，越來越多的企業(yè)已經開始關注ERP，并期望通過ERP項目實施來優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)核心競爭力，但ERP的實施及應用過程中存在著很大的風險，防范和控制風險成為企業(yè)成功實施ERP的一個關鍵。但在實際工作中只有20%的企業(yè)實施ERP項目成功，甚至有的企業(yè)還因ERP項目的實施而破產倒閉，說明ERP項目實施會給企業(yè)帶來很大的運營風險。
一、ERP項目實施和應用的風險
據統(tǒng)計，大約70%的ERP項目實施未能達到預定目標：資金支出比預算平均高出78%;時間支出比預計多。實施和應用ERP的具體風險包括：
第一，ERP軟件產品風險。目前，我國市場上的ERP系統(tǒng)可分為由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)兩大類。國內的ERP軟件一般都是從財務軟件擴展而來，與國外ERP軟件產品差距較大。國外的ERP軟件對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現較突出，但對企業(yè)內部管理基礎和數據基礎要求高，實施難度大。另外，國內企業(yè)的管理機制和人員素質與國外企業(yè)也有較大差別，很多企業(yè)從國外購買的ERP軟件不能直接應用于實際，進而造成部分資金浪費。
第二，市場環(huán)境風險。ERP是伴隨市場經濟發(fā)展而來的，其成熟和發(fā)展亦需要健康和功能齊全的市場和良好的市場環(huán)境。我國市場經濟體制尚不健全，企業(yè)間的不正當競爭和無序競爭大量存在。很多企業(yè)缺乏獲得外部市場和客戶信息的手段。獲取外部信息的能力還比較差。而建立保障ERP實施順利進行的良好的營銷市場體系這一復雜、龐大的工程不可能在短時間內完成。
第三，管理觀念轉變的風險。ERP的實施是一項涉及業(yè)務流程重組的系統(tǒng)工程，并非只要投入一定的資金購入計算機硬件和ERP軟件就實現了企業(yè)的信息化。目前，某些企業(yè)ERP的實施僅由技術主管負責，缺少管理人員和業(yè)務人員的積極參與。而企業(yè)業(yè)務流程重組涉及到職位、權限、利益等各方面的重新界定與分配，若沒有管理人員特別是領導層的支持，實施人員無權調節(jié)業(yè)務流程重組中各個部門的利益沖突，實施工作就很難進行，甚至導致項目擱置。
第四，人員風險。在實際的ERP項目中，基本都是由技術人才主導，管理人員往往不能很好地領悟和掌握信息技術。而ERP系統(tǒng)的實施需要既懂經營管理，又懂信息技術的高素質復合型人才。但就目前來看，既懂信息技術又懂業(yè)務流程和企業(yè)管理的復合型人才非常緊缺，在很大程度上制約了企業(yè)ERP實施的質量和速度。
第五，資金風險。很多企業(yè)在投入技術改造、創(chuàng)新的資金相當有限，用于ERP的資金也就更少。ERP實施是一項周期長、投資大的系統(tǒng)工程。即使一些企業(yè)在前期能夠購置基本硬件設備與必要的軟件系統(tǒng)，但ERP應用會隨著企業(yè)的發(fā)展以及暴露出來的新問題而需要調整和維護，后續(xù)資金要求越來越多。
二、ERP項目實施和應用過程中的風險控制
第一，實施ERP應該認真執(zhí)行“整體規(guī)劃、分步實施、關注試點、持續(xù)優(yōu)化”的實施策略。有些企業(yè)做到了“整體規(guī)劃，分步實施”，但忽略了“關注試點，持續(xù)優(yōu)化”，在某一階段工作完成后，并未就ERP對管理的促進和需要持續(xù)優(yōu)化方面進行總結，并堅定不移地進行后續(xù)推動。ERP“上線”并不是項目的結束，而是一個新過程的開始，后續(xù)實施需要培訓和軟件支持，需要持續(xù)改進、學習和適應。
第二，ERP的成功實施離不開人的作用。即ERP建設需要企業(yè)內部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關人員密切配合，而不僅僅是幾個IT人員的事。首先，要有企業(yè)高層管理的強力支持。ERP的實施應是一把手工程，如果企業(yè)高層不能清醒地認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。不會為ERP項目營造足夠的聲勢，使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備：其次，業(yè)務部門要積極參與。很多企業(yè)在ERP項目早期會把它當成是IT部門或企劃部門的信息工程項目，項目小組通常只由IT人員和咨詢顧問組成，而沒有業(yè)務部門的參與。這樣導致的后果是項目周期的拖長和總體資源的浪費。因為IT人員缺乏業(yè)務背景和決策能力，而顧問對企業(yè)的了解較少，項目小組的工作結果往往不被業(yè)務部門接受，而且項目的決策周期通常很長。
第三，選擇合適的軟件及供應商。企業(yè)內部的IT人員雖然也能開發(fā)一些管理信息系統(tǒng)軟件，但這些軟件很難體現先進的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先進的工具去維護落后的管理思想和制度。由于ERP系統(tǒng)非常龐大復雜，根本不是幾個IT人員所能完成的，并考慮到IT人員的高流動性和系統(tǒng)的高依賴性，因此企業(yè)一般來說應當購買成熟的商品化ERP軟件，并針對企業(yè)特色，組織本企業(yè)內部的IT人員配合軟件供應商進行一定程度的二次開發(fā)。同時，ERP選型不單純是選擇軟件，更為重要的是選擇軟件公司。企業(yè)應按照最適用原則，貨比三家地選擇合適的軟件和供應商。
第四，企業(yè)實施ERP時，應與咨詢方密切合作。任何把ERP項目當作是咨詢方的項目都會導致不成功。原因是咨詢方不可能對企業(yè)有深刻的了解，也不可能為企業(yè)作決策。咨詢方的主要責任是向用戶提供管理改進的建議和技術支持。企業(yè)只有把ERP項目真正當作自己的項目，才能充分發(fā)揮咨詢方的作用和實現管理變革的目標。
第五，充分的數據準備。沒有準確的數據就沒有成功的ERP。從ERP實施項目開始，就重視數據準備工作，是避免實施風險的重要因素。數據準備包括數據整理、規(guī)則統(tǒng)一、數據倒入等工作。明確項目中的數據管理組織及責任是非常必要的。
第六，廣泛的教育和培訓。使用ERP系統(tǒng)將在很大程度上改變員工現有的操作方式或流程，如果在系統(tǒng)投入使用前不對用戶進行充分的培訓，將直接導致大量數據錯誤或操作錯誤。而ERP系統(tǒng)是整合性很強的系統(tǒng)，業(yè)務的操作會自動在財務中體現出來。若有大量的業(yè)務操作失誤，財務系統(tǒng)將產生紊亂。這也是部分企業(yè)實施ERP失敗的原因之一。
ERP是信息時代的現代企業(yè)向國際化發(fā)展的更高層管理模式，它能更好地支持企業(yè)各方面的集成，ERP系統(tǒng)首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術與管理思想的融合體，ERP系統(tǒng)也就是先進的管理思想借助電腦，來達成企業(yè)的管理目標，并將給企業(yè)帶來更廣泛、更長遠的經濟效益與社會效益。
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本文標題：ERP項目實施過程中的風險管理
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