企業(yè)信息化戰(zhàn)略的落地與實施取決于扎實的執(zhí)行力，其中信息系統(tǒng)選型工作是落實各項工作的先鋒與基石，無論怎么強調其重要性都不為過。本文將以通信電子業(yè)制造執(zhí)行系統(tǒng)MES的選型為案例，從企業(yè)內(nèi)部與外部工作兩大方面討論分析選型過程的各方面工作，對于其中的給出工作方法方式、行動原則不僅僅適用于MES系統(tǒng)，對于其他系統(tǒng)如供應鏈等的規(guī)劃與選型也有同樣的參考或指導意義。

    結合十多年來的實施MES項目經(jīng)驗，就MES的選型工作而言，這是涉及企業(yè)內(nèi)部與外部供應商等多部門復雜協(xié)調與溝通工作，原則方面要堅持，局部可能需要妥協(xié)與折中，下圖列出了企業(yè)內(nèi)部的三大方面工作與企業(yè)外部因素分析的二大方面工作。本文將就這幾方面內(nèi)容，結合多年來的最佳實踐經(jīng)驗，分別分析并給出推薦的工作方式方法、原則，以及可能遇到的個別問題所采取的妥協(xié)處理方式。

1 企業(yè)內(nèi)部工作開展

    1.1 成立系統(tǒng)信息化選型小組

    建立選型小組的目標是在規(guī)定的時間內(nèi)，為管理層提供出MES選型評估報告。

    評估報告建議包括以下六個部分：業(yè)務實施系統(tǒng)的目標、業(yè)務總體規(guī)劃路線圖、業(yè)務組織與流程影響報告、MES系統(tǒng)實施對其他系統(tǒng)影響及技術可行性、項目實施組織結構以及里程碑建議、投入產(chǎn)出ROI分析。這六個方面也是小組工作任務點，具體行動計劃都是圍繞這些點組織與開展的。

    選型小組的組織可以虛擬團隊形式，小組成員來自業(yè)務骨干員工與IT部門的資深顧問，小組主管建議由來自業(yè)務領導擔任。從小組各個具體目標及組織形式可以看出，該階段的工作應以業(yè)務人員主導，IT成員以信息系統(tǒng)顧問身份指導工作，這也充分體現(xiàn)了應用系統(tǒng)應以“業(yè)務驅動”，IT為業(yè)務服務的原則，無論企業(yè)自身IT部門能力、資源強與弱，這一原則是是系統(tǒng)成功實施并發(fā)揮作用的根本指導方針。

    小組工作方式第一階段先以學習MES基本知識為主。建議先系統(tǒng)地學習下MESA國際標準組織給出的MES基礎知識、業(yè)務功能以及體系架構等。更為快捷與有效的方式是請第三方獨立信息化機構講授MES知識，全面且系統(tǒng)的掌握MES，達到“知彼”，并結合接下來的自身需求調研進一步“知己”，最終有效的完成信息化選型工作。個人比較推薦邀請第三方獨立機構培訓MES知識，較關鍵的一點是其獨立性客觀、觀點公正而不偏頗。如果直接邀請MES軟件廠商溝通交流，則不或避免的或多或少面臨其對自己MES軟件的推銷或對其優(yōu)勢的過分夸大，更有甚者有時對其自身軟件的缺點避而不談或是輕描淡寫一筆帶過，這將直接影響的選型的有效性，從而決定了整個MES系統(tǒng)上線實施的成敗。

    1.2 企業(yè)自身業(yè)務需求調研與分析

    該項任務是所有任務中的核心部分，也是最為艱難的部分，因此工作方式方法以及行動原則極為重要。

    首先，小組成員必須時刻把握一個度的原則，即本階段不是需求分析出具體需求說明書階段，也不是項目執(zhí)行制定工作任務分解階段，業(yè)務需求調研不能求細、求全，否則就將原本項目需求分析階段的工作提前到開始，導致無法抓住工作重點，可能即使花費再多的人力、物力與時間，小組成員疲憊不堪，也不會交出讓管理層滿意的選型方案與建議。該階段雖然業(yè)務驅動，以業(yè)務主導，但來自IT部門的實施顧問對整個任務的有效工作起到極為關鍵的作用，協(xié)助業(yè)務用戶把握住度。

    其次，在把握了度的原則前提下，小組成員需要遵守以終為始的工作方式方法，即時刻不要忘記選型小組的目標---為管理層提供選型評估報告，為完成這份報告所需要的六個方面內(nèi)容。有了這樣的工作思維方式，企業(yè)自身業(yè)務需求調研分析階段的工作在四個方面的調研就順理成章了：關鍵業(yè)務關鍵需求的調研規(guī)劃、企業(yè)自身IT技術分析及相關系統(tǒng)的分析與規(guī)劃、實施MES項目的團隊與上線后日常運作支持團隊規(guī)劃、MES實施成本預算及ROI投入產(chǎn)出分析。

    下面重點分析以上四個方面中的前兩項任務。

    ·關鍵業(yè)務關鍵需求的調研規(guī)劃

    業(yè)務調研分析需要遵循的三大原則：

    1）適合的才是最好的

    2）找出業(yè)務的最“疼”之處，重點落實予以實施

    3）有取有舍，逐步實施，規(guī)劃長期建設計劃達到目的

    按照第一與第二原則，識別出關鍵業(yè)務需要，充分了解本行業(yè)特點、產(chǎn)品生產(chǎn)特點以及具體公司具體部門組織結構特點，抓住關鍵業(yè)務最“痛”點確立為實施重點范圍。該階段經(jīng)常遇到最大的問題在于業(yè)務部門總希望畢其功于一役，所有業(yè)務求一股腦地堆積到一個項目系統(tǒng)上，有時管理層也樂觀的認為只有上了系統(tǒng)就能解決一切問題。此時調研小組一定要遵循原則，強調系統(tǒng)建設的逐漸性、長期性，合理規(guī)劃實施路線圖，例如比三步走，實現(xiàn)業(yè)務期望。

    以某電信設備生產(chǎn)制造商為例，分析業(yè)務得出其具有以下獨特特點：

    經(jīng)過初步調研與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)制造過程中存在的問題點：

    ·通信電子行業(yè)、生產(chǎn)線、組織部門之特點帶來的生產(chǎn)制造過程中的挑戰(zhàn)

    *全球化的市場，尤其來自中國同行業(yè)的激烈競爭對生產(chǎn)交付周期的挑戰(zhàn)

    *產(chǎn)品型號多樣且更新周期快

        如果保障產(chǎn)線物料與軟件版本的正確性？

        如何保證操作工按規(guī)定的生產(chǎn)工藝流程生產(chǎn)？

    *大小批量共存，混線生產(chǎn)

        如何降低換線準備導致的設備停機時間浪費？

        如果降低上料、續(xù)料的錯誤，避免批量錯誤的發(fā)生？

    *規(guī)范操作工人行為，班組考核需要真實生產(chǎn)數(shù)據(jù)予以支撐

    *生產(chǎn)現(xiàn)場跨部門管理的進一步提高，不斷改進工藝，精益生產(chǎn)

        如何實現(xiàn)準確的生產(chǎn)、測試、維修等數(shù)據(jù)采集

        并實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的歸檔、存儲，為大數(shù)據(jù)分析提供基礎數(shù)據(jù)

    *產(chǎn)品出口海外，尤其歐洲在質量與環(huán)保法規(guī)的要求，如：RoHS

        如何監(jiān)控生產(chǎn)現(xiàn)場，確保產(chǎn)品符合工藝要求、RoHS 要求？

        確保工藝正確的情況下物料正確？

    *設備利用率的提高

    *庫存滯呆物料導致成本積壓問題

    *人員流程性高，一些技術崗位知識缺少累積與傳承，如維修崗位等

    *物料供物方式是拉式還是推式？如果進一步提高物料齊套性？

    *缺料生產(chǎn)質量如何保障？如果減少此類情況？

    以上問題列表管理層最頭“疼”的是什么？在時間、資源有限的前提下，解決了這一類（或幾類）數(shù)量上占20%的問題，能否對公司管理提高貢獻80%？就上例而言，所列出的前五點經(jīng)過多次溝通與交流，最終識別為其最為關鍵業(yè)務需求點與“疼”點，其他的幾點相對來言優(yōu)先級及重要性都較低。在明確只有知道企業(yè)自身關鍵需求后，才能在接下來的外部因素調研分析過程中，選擇并實施合適的MES系統(tǒng)。

    ·組織結構與流程變動影響分析與規(guī)劃

    識別出關鍵業(yè)務需求及關鍵問題點后，接下來極重要的一點是要分析實施MES系統(tǒng)管理并解決這些問題的話，對當前業(yè)務流程有哪些影響需要？是否必須進行大的調整或改動？流程的改動對當前的組織架構會產(chǎn)生怎么的影響？

    從實踐經(jīng)驗看，不論大家承認與否，系統(tǒng)的實施某些阻力可能來自中級管理層本身，而生產(chǎn)線執(zhí)行層配合度較高。兩者阻力的出發(fā)點及提出的問題也不盡相同，中級管理級主要考慮是否影響其KPI考核，更有甚者只考慮自己的管理地位是否會受到影響；而操作執(zhí)行層主要關心操作是否方便，是否增強額外工作量，人手是否因此而不足。關于后者或許通過一些技術手段就可以解決，而對于前者則是更像是個政治問題，解決這一問題需要更多的溝通與了解。如果發(fā)現(xiàn)管理者的KPI與識別出的問題點不一致，則需要小組重新調研與識別關鍵業(yè)務，以解決大家因無共同點而造成的人為阻力；如果發(fā)現(xiàn)兩者一致，但仍有阻力，如有些人員固步自封或擔心系統(tǒng)的引進會暴露出其當前管理上的問題，此時唯一有效的方式就是請更高一級領導出面協(xié)調。不可否認對于第一類阻力有時會做出妥協(xié)與折中，此時，我們必須承認一點MES選型方案好前提下，也有可能實施的效果并不十分理想，這從另一方面也印證了該環(huán)節(jié)的分析與評估對整個MES選型以及系統(tǒng)實施的重要性，必須加以高度的重視。

    通信行業(yè)產(chǎn)品更新速度快，業(yè)務流程與組織調整頻繁，在選型方面必須考慮這一點，即MES系統(tǒng)在業(yè)務模塊設置方面需要有一定的靈活性，例如適應工藝路徑或生產(chǎn)BOM的頻繁變動等。

    ·企業(yè)自身IT技術分析及相關系統(tǒng)的分析與規(guī)劃

    在關鍵業(yè)務及流程框架確定之后，選型面臨的問題就轉到技術層面上了。是實施稱為開箱即用的成品軟件還是完全自定義開發(fā)，亦或取個折中，在成品軟件的基礎上二次開發(fā)？總的來說，只能是具體企業(yè)具體分析，以通信電子行業(yè)為例，自身IT技術勢力強，加上前面分析的行業(yè)特點，因此采取完全定制化開發(fā)或是成品軟件加二次開發(fā)的實施案例居多數(shù)。個人比較推薦成品軟件加二次開發(fā)形式，這就要求MES選型時要關注MES系統(tǒng)的二次開發(fā)接口開放度。

    MES系統(tǒng)與其他系統(tǒng)如ERP的邊界及整體規(guī)劃相關論述較多，在此不做過多討論，

    1.3 風險評估

    風險評估應該貫穿于MES系統(tǒng)實施的整體過程，在選型階段就有必要著手開始這方面的工作，需要從業(yè)務、技術、資源三大方面考慮，其中重點考慮業(yè)務與技術存在的風險，例如提前預計到業(yè)務流程調整可能困難重重，則MES系統(tǒng)需要更多地考慮靈活的二次開發(fā)性特點；但是如果企業(yè)自身IT團隊技術勢力差強人意，則建議以MES成品軟件為主，盡量實施通用現(xiàn)成功能點，不建議考慮過多的二次開發(fā)，因此對客制化靈活性功能要求不高。

2 企業(yè)外部因素分析

    2.1 MES軟件供應商分析

    對各MES軟件供應商的考察，也是系統(tǒng)選型一個有效的手段與環(huán)節(jié)。主要以溝通研討會為主，多家供應商之間橫向比較，采取SWOT分析法，幫助選擇出最佳系統(tǒng)與方案。有兩個行之有效的方式方法來輔助系統(tǒng)的選型工作：1）供應商實際實施廠家參觀交流；2）聽取第三方獨立信息化機構的建議。

    2.2 對物料供應商管理分析

    該項工作內(nèi)容包括例如批次號序列號標準定義、物料供應商配合度評估、對物料供應商影響分析、如何采用雙贏思維來推動業(yè)務開展等。其中對供應商的影響分析應該特別注意，假定選型中的MES系統(tǒng)可能要求物料供應予以配合提供相應的信息，如果特別依賴物料商的配合與支持，則這樣的MES選型結果帶有較高的風險性，畢竟企業(yè)外部更難以控制與管理。一般建議MES系統(tǒng)方案盡量少的依賴或涉及于第三方物料商，即采取信息松耦合的原則。

    MES信息系統(tǒng)選型工作雖然復雜，通過以上論述，也可以看出這是有章可循，有法可依的。上述論述是基于多年的實踐經(jīng)驗的一系列知識點總結，眾多個MES的項目的成功實施證明了這些方式方法以及行動原則是行之有效的。靈活掌握并堅持運用這些知識點可為信息化系統(tǒng)成功選型及實施打下堅實的基石。

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本文標題：信息化選型征文：通信電子制造行業(yè)MES/ERP選型

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