許是曾有幾文承朋友看重，近受朋友相邀寫(xiě)篇關(guān)于企業(yè)進(jìn)行ERP選型的文章，說(shuō)老實(shí)話(huà)，感覺(jué)這的的確確是個(gè)很好的題目，但又幾次猶豫不敢落筆。說(shuō)好題目的因由是看國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP失效累累、怨氣滿(mǎn)天，這些實(shí)施之痛怕是最初的選型難以避責(zé)的。講遲疑落筆，又因若要講透ERP的選型，就必須能夠分析清國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP效果不佳的原因，如此反溯在ERP選型中需要注意的事項(xiàng)。很多時(shí)候，結(jié)果實(shí)是前期注定的事，在我們守著殘破怨恨的系統(tǒng)，用不順又丟不得的時(shí)候，可能最該反思的是我們當(dāng)初選型時(shí)的決策。分析國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP失敗的文章很多了，講一把手工程也好，講管理基石優(yōu)于系統(tǒng)構(gòu)建也好，更有企業(yè)領(lǐng)袖談的“上ERP是找死，不上ERP是等死”或穿鐵鞋的“僵化、優(yōu)化、固化”都似乎在強(qiáng)調(diào)ERP這個(gè)系統(tǒng)讓企業(yè)又愛(ài)又痛。

所以在我們談ERP選型之時(shí)，怕是還該細(xì)致的理解ERP到底是什么？ERP能夠幫助到我們什么？為什么現(xiàn)實(shí)中又沒(méi)能幫到我們？我們實(shí)施ERP期望最終的目標(biāo)或要解決的問(wèn)題是什么？在我們期望ERP幫助我們達(dá)到目標(biāo)或解決問(wèn)題時(shí)，我們還需要準(zhǔn)備什么？而我們現(xiàn)在的情況是什么？

大約在去年年初的時(shí)候，曾同一個(gè)正在準(zhǔn)備實(shí)施ERP的老板見(jiàn)面，交流中曾直接詢(xún)問(wèn)這個(gè)老板，最初決定上ERP的動(dòng)因是什么？期望ERP解決什么問(wèn)題？老板說(shuō)最初是因?yàn)檎f(shuō)上市需求，后來(lái)也是期望能過(guò)實(shí)施ERP能夠把企業(yè)管理的方方面面看得更透徹，從而控制和降低生產(chǎn)成本，有效的幫助企業(yè)進(jìn)行決策。就這位老板后一點(diǎn)的想法，我們認(rèn)為他的期望應(yīng)該也算是合情合理的，我們講企業(yè)實(shí)施ERP，通過(guò)信息化建設(shè)使企業(yè)物流管理透明，資金流管理可控，信息傳遞及時(shí)準(zhǔn)確從而提升企業(yè)有效決策。但實(shí)際上這家企業(yè)花了兩百多萬(wàn)上的系統(tǒng)，由最初計(jì)劃的十月份上線，拖到年底上線，再拖到今年二月份上線，又拖了一個(gè)月到今年三月份據(jù)說(shuō)終于上線。歷經(jīng)萬(wàn)苦這個(gè)是否算成功了呢？是否磨難歷盡達(dá)到那位老板最初的期望了呢？估計(jì)這尚需要打個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。正常情況下，我們認(rèn)為推動(dòng)和促成ERP上線并不難，真正難的是使ERP發(fā)揮效用，真正的能夠幫助到企業(yè)達(dá)到降低生產(chǎn)成本、縮短交貨周期、提升決策能力。而該企業(yè)按預(yù)計(jì)的上線計(jì)劃多次延遲，且不論這是甲方還是乙方的責(zé)任，至少雙方對(duì)項(xiàng)目難度的預(yù)估就有偏差，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制失當(dāng)，如此狀況的確讓人對(duì)后期效果產(chǎn)生疑慮。

漫談ERP選型四問(wèn)

ERP到底是什么?

回到我們最初提出的第一個(gè)問(wèn)題，ERP到底是什么？如果我說(shuō)ERP就是相當(dāng)于過(guò)去賬房先生用的算盤(pán)的話(huà)，估計(jì)很多ERP的從業(yè)者會(huì)很生氣。如果再看到筆者舊作的《ERP是鐵圈，軟件商是鐵匠鋪》，怕是更會(huì)被從業(yè)者怒斥筆者坐井觀天是否曾為鐵匠鋪所傷之事了。

其實(shí)也是，如果說(shuō)ERP只是個(gè)算盤(pán)的話(huà)，那怎么還會(huì)那么難產(chǎn)生效果呀，道理很簡(jiǎn)單，你如果用拿鋤頭的方式去使用算盤(pán)，怕同樣是數(shù)沒(méi)算出來(lái)，算盤(pán)先壞了。這時(shí)講的無(wú)論是算盤(pán)還是鐵圈的含義是說(shuō)ERP只是工具，只不過(guò)就鐵圈的含義來(lái)講，這個(gè)鐵圈是前面很多獵戶(hù)根據(jù)自己的需求和習(xí)慣要求改進(jìn)過(guò)了的，其用法和環(huán)境因素決定著鐵圈是否能夠發(fā)揮效用。

 ERP能夠幫助到我們什么？

作為信息存儲(chǔ)、傳遞、計(jì)算的工具，ERP的的確確可以幫助我們提升管理水平，但這個(gè)前題是，信息存儲(chǔ)的是正確的，傳遞的是正確的，這樣才可能產(chǎn)生正確的結(jié)果，這就是在講ERP進(jìn)去的是垃圾出來(lái)的也是垃圾一個(gè)道理。而信息的傳送需要的是具備正確的流通管道，否則信息管道不暢且不說(shuō)可能傳遞失真的信息，既便是當(dāng)時(shí)輸入的是真實(shí)信息，等到輸出端，因?yàn)闀r(shí)效因素，真信息也變成假信息了。這也是我說(shuō)前面那個(gè)老板實(shí)施了ERP未必就一定會(huì)達(dá)到他的期望是一樣的道理。

就理論上來(lái)說(shuō)，ERP的確是應(yīng)該對(duì)我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)幫助的，但現(xiàn)實(shí)卻是國(guó)內(nèi)眾多的企業(yè)花了很多錢(qián)，實(shí)施的ERP效果卻不盡如人意，最終只是變成了財(cái)務(wù)或者庫(kù)存管理系統(tǒng)。為什么明明可以幫助企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)效率和管理透明度的ERP系統(tǒng)在現(xiàn)實(shí)中卻又往往成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者抱怨的對(duì)象呢。

我們前面提到若使ERP系統(tǒng)能夠真正有效的幫助我們，信息管道的建設(shè)就尤為重要了。講這個(gè)管道建設(shè)，實(shí)際上就是我們經(jīng)常提到的業(yè)務(wù)流程，這個(gè)就如同若要有效的發(fā)揮鐵圈的作用，首先獵戶(hù)要了解獵物的習(xí)性，知道在哪下套更為合適一樣。相同的獵物在不同的地區(qū)，也可能有不同的習(xí)性，獵戶(hù)狩獵必須了解獵物習(xí)性，才可能有效的利用相關(guān)工具捕到獵物。而新的獵戶(hù)，拿到別人的獵捕工具，在自己不熟悉的情況下，至少需要對(duì)別人的使用方法進(jìn)行了解，而后結(jié)合自己的實(shí)際情況加以?xún)?yōu)化利用，這個(gè)同“僵化、優(yōu)化、固化”是一個(gè)道理。

ERP選型的目的是什么？

正式開(kāi)始談ERP選型時(shí)，還是要明確選型的目的，就是我們要明確這筆投資是為了達(dá)到什么目的，期望收獲什么回報(bào)。而后再結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況分析這種投資是否能夠獲得相應(yīng)的回報(bào)，也就是可行性分析。另外還需要考慮的是，此次投資對(duì)未來(lái)三五年會(huì)產(chǎn)生怎么樣的影響，以免今天投資的錢(qián)，在系統(tǒng)還沒(méi)有上線時(shí)，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化了，需要重新再投資。以中國(guó)第一選型失敗案例河南某企業(yè)為例，最早期的選型是美國(guó)的SYMIX系統(tǒng)，在企業(yè)系統(tǒng)實(shí)施尚未上線時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，各車(chē)間、大部獨(dú)立為公司了，結(jié)果原SYMIX不支持集團(tuán)化管理，沒(méi)法再往下全面實(shí)施了，最終只在其供應(yīng)處上了系統(tǒng)，后來(lái)在制造上了是K3，再后來(lái)全部推倒換EBS，時(shí)隔一年多后，在國(guó)電集團(tuán)要求下再換成了SAP。象這種替換系統(tǒng)顯然是缺乏整體規(guī)劃，這也就是國(guó)企有錢(qián)，但民企同樣也可能會(huì)犯類(lèi)似的錯(cuò)誤。

如果說(shuō)企業(yè)上ERP是為了宣傳或者上市增加一些名聲，只是為了對(duì)外宣傳的話(huà)，那么上ERP無(wú)論怎么選型都可能容易達(dá)到他們的目標(biāo)的。但如果是期望通過(guò)實(shí)施ERP真正的能夠降低庫(kù)存、壓縮生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間從而縮短交貨期，那就真的需要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題進(jìn)行分析，理清通過(guò)完善信息化手段是否就能夠真正的達(dá)到這個(gè)目的。類(lèi)似存在帳物不清，月盤(pán)點(diǎn)都很少進(jìn)行，產(chǎn)品變更流程混亂，現(xiàn)有BOM清單各部門(mén)各一套，各車(chē)間生產(chǎn)進(jìn)度自行調(diào)節(jié)，在這種情況下，首先需要解決的就不是上ERP的問(wèn)題，而是企業(yè)業(yè)務(wù)流程梳理的問(wèn)題了。
筆者曾在重慶某企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行調(diào)研，企業(yè)一個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)科長(zhǎng)同我們報(bào)怨到說(shuō)產(chǎn)品BOM混亂，他個(gè)人理了三個(gè)月都沒(méi)有理出來(lái)，其實(shí)這個(gè)很正常的，在流程沒(méi)理順時(shí)，你在清理舊產(chǎn)品BOM時(shí)，新的問(wèn)題還在持續(xù)的產(chǎn)生呀。另有一次在吉林某企業(yè)，那個(gè)企業(yè)的庫(kù)存物資有很多連庫(kù)管員都無(wú)法識(shí)別出是什么，就更別提如何進(jìn)行管理了，為此企業(yè)的總工程師建議說(shuō)，如果不行的話(huà)，我們就組織全廠清理一次庫(kù)存，重新對(duì)物料進(jìn)行編碼，在編碼中標(biāo)注出這個(gè)物料是為哪個(gè)產(chǎn)品所使用的。大家仔細(xì)想想，這種方式不是正在制定大范圍的一物多碼的現(xiàn)象嘛。這樣的狀況下實(shí)施ERP可能產(chǎn)生效果嗎？但講老實(shí)話(huà)，這些問(wèn)題ERP顧問(wèn)是較少給企業(yè)有效建議的，當(dāng)然他們也會(huì)提必須要一物一碼，但如何實(shí)現(xiàn)卻需要企業(yè)自己去理清，這個(gè)并不是說(shuō)ERP顧問(wèn)不負(fù)責(zé)，他們更多的長(zhǎng)處是在其自身產(chǎn)品本身的應(yīng)用上，另外就如同我們?cè)谇懊嬷刑岬降囊粯�，他們由于自身的�?jīng)歷與擅長(zhǎng)方面的專(zhuān)項(xiàng)發(fā)展，在業(yè)務(wù)層面上較少可能給企業(yè)實(shí)質(zhì)性的建議。那么是不是說(shuō)這種情況下，企業(yè)就不適合上ERP呢？筆者認(rèn)為在這種情況下同樣是可以考慮推進(jìn)ERP項(xiàng)目實(shí)施的，只不過(guò)是在方法方面要有所考慮，在選型的同時(shí)，需要考慮到企業(yè)現(xiàn)狀，有策略的采取不同的措施來(lái)保證ERP實(shí)施的有效性。

在考慮ERP的選型時(shí)，還需要考慮到此次選型重點(diǎn)要解決哪一方面的問(wèn)題，同時(shí)兼顧到未來(lái)其它方面的需求，否則就可能人為的利用信息工具造成企業(yè)內(nèi)部信息壁壘，如有些企業(yè)，在這家選了套HR系統(tǒng)，那家選了套CRM系統(tǒng)、第三家又選了PLM系統(tǒng)，再加上原來(lái)不同廠商的ERP、OA系統(tǒng)，整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)各站山頭，各行其事。這也并不是說(shuō)所有軟件選型只能找一個(gè)軟件商，因?yàn)楦鬈浖�商的產(chǎn)品側(cè)重點(diǎn)可能不同，長(zhǎng)處也不同，但在選型之初，至少應(yīng)該考慮到三五年的發(fā)展，考慮到是否需要信息平臺(tái)最終的整合可能性。更有的企業(yè)集團(tuán)，在不同的子公司獨(dú)立上的各自的單組織管理的ERP系統(tǒng)，企業(yè)與企業(yè)發(fā)生買(mǎi)賣(mài)或者內(nèi)部交易協(xié)同，甚至集團(tuán)報(bào)表方面都增添很多的麻煩。

很多國(guó)內(nèi)企業(yè)強(qiáng)調(diào)做大，而且也的確國(guó)內(nèi)商機(jī)較多，于是企業(yè)是四處開(kāi)花，一個(gè)產(chǎn)值幾億的企業(yè)就可能是涉獵到不同的業(yè)態(tài)擁有多家子公司的集團(tuán)企業(yè)。另外時(shí)代推動(dòng)著企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的變革，很多企業(yè)開(kāi)始考慮專(zhuān)業(yè)化管理的需求，在中心大城市設(shè)立研發(fā)基地、營(yíng)銷(xiāo)中心以期獲得優(yōu)秀的人力資源，而在偏遠(yuǎn)地區(qū)設(shè)立生產(chǎn)企業(yè)，以期降低勞動(dòng)力成本。這些都需要企業(yè)在選型階段加以考慮，當(dāng)然也不是說(shuō)考慮選型的系統(tǒng)會(huì)一直伴隨企業(yè)一生，但至少要考慮到能夠支撐企業(yè)可預(yù)見(jiàn)的發(fā)展?fàn)顩r。前不久曾同一個(gè)集團(tuán)老總進(jìn)行交流，說(shuō)前些年上的一套HR系統(tǒng)到現(xiàn)在也沒(méi)能用起來(lái)，原因是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常發(fā)生變化，而這種變化，使系統(tǒng)難以支撐，結(jié)果難以使用。

總結(jié)上述觀點(diǎn)時(shí)，是在論述企業(yè)在選型之初需要考慮到實(shí)施ERP最期望的是要達(dá)到什么目的，是否實(shí)施了ERP就可以達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)還需要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備或者提升來(lái)確保實(shí)施ERP能夠達(dá)到期望目的目標(biāo)。另外在考慮選型時(shí)，還需要考慮到企業(yè)在可預(yù)期的三五年里的變化情況，能夠使信息化支撐企業(yè)未來(lái)三五年可能發(fā)生的變化。

在我們講完選型的目的后，我們?cè)賮?lái)分析選什么。選型的目的是在講我們期望通過(guò)實(shí)施信息化所能達(dá)到或者收獲的成果，選什么是指我們?cè)谶x型中需要側(cè)重關(guān)注哪些方面可以恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)充我們前面討論過(guò)程中的不足因素，從而確保最終結(jié)果離我們的期望最近。

我們?cè)谇懊嬷兄v的最主要的內(nèi)容實(shí)際上是分析國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理模式的差異，國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)有管理狀況與ERP系統(tǒng)應(yīng)用思想（或誕生于西方企業(yè)管理模式上的ERP架構(gòu)功能理念）的不同，從而找出為什么國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP時(shí)，連MRP都跑不起來(lái)的原因。

其實(shí)這個(gè)道理不難解釋的，就如同房地產(chǎn)行業(yè)的信息化建設(shè)基本上是由國(guó)內(nèi)軟件控制的，為什么呢？因?yàn)橹袊?guó)房地產(chǎn)行業(yè)的迅速發(fā)展，而國(guó)外沒(méi)有類(lèi)似行業(yè)成型的信息化，或者是同國(guó)內(nèi)方式不同，伴隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)的信息化需求，且一定是國(guó)內(nèi)企業(yè)主體業(yè)務(wù)的需求，軟件商加以配合開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)行業(yè)的信息化管理軟件，這實(shí)際上同那篇【ERP是鐵圈……】一個(gè)道理的。那為什么在制造行業(yè)，就不能產(chǎn)生完全符合國(guó)內(nèi)企業(yè)管理模式的軟件呢？這是因?yàn)槠髽I(yè)在市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中比拼的是經(jīng)營(yíng)實(shí)力，而在制造業(yè)西方的管理模式是遠(yuǎn)超于國(guó)內(nèi)企業(yè)的，在WTO把保護(hù)我們的圍墻打開(kāi)以后，外資制造業(yè)大舉進(jìn)入中國(guó)，我們國(guó)內(nèi)的制造業(yè)需直面外企的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)在這個(gè)過(guò)程中也需要不斷的學(xué)習(xí)優(yōu)秀的企業(yè)管理方式。其實(shí)我們也有基于國(guó)內(nèi)企業(yè)管理方式的信息化系統(tǒng)，類(lèi)似如前些年企業(yè)自行開(kāi)發(fā)的，簡(jiǎn)單的把手工作業(yè)轉(zhuǎn)為電腦中的MIS系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)被充分開(kāi)放后，先進(jìn)的技術(shù)總是易于被模仿的，國(guó)內(nèi)的管理軟件廠商基本上是善于總結(jié)國(guó)外管理軟件的特性，所以管理軟件的功能易具有趨同性。只不過(guò)是技術(shù)易于模仿，而管理卻難于移植，我們很多企業(yè)實(shí)施ERP實(shí)際上是用拿鋤頭的方式來(lái)擺弄算盤(pán)。這也是我們很多企業(yè)ERP失效的一個(gè)原因。

另外在某些行業(yè)，如商貿(mào)或者流通領(lǐng)域，其管理與應(yīng)用的復(fù)雜程度相對(duì)較低，同時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的財(cái)務(wù)制度又必須依照國(guó)家政財(cái)部的規(guī)定執(zhí)行，所以在國(guó)內(nèi)商貿(mào)流通行業(yè)實(shí)施信息化的難度是遠(yuǎn)小于制造行業(yè)的，既便是制造行業(yè)，財(cái)務(wù)軟件實(shí)施的成功率其實(shí)也是很高的，只是在涉及到業(yè)務(wù)層面時(shí)，效果就會(huì)發(fā)生翻轉(zhuǎn)，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是源于業(yè)務(wù)的，所在固然財(cái)務(wù)軟件實(shí)施應(yīng)用效果普遍不錯(cuò)，但財(cái)務(wù)信息的真實(shí)度仍然是讓企業(yè)管理者都為之疑惑，難以查找到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯總過(guò)來(lái)的問(wèn)題所在。

為此，在我們企業(yè)進(jìn)行ERP選型時(shí)，需要明確我們所處的行業(yè)狀況，我們自身的管理狀況，我們企業(yè)未來(lái)三五年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方向，從而決定我們?cè)谶x擇ERP時(shí)，是重點(diǎn)選擇合作伙伴，還是選擇信息化支撐平臺(tái)或者僅是選擇適合我們的功能軟件。

假設(shè)我們的企業(yè)處于成熟行業(yè)，且管理相對(duì)簡(jiǎn)單規(guī)范，或者管理體系較為成熟，再或者成功實(shí)施過(guò)類(lèi)似的信息化系統(tǒng)或者軟件，并且如庫(kù)存、交期管理都取得過(guò)不錯(cuò)的效果。那么可能我們的選型重點(diǎn)是放在軟件功能是否滿(mǎn)足我企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)需求方面。

如果我們企業(yè)所處是新興行業(yè)，或者是行業(yè)的領(lǐng)軍者，具有不斷的創(chuàng)新管理意識(shí)，這個(gè)時(shí)候，可能我們選型是重點(diǎn)是需要關(guān)注信息系統(tǒng)的平臺(tái)是否滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)發(fā)展創(chuàng)新的需求，這樣的企業(yè)往往有自己的信息化管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)業(yè)務(wù)需求往往是現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足的，實(shí)際上這樣的企業(yè)最終的信息化成果往往成為行業(yè)管理軟件的標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)著行業(yè)管理軟件功能的完善。

最后是我們國(guó)內(nèi)企業(yè)較為普遍的，自身管理狀況較弱，寄希望于通過(guò)ERP的實(shí)施來(lái)提升企業(yè)管理水平的企業(yè)群體。對(duì)于這樣的企業(yè)，其實(shí)不只是需要考查軟件產(chǎn)品的功能，更期望的是得到軟件商在管理流程方面的建議，實(shí)際上是在選擇合作伙伴，雖然這個(gè)愿望最終普遍性的落空。

對(duì)于這類(lèi)企業(yè)的建議，其實(shí)引入第三方的獨(dú)立顧問(wèn)，幫助企業(yè)推行信息化實(shí)施可能更為有利，這個(gè)主要原因在于，在完整的信息化項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)需要面臨著項(xiàng)目環(huán)境、組織變革、流程調(diào)整、技術(shù)決策、項(xiàng)目管理等種種風(fēng)險(xiǎn)，面對(duì)過(guò)往項(xiàng)目的失敗教訓(xùn)以及業(yè)界對(duì)ERP實(shí)施成功率之低的恐懼，如何控制和化解。另外企業(yè)內(nèi)部IT項(xiàng)目管理人才匱乏，許多企業(yè)過(guò)去未曾實(shí)施過(guò)ERP項(xiàng)目，內(nèi)部無(wú)IT項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人才，更沒(méi)有真正意義上的CIO，缺少同時(shí)具備豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和信息化實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人才。既然內(nèi)部沒(méi)有專(zhuān)業(yè)管理人才，因此引進(jìn)站在企業(yè)角度的具有豐富業(yè)務(wù)與信息化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的外部顧問(wèn)，幫助企業(yè)有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，既可以做個(gè)放心項(xiàng)目，又可以為企業(yè)培養(yǎng)相關(guān)人才。外部顧問(wèn)應(yīng)該具備多年不同企業(yè)的信息化管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)具備優(yōu)秀的企業(yè)的高層的實(shí)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，具備企業(yè)通過(guò)實(shí)施信息化變革的成功推行經(jīng)驗(yàn)，這樣才能更有效的幫助企業(yè)。

ERP實(shí)施失敗的原因

我們可以用一個(gè)最為現(xiàn)實(shí)的例子來(lái)分析國(guó)內(nèi)企業(yè)ERP失效的原因，就如同我們前幾天在管理漫步中討論過(guò)《MRP實(shí)施效益與業(yè)務(wù)實(shí)踐》中提到的，制造企業(yè)推行ERP，往往是上成了財(cái)務(wù)和供應(yīng)鏈，而MRP卻跑不起來(lái)，或者跑起來(lái)卻不具備實(shí)際指導(dǎo)意義。其最終的結(jié)果是采購(gòu)員仍然是利用EXCEL來(lái)算采購(gòu)需求數(shù)或者依據(jù)需求部門(mén)的申請(qǐng)，再錄入到ERP系統(tǒng)中，這顯然是徒增了采購(gòu)員的工作量，而并沒(méi)有給他們帶來(lái)幫助和便利，由此最終業(yè)務(wù)部門(mén)抱怨上套ERP就是為了財(cái)務(wù)服務(wù)。如此狀況，業(yè)務(wù)部門(mén)最終是迫于公司的壓力沒(méi)辦法補(bǔ)錄的相關(guān)單據(jù)，并認(rèn)為是在替財(cái)務(wù)部門(mén)做財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)該完成的工作。

那么為什么MRP在很多國(guó)內(nèi)制造企業(yè)無(wú)法發(fā)揮效用呢？是MRP本身的問(wèn)題嗎？筆者96年在日企主導(dǎo)推行當(dāng)時(shí)還稱(chēng)之為MRPII的軟件，通過(guò)MRP的運(yùn)行，庫(kù)存從實(shí)施ERP（當(dāng)時(shí)稱(chēng)MRPII）之前的0.6個(gè)保有月數(shù)（月庫(kù)存金額/月銷(xiāo)售額）降到0.3個(gè)保有月數(shù)。筆者當(dāng)時(shí)曾問(wèn)生產(chǎn)管理部的計(jì)劃課長(zhǎng)堀君，其回答“當(dāng)然是MRP的效果”。那么是什么原因使外企在90年代就能取得的成果，在21世紀(jì)我們很多國(guó)內(nèi)企業(yè)還不能享受到呢？

我們都知道ERP本是個(gè)泊來(lái)品，其最初產(chǎn)生和應(yīng)用于西方資本主義的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，是企業(yè)尋求降低成本有效控制物流管理的一種工具，其尋求的是以最低的庫(kù)存提供最大的客戶(hù)滿(mǎn)意度，并在企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)中不斷的得以完善，而支撐系統(tǒng)有效運(yùn)行的是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理體系。那么國(guó)內(nèi)與國(guó)外的運(yùn)營(yíng)管理方式有什么不同嗎？

中國(guó)是從半封建半殖民地社會(huì)一下跨越到社會(huì)主義，在建國(guó)初期，工業(yè)化程度極低。建國(guó)后，百?gòu)U待興，依照蘇聯(lián)模式，我們推行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。當(dāng)建國(guó)初期，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)集中優(yōu)勢(shì)資源統(tǒng)一調(diào)配，在所有物資供不應(yīng)求的年代，極大的促進(jìn)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)強(qiáng)調(diào)的是以生產(chǎn)為中心，開(kāi)足馬力，協(xié)調(diào)資源最大化的生產(chǎn)，由此最具代表性的生產(chǎn)一線的調(diào)度管控體系在工廠發(fā)揮著極大的作用，而計(jì)劃管理則形成虛設(shè)。反正生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少都是國(guó)家定下來(lái)的，生產(chǎn)是不需要考慮銷(xiāo)路的。在國(guó)內(nèi)改革開(kāi)放之前，在企業(yè)界有個(gè)潛意識(shí)的看法，如果一個(gè)企業(yè)的中層干部被調(diào)到計(jì)劃部門(mén)，就意味著此人失勢(shì)了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)計(jì)劃部門(mén)的職責(zé)就是向工業(yè)局或者經(jīng)委遞送報(bào)表的工作。實(shí)際上，既便是改革開(kāi)發(fā)很長(zhǎng)一段時(shí)間里，同樣很多企業(yè)的計(jì)劃員也只是充當(dāng)簡(jiǎn)單的把整機(jī)計(jì)劃分解發(fā)送各車(chē)間及后續(xù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)相當(dāng)?shù)墓ぷ鳌?br />
以國(guó)內(nèi)生產(chǎn)組織模式來(lái)看，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃（零件計(jì)劃）按月編排，每個(gè)月內(nèi)各個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)作業(yè)日程計(jì)劃是各個(gè)車(chē)間根據(jù)自已的情況編排的，他們可以把某個(gè)零件的加工作業(yè)時(shí)間排隊(duì)在月初，也可以排在月末，只要在本月完成即可。如果某個(gè)零件在一個(gè)車(chē)間內(nèi)可以單獨(dú)完成，那么它的作業(yè)時(shí)間，在生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)那里認(rèn)為是1個(gè)月，實(shí)際上該車(chē)間可能只需要幾分鐘就完成了。問(wèn)題是如果該零件需要跨車(chē)間，比如說(shuō)需要兩個(gè)車(chē)間的兩道工序才能完成，那么在生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)那里，就認(rèn)為至少需要2個(gè)月的時(shí)間。
可以想象出來(lái)，如果某個(gè)產(chǎn)品有上百的零部件需要加工，其中有許多部件需要多個(gè)車(chē)間多次合作才能完成，原來(lái)的計(jì)劃周期就會(huì)延長(zhǎng)到數(shù)月甚至一年多，其實(shí)這些零件的純工藝時(shí)間可能只需要幾個(gè)小時(shí)或幾秒種。

跨車(chē)間協(xié)作時(shí)，為什么不能在一個(gè)計(jì)劃期內(nèi)實(shí)現(xiàn)呢？因?yàn)楦鱾�(gè)車(chē)間在編制自己的日程計(jì)劃時(shí)，不知道其他車(chē)間的情況。為什么生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)不能直接編制各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的作業(yè)計(jì)劃呢？因?yàn)橛?jì)劃部門(mén)不了解車(chē)間現(xiàn)場(chǎng)的情況。

傳統(tǒng)的解決方法是：盡量把一個(gè)零件的所有工序安排在一個(gè)車(chē)間內(nèi)部。企業(yè)人士稱(chēng)之為半封閉式車(chē)間，即按對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局的車(chē)間。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)有企業(yè)比較普遍地采用對(duì)象專(zhuān)業(yè)化布局的方式，但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，越來(lái)越多的企業(yè)即不得不改變這種工廠布局方式，因?yàn)楝F(xiàn)在的生產(chǎn)工藝越來(lái)越復(fù)雜，生產(chǎn)設(shè)備的專(zhuān)業(yè)化要求企業(yè)采用工藝專(zhuān)業(yè)化布局方式。例如，高精尖的數(shù)控機(jī)床需要集中起來(lái)配備專(zhuān)門(mén)的技術(shù)人員進(jìn)行管理。工廠布局的改變，許多企業(yè)現(xiàn)有的計(jì)劃管理方式無(wú)法適應(yīng)，它極不合理地拖長(zhǎng)了計(jì)劃中的生產(chǎn)周期。企業(yè)各級(jí)管理人員當(dāng)然也認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，但是他們卻依靠加強(qiáng)調(diào)度指揮力量，來(lái)解決生產(chǎn)過(guò)程中頻繁出現(xiàn)的協(xié)調(diào)問(wèn)題。

調(diào)度管控體系由于各車(chē)間生產(chǎn)狀況互不了解，而在面臨的外部市場(chǎng)壓力的情況下，客戶(hù)需求又需要保證，為此經(jīng)常會(huì)發(fā)生銷(xiāo)售員或者內(nèi)勤或者工廠長(zhǎng)緊急催促組裝車(chē)間的生產(chǎn)，特別是在客戶(hù)需求臨時(shí)變動(dòng)或者緊急插單的情況下，經(jīng)常形成了組裝車(chē)間向上游車(chē)間發(fā)出緊急缺料單，由此聯(lián)動(dòng)的緊急，打破了原有的生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃，又導(dǎo)致采購(gòu)部門(mén)的緊急采購(gòu)，產(chǎn)品的不齊套又導(dǎo)致庫(kù)存物資的不斷積壓。

而西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，企業(yè)生產(chǎn)了如果沒(méi)有銷(xiāo)路，則意味著企業(yè)需要承受虧損甚至倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。因此企業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、需求調(diào)研方面需要更為認(rèn)真的考慮，如何使自己的產(chǎn)品更能受到客戶(hù)們的歡迎，而無(wú)疑，如果產(chǎn)品能夠相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格稍微便宜一些、質(zhì)量稍微好一些、交貨時(shí)間稍微短一些，那么爭(zhēng)取到客戶(hù)的機(jī)率就更大一些。由此企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心是關(guān)注客戶(hù)眼下最迫切的需求，需求企業(yè)各部門(mén)圍繞的同步的是客戶(hù)的需求。在管理方面強(qiáng)調(diào)的不是以生產(chǎn)為中心，而是以經(jīng)營(yíng)為中心。落實(shí)到具體業(yè)務(wù)層面上講就是企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)重心是在市場(chǎng)與客戶(hù)身上，而在企業(yè)內(nèi)部則是以計(jì)劃為中心，協(xié)調(diào)相關(guān)部門(mén)在相同的時(shí)間，完成各自的工作最終的目標(biāo)是保障最優(yōu)先的產(chǎn)品，最優(yōu)先的生產(chǎn)出貨。通過(guò)計(jì)劃部門(mén)的強(qiáng)有力控制，使各車(chē)間生產(chǎn)進(jìn)度協(xié)調(diào)同步進(jìn)行，永遠(yuǎn)保持最合理批次，最優(yōu)先生產(chǎn)順序。在任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，信息首先由反饋到計(jì)劃部門(mén)，并視情況是否可以通過(guò)其它方式（選別、特采、外協(xié)）來(lái)進(jìn)行調(diào)整，并在第一時(shí)間做出反應(yīng)。而這點(diǎn)反應(yīng)到ERP系統(tǒng)中就是MPS、MRP的運(yùn)用。MRP強(qiáng)調(diào)的對(duì)物料的有序管控以期實(shí)現(xiàn)不早也不晚的制造或者采購(gòu)不多也不少的產(chǎn)品及材料。以便實(shí)現(xiàn)用最低的庫(kù)存提供最大的客戶(hù)滿(mǎn)意度。而MRP的實(shí)現(xiàn)又需要具備如下四個(gè)條件：唯一的主生產(chǎn)計(jì)劃、唯一的物料識(shí)別（代碼）、準(zhǔn)確的BOM、準(zhǔn)確的庫(kù)存記錄。

由此又延伸出國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理問(wèn)題，以唯一的物料代碼為例。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的研發(fā)方式是以產(chǎn)品為中心，就是研發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品共零部件往往注有產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，以標(biāo)識(shí)此部件為此產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但實(shí)際上產(chǎn)品的零部件又存在共通的可能性，雖然在能夠識(shí)別出的或者知道的零部件，在實(shí)際生產(chǎn)中會(huì)被加以“借用”，但同樣這種設(shè)計(jì)研發(fā)方式會(huì)造成大量的一物多碼現(xiàn)象的出現(xiàn)。另外包括工藝變更控制往往在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)實(shí)際狀況改變，造成了BOM不準(zhǔn)確，粗放的現(xiàn)場(chǎng)材料管理造成的庫(kù)存數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，由此種種造成了既便是你運(yùn)行MRP，數(shù)據(jù)也不敢為業(yè)務(wù)部門(mén)所用。由此在企業(yè)內(nèi)部形成業(yè)務(wù)部門(mén)一方面仍沿用舊法管理著生產(chǎn)，另一方面又加班加點(diǎn)無(wú)奈的補(bǔ)錄著ERP的數(shù)據(jù)。試想一下，這樣的系統(tǒng)能讓業(yè)務(wù)部門(mén)滿(mǎn)意嗎？這樣的系統(tǒng)能夠幫助企業(yè)增加效益嗎？這樣的系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)前面那位老板的期望嗎？

那么我們?cè)趯?shí)施ERP的過(guò)程中，ERP顧問(wèn)是否可能幫助我們理清流程，幫助我們完善管理，從而使ERP在規(guī)范的體系下有效的運(yùn)用，從而提升企業(yè)贏利水平呢？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)企業(yè)老總最好能自己仔細(xì)思考一下，ERP實(shí)施顧問(wèn)多數(shù)是IT出身，他們既便是有工廠經(jīng)歷的，多數(shù)也未必有企業(yè)管理崗位的經(jīng)驗(yàn)，他們會(huì)比在企業(yè)工作過(guò)多年的干部職工們更懂企業(yè)管理嗎？單只一個(gè)庫(kù)存管理，如何提高庫(kù)存準(zhǔn)確度，就有很多影響因素，甚至企業(yè)自身多年都沒(méi)有搞準(zhǔn)確過(guò)，這些顧問(wèn)會(huì)有辦法搞準(zhǔn)確嗎？就更不要提業(yè)務(wù)流程梳理與優(yōu)化了，也更不要提如何有效的進(jìn)行供應(yīng)商管理（評(píng)審、評(píng)價(jià)、扶植）以保證其有效交貨的準(zhǔn)時(shí)性了。而ERP信息系統(tǒng)是假設(shè)系統(tǒng)中所有數(shù)據(jù)是真實(shí)的，在滿(mǎn)足假設(shè)條件下才使其建議具備可參考性。生產(chǎn)制造型企業(yè)的復(fù)雜性在于，哪怕是相同行業(yè)、相同規(guī)模的企業(yè)其管理風(fēng)格也是不同的。ERP的功能顧問(wèn)是否具備結(jié)合不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)特性風(fēng)格，甚至于人員素質(zhì)制定出有效的實(shí)施策略來(lái)呢？這個(gè)怕是企業(yè)老總自己也需要仔細(xì)考慮一下。而在企業(yè)變革過(guò)程中最難的又是人的改變，人的思維習(xí)慣的改變，強(qiáng)制，不理解的強(qiáng)制是難以取得好的效果的。
前面我們僅以某一點(diǎn)展開(kāi)分析了國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施ERP在流程與管理差別而造成的失敗原因。很多資料上講實(shí)施ERP要一把手重視，要一把手工程，其實(shí)筆者并不完全贊同，或者說(shuō)認(rèn)為這種說(shuō)法不完全。我們?cè)谥v實(shí)施ERP的一把手工程時(shí)，要能講清讓一把手在這個(gè)工程中干什么？你是讓他去整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)呀還是讓他學(xué)習(xí)操作？或者讓他督促業(yè)務(wù)部門(mén)推進(jìn)工作？可能他自己都不知道如何推進(jìn)的，而且他每天也一定有很多企業(yè)正常業(yè)務(wù)需要開(kāi)展的工作的，總不能讓他放切一切來(lái)搞ERP吧，那樣的話(huà)，很可能ERP沒(méi)上線呢，企業(yè)倒掉了。
另一方面筆者也認(rèn)同ERP的一把手工程，筆者認(rèn)為這個(gè)一把手工程不是要求一把手學(xué)ERP的功能操作，而是在管理體系與流程方面認(rèn)真分析學(xué)習(xí)與研究，從管理流程變革與改善方面下功夫，可以走出去向優(yōu)秀的企業(yè)取經(jīng)，也可以請(qǐng)進(jìn)來(lái)同優(yōu)秀的顧問(wèn)交流或請(qǐng)優(yōu)秀的顧問(wèn)來(lái)診斷，這個(gè)顧問(wèn)指的絕對(duì)不是ERP實(shí)施顧問(wèn)，其原因前面已有分析。上有所好，下必焉之，當(dāng)企業(yè)決策者真正開(kāi)始關(guān)注管理提升時(shí)，才可能帶動(dòng)企業(yè)中層干部們開(kāi)始考慮是否還有更好的辦法來(lái)改進(jìn)管理，也促使他們主動(dòng)性的尋求相關(guān)的改善工具，使他們主動(dòng)的配合和推動(dòng)ERP的實(shí)施，從而化解所謂的“上頭急下頭急中間頂門(mén)杠不急”的狀況。實(shí)際上當(dāng)企業(yè)決策者真正思考如何把握的管理問(wèn)題理清了有效流程，那么在選型階段對(duì)甄別軟件功能也就有的放矢而不是任憑軟件商忽悠了。

有一點(diǎn)相信我們都會(huì)認(rèn)可的，那就是如果單憑軟件就可以提升管理的話(huà)，那么只要我們買(mǎi)得起500強(qiáng)用的軟件，我們就都可以成為500強(qiáng)了，顯然這是不現(xiàn)實(shí)的�；茨系慕圩拥搅嘶幢本统蔀榱髓�，我們?cè)趹n(yōu)嘆花錢(qián)沒(méi)得到期望的效果時(shí)，還需要考慮我們是否創(chuàng)造了環(huán)境并恰當(dāng)合理的運(yùn)用了這個(gè)工具。前面我們談過(guò)了ERP的工具化屬性，又談到了ERP這個(gè)泊來(lái)品的出生地的企業(yè)管理運(yùn)模模式與國(guó)內(nèi)的差別，接下來(lái)的話(huà)題才是要開(kāi)始談ERP的選型了……

ERP選型的八個(gè)要素 

前面我們提到是為啥選？選什么？接下來(lái)我們要談的是如何選的問(wèn)題。國(guó)內(nèi)快速成長(zhǎng)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，創(chuàng)造了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的奇跡，同時(shí)使市場(chǎng)的誠(chéng)信交易面臨具大的挑戰(zhàn)，在企業(yè)的ERP選型及實(shí)施過(guò)程中，由于市場(chǎng)不規(guī)范，一批公司不顧自己的實(shí)力、信譽(yù)、資質(zhì)，只為眼前利益將項(xiàng)目爭(zhēng)取到手，結(jié)果建設(shè)了一批又一批的“豆腐渣”工程。另外由于前面提到的ERP是IT技術(shù)與管理思想結(jié)合的管理手段，而很多軟件商的顧問(wèn)多數(shù)是熟悉自身的產(chǎn)品特性而缺乏對(duì)管理思想理解和管理經(jīng)驗(yàn)的沉積，故而其在企業(yè)推行信息化過(guò)程中也更多的只能是依據(jù)產(chǎn)品本身的功能而不是幫助企業(yè)理清管理問(wèn)題針對(duì)性的推進(jìn)信息化進(jìn)程，由此同樣造成一批又一批的信息化“豆腐渣”工程。所以理性選型，分析清自己要干什么，自己還缺什么，通過(guò)什么方式來(lái)得到補(bǔ)充保證猶為重要。
 

就ERP選型實(shí)際過(guò)程，筆者大致列出如下步驟：項(xiàng)目規(guī)劃、招標(biāo)發(fā)布、需求調(diào)研、方案呈現(xiàn)、產(chǎn)品演示、樣版客戶(hù)參觀、工作任務(wù)書(shū)確定、商務(wù)談判。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況可能會(huì)對(duì)選型過(guò)程進(jìn)行調(diào)整。在項(xiàng)目選型的實(shí)際操作過(guò)程中，企業(yè)也可以結(jié)合自身實(shí)力考慮引入外部顧問(wèn)參與選型評(píng)審，同樣很可能存在外部顧問(wèn)只參與評(píng)審而不對(duì)最終項(xiàng)目效果負(fù)責(zé)任的情況。在此企業(yè)如果只是單純的引入外部顧問(wèn)僅限于選型評(píng)審時(shí)，建議要能夠使外部顧問(wèn)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識(shí)，并消化吸收，評(píng)審最終結(jié)果還是需要由企業(yè)負(fù)責(zé)。雖然這個(gè)環(huán)節(jié)可能會(huì)因聘請(qǐng)外部顧問(wèn)參與會(huì)發(fā)生費(fèi)用，但如果真能有效控制了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，這點(diǎn)投資其實(shí)是很值得的。想想國(guó)內(nèi)有多少制造企業(yè)可以自豪的講，企業(yè)花了幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)實(shí)施的信息化工程，真正的幫助企業(yè)降低了庫(kù)存、縮短了生產(chǎn)周期。

一.項(xiàng)目規(guī)劃：

我們?cè)谇懊嬷v了很多內(nèi)容，實(shí)際上要解決的就是我們?yōu)樯哆x？上什么？有什么？目標(biāo)是什么？怎么達(dá)成目？強(qiáng)調(diào)的就是要首先分析我們制定怎樣的規(guī)劃更有可能保證我們達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，但這個(gè)環(huán)節(jié)被很多企業(yè)忽略掉了，也因此相當(dāng)多的企業(yè)花了很多的錢(qián)實(shí)施ERP卻看不到效果。橫向系統(tǒng)集成與企業(yè)階段上發(fā)展應(yīng)用，縱向結(jié)合企業(yè)目前管理狀況與ERP有效運(yùn)行環(huán)境對(duì)比差異，及改善策略，最終決定選型方式。在這方面如果企業(yè)自己缺乏認(rèn)知和能力的情況下，我們是建議企業(yè)通過(guò)聘請(qǐng)經(jīng)驗(yàn)豐富的第三方獨(dú)立顧問(wèn)或者與相關(guān)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行。
在開(kāi)始提到的一再延期的項(xiàng)目，以及前面提到的一再換產(chǎn)品的集團(tuán)公司的項(xiàng)目問(wèn)題都是沒(méi)有進(jìn)行有效的項(xiàng)目規(guī)劃或者根本沒(méi)有進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃。

項(xiàng)目規(guī)劃不只是結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，分階段實(shí)施信息化系統(tǒng)，更包括對(duì)企業(yè)管理現(xiàn)狀與問(wèn)題的分析對(duì)策，在流程得到優(yōu)先或管理得到提升后，通過(guò)信息化工具進(jìn)行固化，以提升效率，而不是通過(guò)信息化實(shí)施就能自動(dòng)的消除問(wèn)題。這個(gè)實(shí)際上很多企業(yè)在選型階段對(duì)于這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有仔細(xì)的思考過(guò)，很多情況就是老板聽(tīng)說(shuō)實(shí)施ERP可以給企業(yè)帶來(lái)效果，可以解決庫(kù)存多的問(wèn)題，于是就讓信息部門(mén)找?guī)准臆浖�公司，�?lái)同業(yè)務(wù)部門(mén)或者直接同信息部門(mén)交流調(diào)研一下，各家再加回去弄個(gè)方案，也可能要求進(jìn)行產(chǎn)品演示，最后報(bào)個(gè)價(jià)，就確定了。
而企業(yè)一旦上套，很多時(shí)候就是受制于軟件商，除非你能夠忍痛割肉，而且企業(yè)最為擔(dān)心的還有怕對(duì)企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)造成影響，這也是當(dāng)應(yīng)用一半時(shí)，卻又不敢全部拋開(kāi)、丟不得的一個(gè)原因所在，除非再次全部重新選型，但往往這個(gè)時(shí)候，如財(cái)務(wù)部門(mén)可能也會(huì)提出要求，不要?jiǎng)迂?cái)務(wù)部份以免影響公司穩(wěn)定又選成再次選型的困惑。

有位朋友曾在我們管理漫步中介紹過(guò)他們企業(yè)經(jīng)歷過(guò)的一次實(shí)施，說(shuō)他所在的企業(yè)在選型時(shí)，在滿(mǎn)足基礎(chǔ)功能的前提下，只對(duì)比價(jià)格，最便宜入選，忽略了實(shí)施團(tuán)隊(duì)和服務(wù)，最后上的系統(tǒng)多半是爛尾工程，因?yàn)橹С植坏轿唬�回到之前說(shuō)的：軟件方達(dá)不到簽約之前說(shuō)的效果時(shí)，軟件公司總經(jīng)理親自上陣談驗(yàn)收以促收尾款。在聽(tīng)了3-4個(gè)鐘頭企業(yè)客戶(hù)的抱怨之后，軟件公司總經(jīng)理說(shuō)了：我們的產(chǎn)品就是這樣，再需要改進(jìn)不需要再加錢(qián)進(jìn)行客制化開(kāi)發(fā)，而且我們前期也投入了很多顧問(wèn)資源的，如果再不能驗(yàn)收結(jié)款，我們也沒(méi)法再繼續(xù)提供服務(wù)支持了。而客戶(hù)方也不敢冒然談崩，畢竟服務(wù)還是要的。最后結(jié)果往往是各讓一步，企業(yè)付錢(qián)免強(qiáng)湊合使用能用的功能，軟件商繼續(xù)提供服務(wù)支持，就這樣上百萬(wàn)的ERP系統(tǒng)就變成了財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而業(yè)務(wù)部門(mén)工作沒(méi)有得到便宜的情況，更多的是抱怨ERP系統(tǒng)的實(shí)施使他們?cè)黾恿颂尕?cái)務(wù)部門(mén)錄入單據(jù)的工作。

另有一位業(yè)內(nèi)人士對(duì)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)實(shí)施信息化有過(guò)另外一種情形的描述，他說(shuō)“因?yàn)榻佑|的同行多了，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)最多。最初沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的就會(huì)用K的、Y的或者T的，3家軟商商互相忽悠，如果實(shí)施沒(méi)達(dá)到效果，差不多都會(huì)考慮換系統(tǒng)，換了系統(tǒng) 又要第二次實(shí)施又沒(méi)效果，就換更加貴的高級(jí)咨詢(xún)。我用K的，遇到過(guò)開(kāi)始用Y的效果不好被忽悠用K，用K的被忽悠用Y，或者K的Y的被忽悠用T”。應(yīng)該說(shuō)前面這位朋友對(duì)國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的信息化選型及實(shí)施描述的相當(dāng)形象。包括一些有錢(qián)的大企業(yè)也是一樣，可能最初實(shí)施的是ORACLE,用的效果不好，便又換成SAP，但卻似乎從未認(rèn)真分析過(guò)原先的實(shí)施為什么沒(méi)有達(dá)到效果，很多時(shí)候都是自欺欺人的把所有問(wèn)題歸結(jié)到軟件上面來(lái)。要知道，同類(lèi)型標(biāo)準(zhǔn)化軟件產(chǎn)品在功能方面本身就有很強(qiáng)的趨同性的，既便是這個(gè)功能你有我沒(méi)有而企業(yè)又熱衷這個(gè)功能時(shí)，很快沒(méi)有這個(gè)功能的軟件商就會(huì)在下一版本中推出相似的功能來(lái)的。
 
由此可看，項(xiàng)目前期規(guī)劃是極為重要的，但實(shí)際上，很多企業(yè)卻忽略了這塊極為重要的工作，更多的企業(yè)是因?yàn)檫@樣或者那樣的原因就拍拍腦袋決定要上這樣或者那樣的系統(tǒng)。充其量是由軟件公司幫助列出個(gè)三年的信息化規(guī)劃建議，如第一年上財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈；第二年上計(jì)劃、生產(chǎn)；第三年再實(shí)施商業(yè)智能分析或者PLM、MES、CRM等產(chǎn)品的擴(kuò)展性集成以及集團(tuán)管控、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等內(nèi)容。而這些實(shí)際上往往忽略了企業(yè)自身的管理狀況，沒(méi)能從分析企業(yè)業(yè)務(wù)問(wèn)題現(xiàn)狀出發(fā)，幫助企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化，或者如我們前面講過(guò)的加強(qiáng)及完善流程管道的有效建設(shè)，在這種情況下單憑信息化手段是難以達(dá)到目標(biāo)的，而這種分段階實(shí)施的信息規(guī)劃，名義講是支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，實(shí)際上去很難有效落地。
我們常講信息規(guī)劃是要支撐企業(yè)未來(lái)三五年的發(fā)展，而從如何使企業(yè)發(fā)展目標(biāo)真正實(shí)現(xiàn)，既要分析企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)，更是要分析企業(yè)當(dāng)下的管理現(xiàn)狀，從而確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展所需要落地支撐的工具，在我們期望借助信息化手段支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的同時(shí)，我們首先必須清楚的分析企業(yè)管理從組織框架到業(yè)務(wù)流程的立顧順問(wèn)題與改善策略，這就如同我們?cè)谏掀�談了很多�?guó)內(nèi)企業(yè)流程存在的問(wèn)題一樣，這些問(wèn)題不能有效分析，就無(wú)從提出有效的流程優(yōu)化建議，那實(shí)際上也就難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所期望的通過(guò)信息化支撐手段達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)。

信息規(guī)劃流程一般包括企業(yè)管理診斷與IT能力評(píng)估、信息化管理基礎(chǔ)提升、IT規(guī)劃、系統(tǒng)選型規(guī)劃等幾部份。企業(yè)管理診斷及IT能力評(píng)估重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并結(jié)合企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵性問(wèn)題以及需要重點(diǎn)解決的對(duì)策。信息化管理基礎(chǔ)提升重點(diǎn)是對(duì)企業(yè)包括運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化（如是否建立研發(fā)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、生產(chǎn)中心、分區(qū)域物流中心）；業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化（從以生產(chǎn)為中心向以企業(yè)經(jīng)營(yíng)為中心的轉(zhuǎn)化）；組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（使權(quán)責(zé)利與管理職責(zé)有效結(jié)合，避免問(wèn)題發(fā)生要么找不到責(zé)任人要么全是責(zé)任人的狀況）；其它結(jié)合企業(yè)實(shí)際需規(guī)范性處理事務(wù)等。IT 規(guī)劃是在前兩項(xiàng)工作的基礎(chǔ)上進(jìn)行的使業(yè)務(wù)實(shí)踐與信息化相結(jié)合的分階段分步驟推進(jìn)的工作規(guī)劃，包括企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)需求、網(wǎng)絡(luò)布局以及系統(tǒng)集成的考慮。最后系統(tǒng)選型規(guī)劃是在以上述工作為基礎(chǔ)，完善系統(tǒng)選型方案內(nèi)容，包括下節(jié)我們要提到的招標(biāo)書(shū)的相關(guān)內(nèi)容，確定企業(yè)選型的重點(diǎn)是以功能性為主還是以系統(tǒng)大平臺(tái)建設(shè)為主或者以選擇合作伙伴為重點(diǎn)進(jìn)行選擇。同時(shí)從企業(yè)自身角度確立信息化系統(tǒng)實(shí)施指導(dǎo)性方案建議。

二.招標(biāo)發(fā)布：

在招標(biāo)書(shū)發(fā)出前盡量了解管理軟件市場(chǎng)大致?tīng)顩r，根據(jù)所屬行業(yè)、公司規(guī)模及生產(chǎn)特點(diǎn)來(lái)邀請(qǐng)相匹配的ERP廠商參與應(yīng)標(biāo)。甚至可以邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外軟件廠商共同競(jìng)標(biāo)，既有利于拉低價(jià)格，又使競(jìng)標(biāo)水平有所提升。在發(fā)標(biāo)同時(shí)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目規(guī)劃的需求設(shè)定評(píng)分表，可根據(jù)情況進(jìn)行重點(diǎn)考核，并依重要性設(shè)定不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。一般的管理軟件評(píng)分表會(huì)包括如下內(nèi)容軟件服務(wù)商資格與信譽(yù)：服務(wù)商公司規(guī)模及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)穩(wěn)定性、核心業(yè)務(wù)及范圍、本地化支持能力、產(chǎn)品在軟件商所有產(chǎn)品中的位置及發(fā)展前景。

需要注意的是軟件行業(yè)的特點(diǎn)就是人員流動(dòng)較為頻繁，很可能同去年代表某個(gè)軟件公司同你談合作的業(yè)務(wù)員，在次年再次選型中就代表其對(duì)手公司出現(xiàn)了。因此軟件公司的業(yè)務(wù)員們特別是同一個(gè)城市的軟件公司，彼此都可能很熟，他們既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)也可能成為合作伙伴。以國(guó)內(nèi)知名的兩大軟件商為例，在國(guó)內(nèi)各大城市都有分支機(jī)構(gòu)，且對(duì)其中低端產(chǎn)品又推行了代理商制定，軟件廠商為了不使代理與直銷(xiāo)機(jī)構(gòu)競(jìng)相壓價(jià)，擾亂市場(chǎng)，實(shí)行的首報(bào)制度。就是如果一家機(jī)構(gòu)或者代理商申報(bào)了潛在客戶(hù)，則其它代理商或分支機(jī)構(gòu)就不能參與競(jìng)標(biāo)。

由于行業(yè)人員的流動(dòng)性頻繁，就曾出現(xiàn)過(guò)A產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)或代理商得到某潛在客戶(hù)的信息化需求后，緊急向機(jī)構(gòu)報(bào)備，并通知自己熟悉的B產(chǎn)品伙伴對(duì)B產(chǎn)品亦進(jìn)行報(bào)備，從而阻斷B產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)或代理商參與競(jìng)標(biāo)，投最終贏標(biāo)后與報(bào)備的B產(chǎn)品代理商共分利益，當(dāng)然這種情況如何被軟件廠商總部發(fā)現(xiàn)后，銷(xiāo)售員或代理會(huì)受到處下。但這對(duì)軟件廠商來(lái)說(shuō)既便是偶爾的一次，對(duì)于企業(yè)的損失卻是難以挽回的。所以建議招標(biāo)發(fā)布開(kāi)始階段不需要告訴軟件商都有哪些軟件公司參與投標(biāo)以免造成圍標(biāo)、壓標(biāo)現(xiàn)象。同時(shí)根據(jù)前期的項(xiàng)目規(guī)劃，確定項(xiàng)目評(píng)標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員，同時(shí)注意對(duì)項(xiàng)目評(píng)標(biāo)成員名單進(jìn)行保密，當(dāng)然也不排除軟件廠商通過(guò)各種途徑探知相關(guān)消息，從而通過(guò)一些手段促使評(píng)標(biāo)成員產(chǎn)生偏好。
在發(fā)標(biāo)同時(shí)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目規(guī)劃的需求設(shè)定評(píng)分表，可根據(jù)情況進(jìn)行重點(diǎn)考核，并依重要性設(shè)定不同的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。一般的管理軟件評(píng)分表會(huì)包括如下內(nèi)容：
軟件服務(wù)商資格與信譽(yù)：服務(wù)商公司規(guī)模及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)穩(wěn)定性、核心業(yè)務(wù)及范圍、本地化支持能力、產(chǎn)品在軟件商所有產(chǎn)品中的位置及發(fā)展前景、投標(biāo)團(tuán)隊(duì)是直銷(xiāo)商還是代理商及經(jīng)營(yíng)年限。

服務(wù)商咨詢(xún)能力：是否有自己的咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)、咨詢(xún)專(zhuān)家的工作年限、行業(yè)年限、咨詢(xún)成功案例的行業(yè)特點(diǎn)、咨詢(xún)費(fèi)用狀況，咨詢(xún)與信息化相結(jié)合的支持效果案例。
產(chǎn)品開(kāi)發(fā)平臺(tái)相關(guān)技術(shù)情況：產(chǎn)品穩(wěn)定性、集成性、擴(kuò)展性、二次開(kāi)發(fā)的便利性、用戶(hù)界面的友好與操作便利性、軟硬件要求環(huán)境說(shuō)明與建議、開(kāi)發(fā)的語(yǔ)言及軟件產(chǎn)品架構(gòu)、操作系統(tǒng)與數(shù)據(jù)庫(kù)及硬件要求。

產(chǎn)品成熟度：產(chǎn)品上市年限、全產(chǎn)品功能客戶(hù)使用數(shù)量與使用情況、與企業(yè)需求模塊的功能上市年限、與企業(yè)需求模塊功能的客戶(hù)使用數(shù)量與年限。在這里特別提出的企業(yè)需求模塊功能上市與客戶(hù)使用數(shù)量說(shuō)明是因?yàn)橛行┸浖�商的產(chǎn)品可能上市很早，但對(duì)應(yīng)的功能模塊或者行業(yè)模塊卻可能是剛開(kāi)發(fā)的、或者上市不久且成功客戶(hù)使用的并不多。

產(chǎn)品系統(tǒng)功能：一般可以根據(jù)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際需求對(duì)照列出，并請(qǐng)軟件商在對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)需求時(shí)可以依軟件服務(wù)商的理解介紹超出業(yè)務(wù)部門(mén)需求以外的建議功能。如業(yè)務(wù)部門(mén)可能只提到了同一商品對(duì)應(yīng)客戶(hù)的不同價(jià)單，軟件商可以介紹對(duì)應(yīng)不同客戶(hù)的不同價(jià)單以及定價(jià)方式或者配額比例。招標(biāo)書(shū)在功能需求方面需注意不要以某一產(chǎn)品明顯的功能為參照，曾發(fā)生過(guò)某企業(yè)需求書(shū)一發(fā)布，某軟件商直接宣布放棄投標(biāo)，因?yàn)閺墓δ苄枨笊峡赐�另一家軟件產(chǎn)品極為相似，故認(rèn)為招標(biāo)書(shū)評(píng)選內(nèi)容已被指定，放棄投標(biāo)。

實(shí)施方法：確認(rèn)服務(wù)商是否有成熟完整的實(shí)施方法體系、是否有多個(gè)項(xiàng)目應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)控管理與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系是否建全、項(xiàng)目實(shí)施建議周期是否合理、調(diào)研工作安排及人員配置是否合理、是否考慮企業(yè)日常工作對(duì)計(jì)劃的影響及對(duì)策。

實(shí)施服務(wù)能力：擬定實(shí)施團(tuán)隊(duì)的成員情況介紹、擬定實(shí)施團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)背景介紹、對(duì)實(shí)施范圍和目標(biāo)的理解、項(xiàng)目危機(jī)處理機(jī)制、成功案例客戶(hù)介紹以及可供參觀考查的客戶(hù)名單、售后服務(wù)情況介紹、售后服務(wù)響應(yīng)速度、本地化或就近服務(wù)團(tuán)隊(duì)狀況。

商務(wù)報(bào)價(jià)：項(xiàng)目總成本及分項(xiàng)目成本報(bào)價(jià)說(shuō)明、項(xiàng)目分期付款方式、年服務(wù)費(fèi)計(jì)算方式、未來(lái)幾年許可數(shù)擴(kuò)充的收費(fèi)方式、產(chǎn)品升級(jí)成本、其它商務(wù)條款及說(shuō)明。

三.需求調(diào)研：

在招標(biāo)書(shū)發(fā)布后，確認(rèn)參選軟件商名單后，選型小組會(huì)同軟件商溝通，共同制定軟件商到企業(yè)的調(diào)研計(jì)劃，這份調(diào)研計(jì)劃應(yīng)該事前同各業(yè)務(wù)部門(mén)確認(rèn)好時(shí)間安排是否合理，以使于業(yè)務(wù)部門(mén)可以安排好各自的工作，并進(jìn)行相關(guān)準(zhǔn)備。調(diào)研場(chǎng)合亦盡量安排在會(huì)議室，而非工作現(xiàn)場(chǎng)，以免影響調(diào)研工作的有序進(jìn)行。調(diào)研時(shí)往往由業(yè)務(wù)部門(mén)先介紹本部門(mén)的基本情況和業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)調(diào)研顧問(wèn)的詢(xún)問(wèn)進(jìn)行應(yīng)對(duì)式回答。最后，各部門(mén)也可以針對(duì)困惑點(diǎn)和問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行詢(xún)問(wèn)，并說(shuō)出對(duì)系統(tǒng)的要求和期望。在配合軟件商調(diào)研時(shí)，牽涉到公司機(jī)密的，或與項(xiàng)目無(wú)關(guān)的，比如老板及內(nèi)部人事關(guān)系等盡量避談。以免使項(xiàng)目選型介入同選型無(wú)關(guān)的事件來(lái)。而實(shí)際上，經(jīng)驗(yàn)老到的顧問(wèn)在調(diào)研中往往會(huì)注意挖掘企業(yè)管理層的背景，甚至結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析出項(xiàng)目選型的組織圖，識(shí)別出項(xiàng)目的決策者、關(guān)鍵因素影響者、建議者、參與者能不同層次，以供后續(xù)投標(biāo)或者商務(wù)溝通時(shí)發(fā)揮作用，增進(jìn)企業(yè)超出產(chǎn)品以及能力以外的好感。

軟件商一般都會(huì)安排售前顧問(wèn)或方案顧問(wèn)來(lái)調(diào)研。售前顧問(wèn)一般都是專(zhuān)職售前經(jīng)歷多，既可以講管理又能夠談產(chǎn)品有的顧問(wèn)則會(huì)依據(jù)客戶(hù)的需求，告訴他們什么能做，什么不能做，什么需要變通一下去做。也有的顧問(wèn)可以吹噓忽悠成份具多，什么都可以承諾。真正有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)往往會(huì)判斷客戶(hù)的需求合理性，詢(xún)問(wèn)客戶(hù)需求的深層目的，因?yàn)楹芏嗫蛻?hù)根本不明白自己的需求，不知道為什么要這個(gè)需求。這就是優(yōu)秀顧問(wèn)的價(jià)值，他們不會(huì)一味地迎合承諾客戶(hù)，而是在考慮客戶(hù)所提當(dāng)前需求時(shí)，還會(huì)考慮到客戶(hù)目前還沒(méi)意識(shí)到或考慮到的需求，這個(gè)過(guò)程實(shí)際上也可能促進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)人員對(duì)管理狀況產(chǎn)生思考及提升的一個(gè)機(jī)會(huì)。

實(shí)際上調(diào)整過(guò)程也可以成為企業(yè)對(duì)軟件廠商顧問(wèn)能力的考核過(guò)程，企業(yè)可以提出自己的需求時(shí)，也要了解調(diào)研者是否可能從另一個(gè)角度審視企業(yè)當(dāng)初的規(guī)劃以及需求分析可能的漏洞或偏差包括管理現(xiàn)狀的問(wèn)題分析。筆者曾支持過(guò)一個(gè)老銷(xiāo)售的需求調(diào)研項(xiàng)目，事后他總結(jié)的是說(shuō)筆者的調(diào)研方式同他們機(jī)構(gòu)的售前顧問(wèn)完全不同。說(shuō)機(jī)構(gòu)的售前顧問(wèn)，多數(shù)就是了解企業(yè)的人員狀況，業(yè)務(wù)需求，而他發(fā)現(xiàn)筆者的調(diào)研往往是在交流過(guò)程中把企業(yè)的流程及管理問(wèn)題揭示出來(lái)，并且深得業(yè)務(wù)部門(mén)的同感和信任，從而為后期方案對(duì)策包括選型打分都贏得加分因素。

所以在這里還要強(qiáng)調(diào)一個(gè)事，就是往往軟件商在調(diào)研階段派出的顧問(wèn)和項(xiàng)目真正實(shí)施階段派出的顧問(wèn)是兩批人。在軟件公司，售前團(tuán)隊(duì)同實(shí)施團(tuán)隊(duì)也是兩組不同的團(tuán)隊(duì)甚至部門(mén)。這是因?yàn)閷?duì)于軟件商來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的資源也限的，較多的公司是把優(yōu)秀的資源放在售前打單過(guò)程中，包括咨詢(xún)行業(yè)也是一樣的，在售前分析問(wèn)題捕抓客戶(hù)管理痛點(diǎn)的往往是業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的顧問(wèn)。而在交付階段，軟件商更多是派出產(chǎn)品功能顧問(wèn)，這個(gè)道理其實(shí)很容易理解的，一流顧問(wèn)太少了，所以行業(yè)中有句話(huà)講叫“一流顧問(wèn)干售前、二流顧問(wèn)搞實(shí)施、三流顧問(wèn)守售后”。

四.方案呈現(xiàn)：

如何辨別針對(duì)性方案還是標(biāo)準(zhǔn)方案，講標(biāo)時(shí)間控制尺度,在需求調(diào)研結(jié)束后，軟件商往往需要一周的時(shí)間回去結(jié)合所調(diào)研的企業(yè)需求，制定解決方案。不過(guò)現(xiàn)在很多企業(yè)往往要求忽略這一步聚，而是直接進(jìn)入到產(chǎn)品演示，甚至筆者建議方案還是應(yīng)該要求講解的，這個(gè)實(shí)際也是在考察軟件商的服務(wù)能力的。除非企業(yè)自身對(duì)項(xiàng)目控制、風(fēng)險(xiǎn)把握有絕對(duì)的能力，只要買(mǎi)來(lái)的產(chǎn)品功能符合，就可以自己實(shí)施。

當(dāng)然也有一些實(shí)力不強(qiáng)的軟件商往往通過(guò)兩三天的企業(yè)調(diào)研，只是了解到企業(yè)一些表面需求，未能有實(shí)質(zhì)性的建議，便進(jìn)入了標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品功能PPT的講解環(huán)節(jié)中，提供的幾百上千頁(yè)的文檔，也往往是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化任何企業(yè)都適用的東西。筆者曾經(jīng)被某企業(yè)聘請(qǐng)參與其項(xiàng)目選型評(píng)審，發(fā)現(xiàn)兩家投標(biāo)軟件商都分別提供了一本比磚頭還要厚很多的項(xiàng)目建議書(shū)，而里面實(shí)際上就是軟件商的產(chǎn)品發(fā)布功能介紹說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容，同企業(yè)實(shí)際需求看不出什么關(guān)系。最為可笑的是，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)投標(biāo)書(shū)中竟然還有投標(biāo)過(guò)其它企業(yè)的名字。
就企業(yè)來(lái)說(shuō)，方案書(shū)的薄厚同對(duì)企業(yè)項(xiàng)目的重視不一定成正比的，主要還是要看方案書(shū)寫(xiě)的是不是企業(yè)所需求的。

由于企業(yè)各部門(mén)有正常的業(yè)務(wù)，所以往往企業(yè)的選型小組或者IT部門(mén)的聯(lián)系人，擔(dān)心無(wú)法把業(yè)務(wù)部門(mén)人員聚齊，往往給軟件商的講標(biāo)時(shí)間留的很短。筆者曾參與過(guò)一個(gè)企業(yè)講標(biāo)過(guò)程，企業(yè)一天邀請(qǐng)六家軟件商同時(shí)講標(biāo)，結(jié)果每家軟件商講標(biāo)時(shí)間為20分鐘，答疑時(shí)間為10分鐘，像這樣的講標(biāo)就流于形式了，對(duì)企業(yè)并不利。所以講標(biāo)時(shí)間的安排盡量充分，如果企業(yè)連講標(biāo)評(píng)標(biāo)的時(shí)間都這么難擠出來(lái)，又如何保證在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的時(shí)間安排呢？也有些企業(yè)因?yàn)閰⑴c投標(biāo)的軟件商較多，怕長(zhǎng)時(shí)間影響生產(chǎn)，會(huì)把講標(biāo)時(shí)間安排在周末或者晚上。對(duì)于不同的軟件商的講解時(shí)間的安排建議盡可能不要相隔太久，這樣一是便于評(píng)標(biāo)者易于對(duì)比，二是防止信息泄漏對(duì)前者不公平而使前者的講標(biāo)時(shí)有所保留。
軟件商的方案中往往會(huì)介紹公司背景和能力、系統(tǒng)主要功能、技術(shù)支持建議方案、成功樣版案例客戶(hù)等信息，對(duì)于這些信息，特別是樣版客戶(hù)的信息可以注意收集，并設(shè)想確認(rèn)實(shí)際效果。

在講標(biāo)結(jié)束后的答疑階段，交流過(guò)程中要敢于刨根問(wèn)底式的詢(xún)問(wèn)，更加深入的了解軟件商的實(shí)力，只有前期溝通充分、了解深入，后期合作才融洽。前面提到的那個(gè)企業(yè)聘請(qǐng)筆者做為企業(yè)顧問(wèn)參與評(píng)審中就發(fā)現(xiàn)，軟件商講的成功案例客戶(hù)其實(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)根本沒(méi)有真正運(yùn)行起來(lái)，MRP都沒(méi)有跑過(guò)，軟件商還在吹噓項(xiàng)目有多么成功，客戶(hù)多么滿(mǎn)意的。而另一家軟件商更是講的什么已向集團(tuán)申報(bào)要與企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴，企業(yè)多處的異地工廠的項(xiàng)目實(shí)施也將由軟件公司集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)配資源。而實(shí)際上，除非是新產(chǎn)品，當(dāng)?shù)剀浖�商不具備�?shí)施能力，才可能由總部統(tǒng)一調(diào)配資源實(shí)施，但這需要軟件公司機(jī)構(gòu)向總部付費(fèi)的，各部軟件公司都是獨(dú)立核算各自經(jīng)營(yíng)的。

對(duì)于這些在交流過(guò)程中軟件商的回答，評(píng)審小組不只是要對(duì)其回答有效性評(píng)分還要盡可能的對(duì)其回答的真實(shí)性加了甄別。講標(biāo)結(jié)束后，評(píng)審小組成員根據(jù)理解情況對(duì)照評(píng)分表打分，由項(xiàng)目評(píng)審小組負(fù)責(zé)人或?qū)８蓞R總，同時(shí)需要對(duì)打分情況需要嚴(yán)格保密。

五.產(chǎn)品演示：

筆者另文《實(shí)施ERP的532》中強(qiáng)調(diào)企業(yè)實(shí)施ERP重點(diǎn)是5分在人；3分流程，只有2 分產(chǎn)品。這是不是說(shuō)產(chǎn)品的重要性很低呢，那么我們還費(fèi)很大的勁選產(chǎn)品有意義嗎？要知道，我們談ERP532原則是指在實(shí)施效果方面的重要性比例，但并不是就說(shuō)產(chǎn)品功能不重要，我們畢竟不可能拿鋤頭當(dāng)算盤(pán)用的。所以2分產(chǎn)品雖然比重看視輕，但卻是硬件。講產(chǎn)品的2分性是相近規(guī)模的軟件商的相同行為產(chǎn)品來(lái)比較。軟件本身功能的趨同性很強(qiáng)，只不過(guò)是界面友好性、操作易用性方面可能有所區(qū)分，我們當(dāng)然愿意盡可能選擇適用于我們的產(chǎn)品。類(lèi)似集團(tuán)型多工廠且內(nèi)部交易較頻繁的企業(yè)選擇單法人應(yīng)用軟件肯定不合適的，行業(yè)應(yīng)用性差異較大或者跨業(yè)態(tài)產(chǎn)品的應(yīng)用，也必然會(huì)增加很多的開(kāi)發(fā)工作量，所以對(duì)產(chǎn)品的重點(diǎn)應(yīng)用功能結(jié)合企業(yè)需求如產(chǎn)品的計(jì)劃外庫(kù)存、線邊倉(cāng)、生產(chǎn)排程的管理需要對(duì)產(chǎn)品功能進(jìn)行再確認(rèn)。包括類(lèi)似貴重金屬加工行業(yè)特另關(guān)注金屬平衡管理，涉及到委外業(yè)務(wù)的，往往需要對(duì)委外倉(cāng)余量進(jìn)行監(jiān)控管理以及廢料屑沫的回收等功能需求都需結(jié)合企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)重要性來(lái)評(píng)判。

在產(chǎn)品演示的時(shí)間安排方面，一般按供應(yīng)商調(diào)研的順序進(jìn)行，各家時(shí)間間隔不易太長(zhǎng)，否則評(píng)審容易淡忘，難以比較。為了細(xì)致地考察各家產(chǎn)品功能的適用度，可考慮每家安排一到兩天的產(chǎn)品演示時(shí)間，產(chǎn)品演示可能在時(shí)間方面同大家本職工作有沖突，可以采取演示到哪個(gè)功能模塊，通知相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)參加的做法，同時(shí)鼓勵(lì)各部門(mén)經(jīng)理及項(xiàng)目組成員盡可能全程參加，因?yàn)檫@實(shí)際上也是一個(gè)免費(fèi)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

產(chǎn)品演示方式最好是要求軟件商根據(jù)企業(yè)所提供的演示數(shù)據(jù)（BOM、工藝流程）由擬派的項(xiàng)目實(shí)施顧問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)跑業(yè)務(wù)主要流程。雖然在這種情況下也可能有造假的情況，但至少其演示的功能80%是應(yīng)該可以實(shí)現(xiàn)的，而且在這個(gè)過(guò)程中實(shí)際上也考查了未來(lái)充當(dāng)項(xiàng)目交付的實(shí)施顧問(wèn)的能力水平。曾經(jīng)某企業(yè)選型階段查看軟件商的各項(xiàng)產(chǎn)品能功，認(rèn)為都滿(mǎn)足企業(yè)的需求。但到了實(shí)際實(shí)施過(guò)程中，實(shí)施顧問(wèn)告訴企業(yè)，某些功能還處于開(kāi)發(fā)過(guò)程中呢，這是因?yàn)楫a(chǎn)品演示的表單是軟件商臨時(shí)開(kāi)發(fā)的界面，根本跑不了數(shù)據(jù)的。
各業(yè)務(wù)部門(mén)在供應(yīng)商產(chǎn)品演示時(shí)，可以積極提問(wèn)，重點(diǎn)看其產(chǎn)品功能能否滿(mǎn)足自己的需求，以及應(yīng)用的便利程度，做好記錄和總結(jié)，但盡量不要當(dāng)場(chǎng)給予評(píng)價(jià)不要給軟件商任何有影響的信息，以免影響后期商務(wù)談判的交涉能力。

需要理解的是往往在產(chǎn)品演示環(huán)節(jié)，但系統(tǒng)太大，一個(gè)問(wèn)題以可能其背后涉及到很多制造業(yè)和ERP基礎(chǔ)知識(shí)，每個(gè)人的基礎(chǔ)參差不齊，如果以前沒(méi)接觸過(guò)，在演示會(huì)這樣短的時(shí)間里要讓每個(gè)人弄明白是不可能的，遇到這種情況下也不要緊，本身將其當(dāng)成一次學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)也是很不錯(cuò)的。但也可能存在業(yè)務(wù)人員由于自己基礎(chǔ)較弱，以往工作接觸電腦的機(jī)會(huì)也較少，在初次看到復(fù)雜的系統(tǒng)演示時(shí)，可能會(huì)增添畏懼情緒，這也需要選型項(xiàng)目組人員進(jìn)行引導(dǎo)。

六.樣版客戶(hù)參觀：

曾發(fā)生過(guò)某企業(yè)在實(shí)施項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，信心滿(mǎn)滿(mǎn)，軟件商亦強(qiáng)調(diào)全力配合，并表達(dá)在預(yù)定上線日期時(shí)，由軟件商召開(kāi)全國(guó)性的上線表彰會(huì)議。結(jié)果到了上線前昔，企業(yè)的ERP系統(tǒng)僅是把總帳系統(tǒng)完成上線工作了，軟件公司項(xiàng)目經(jīng)理張羅申報(bào)上線成功，企業(yè)很不滿(mǎn)意，向軟件商提出更換項(xiàng)目經(jīng)理，同時(shí)由于錢(qián)已付出，還是指望軟件商能夠幫助企業(yè)完成后續(xù)工作，只能配合軟件商招開(kāi)上線慶功現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，并且接受軟件商邀請(qǐng)來(lái)的全國(guó)各地的潛在客戶(hù)進(jìn)行交流。但實(shí)際上由于毫無(wú)成果體現(xiàn)，所以企業(yè)宣講的PPT都是軟件商幫助寫(xiě)出來(lái)的，想現(xiàn)場(chǎng)參觀的客戶(hù)也以保密為由予以婉謝，項(xiàng)目延期幾個(gè)月后終于在軟件商更換項(xiàng)目經(jīng)理后糊弄上線。但在上線四年后，在一次發(fā)貨差錯(cuò)裭客戶(hù)提示而非自己工廠發(fā)現(xiàn)后，董事長(zhǎng)終于憤怒的發(fā)出了：“我們至今還在背著ERP這個(gè)高效而又沉重的包裹前行”

為什么明明項(xiàng)目結(jié)果不好，客戶(hù)還會(huì)硬著頭皮配合軟件商搞市場(chǎng)宣傳呢？其際上在這種情況下，往往企業(yè)已經(jīng)是進(jìn)退不得，只能期望軟件商后繼能再支持把項(xiàng)目搞下去，甚至還有一絲絲夢(mèng)想的期待在里面。實(shí)際上很多由軟件商推薦的允許潛在客戶(hù)參觀的企業(yè)，既便是效果不好，參觀者也是較難看到真實(shí)情況的，甚至曾經(jīng)多次發(fā)生過(guò)潛在客戶(hù)去軟件商推薦的樣版客戶(hù)參觀，樣版客戶(hù)安排給參觀者講解ERP項(xiàng)目實(shí)施價(jià)值的人就是軟件公司的人穿著樣版客戶(hù)的工裝在進(jìn)行介紹，想象一下這樣的結(jié)果。另外還有一個(gè)方面是很多企業(yè)是不希望被別人認(rèn)為自己企業(yè)的信息化項(xiàng)目效果不好的，因?yàn)檫@樣會(huì)被外界認(rèn)為企業(yè)管理水平低下。故而有些企業(yè)甚至把實(shí)際了信息化當(dāng)成企業(yè)管理水平高低的一個(gè)區(qū)分因素。
所以說(shuō)變樣的樣版客戶(hù)參觀往往流于形式，參觀者需要注意的接受參觀的企業(yè)是否是有意配合軟件商搞宣傳。參觀者需要注意的是客戶(hù)改善的情況，而不是功能的應(yīng)用，另外，別人的成功，不代表你也會(huì)成功，相反別人的失敗，倒是可以提醒你在相同的地方多加注意�？疾燔浖�商的樣版客戶(hù)時(shí)，由于接受參觀的企業(yè)本身也有自己的工作，參觀交流的時(shí)間不可能很長(zhǎng)，所以一些好問(wèn)題盡量提前列出來(lái)，帶著問(wèn)題去做有針以性的溝通和考察。一個(gè)朋友曾提到他們企業(yè)經(jīng)常接受參觀者，說(shuō)有些客戶(hù)參觀只是嘆息抱怨自己企業(yè)的管理水平低下，達(dá)不到要求，當(dāng)然也有水平高的客戶(hù)參觀時(shí)更注意去抓住關(guān)鍵問(wèn)題如計(jì)劃如定制定、如何監(jiān)控制行、如何進(jìn)行有效調(diào)整的。

另外也可以從軟件商方案中介紹的樣板客戶(hù)中自己通過(guò)一些關(guān)系，聯(lián)系到這些企業(yè)私下交流，可能會(huì)探聽(tīng)到更有價(jià)值的信息，另外參觀ERP廠家也可以了解到軟件商的實(shí)力和企業(yè)文化，了解服務(wù)體系，因?yàn)檫x擇了合適的供應(yīng)商只是成功的一半，更大的挑戰(zhàn)是后面的實(shí)施和服務(wù)，招標(biāo)選型需考慮軟件商的實(shí)施能力、二次開(kāi)發(fā)能力等綜合要素。

七.工作任務(wù)書(shū)：

很多時(shí)候，合同簽完后，由于合同約定往往較粗，只是明確了合作關(guān)系購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品以及階段性付款，而忽略的雙方各自需要在交付過(guò)程中承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，包括實(shí)施的模塊功能，產(chǎn)品落地的實(shí)現(xiàn)，不滿(mǎn)足功能的二次開(kāi)發(fā)需求等。另外每個(gè)企業(yè)都可能有自己的獨(dú)特需求是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品中滿(mǎn)足不了的，這個(gè)很正常，軟件商在方案中應(yīng)該明確的表達(dá)出對(duì)不滿(mǎn)足功能的解決方案，如二次開(kāi)發(fā)或者對(duì)企業(yè)信息化人員的開(kāi)發(fā)技能的轉(zhuǎn)移，這些應(yīng)該在工作任務(wù)書(shū)中加以明確。甚至包括承諾的指定項(xiàng)目組人員必須到位，但實(shí)際上也很可能軟件商以這樣那樣的借口說(shuō)指定人員離職或者病假的原因以替代者到現(xiàn)場(chǎng)交付，此種情況在工作任務(wù)書(shū)中亦應(yīng)明確對(duì)替代者的考核，還包括軟件公司銷(xiāo)售代表的一些口頭承諾都應(yīng)要求寫(xiě)入工作任務(wù)書(shū)當(dāng)中去。

工作任務(wù)書(shū)一般需明確如下具體事項(xiàng)：

項(xiàng)目范圍：項(xiàng)目范圍主要需說(shuō)明項(xiàng)目總體計(jì)劃及分階段計(jì)劃；企業(yè)實(shí)施的主體包括哪些經(jīng)營(yíng)實(shí)體，如幾個(gè)工廠或者事業(yè)部；實(shí)施的產(chǎn)品功能包括那些，需要二次開(kāi)次的內(nèi)容有哪些；系統(tǒng)需要集成的產(chǎn)品與接口方案；接口數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換由哪一方執(zhí)行，哪一方需進(jìn)行配合等信息。

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程控制：包括甲乙雙方實(shí)施組織的建立；實(shí)施小組日常工作場(chǎng)所的確定；實(shí)施項(xiàng)目啟動(dòng)組織的動(dòng)員；項(xiàng)目調(diào)研的配合要求；項(xiàng)目主計(jì)劃的制定；關(guān)鍵用戶(hù)的培訓(xùn)計(jì)劃；業(yè)務(wù)流程的整理確認(rèn)；最終設(shè)計(jì)藍(lán)圖的確認(rèn)；基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理；系統(tǒng)初始化以及試運(yùn)行的準(zhǔn)備；最終的項(xiàng)目驗(yàn)收。

項(xiàng)目組織與管理：包括項(xiàng)目組成員的確定；雙方項(xiàng)目成員聯(lián)系溝通方式與信息傳遞渠道；約定的工作內(nèi)容及交付物；雙方項(xiàng)目組的工作職責(zé)；項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)機(jī)制的確立，如周計(jì)劃、執(zhí)行確認(rèn)、周例會(huì)、項(xiàng)目文件管理、項(xiàng)目決策機(jī)制及爭(zhēng)議解決機(jī)制和獎(jiǎng)罰機(jī)制

項(xiàng)目移交：項(xiàng)目實(shí)施上線后，乙方的實(shí)施團(tuán)隊(duì)會(huì)將項(xiàng)目支持工作轉(zhuǎn)給軟件商的運(yùn)維部門(mén)，并將項(xiàng)目相關(guān)信息及問(wèn)題包括后續(xù)仍然注意或協(xié)助處理的事項(xiàng)列入項(xiàng)目移交報(bào)告中，項(xiàng)目移交報(bào)告應(yīng)得到甲方簽字確認(rèn)。

項(xiàng)目完工程序和標(biāo)準(zhǔn)：在每個(gè)階段試運(yùn)行完成后，由乙方項(xiàng)目經(jīng)理以書(shū)面報(bào)告的形式申請(qǐng)階段性驗(yàn)收，甲方項(xiàng)目經(jīng)理簽字認(rèn)可為完成階段驗(yàn)收，一般在驗(yàn)收確認(rèn)的時(shí)限往往需雙方協(xié)商確認(rèn)，但時(shí)間往往不會(huì)太久，乙方為保護(hù)己方利益，往往會(huì)要求，甲方超期未予簽字驗(yàn)收且未提異議時(shí)，視為驗(yàn)收完成。甲方在接到驗(yàn)收申請(qǐng)，而對(duì)項(xiàng)目階段性成果認(rèn)可時(shí)，應(yīng)提出推遲驗(yàn)收說(shuō)明書(shū)，雙方根據(jù)前面的項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)共同確認(rèn)。

項(xiàng)目變更控制：項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，由于任何一方的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目無(wú)法依原計(jì)劃進(jìn)行時(shí)（如實(shí)施范圍、功能需求或者例外情況），應(yīng)由當(dāng)事方提出項(xiàng)目變更申請(qǐng)建議，再由接收方根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行確認(rèn)或者相互再交涉，最終達(dá)成雙方認(rèn)可的結(jié)果，而后才能實(shí)行變更。為此需要事前制定好確明確的項(xiàng)目變更審批流程。

主要假定事項(xiàng)：是指為了保證項(xiàng)目的正常推進(jìn)以及最終達(dá)成理想目標(biāo)，雙定認(rèn)定一些事項(xiàng)，如項(xiàng)目組成員其投入在本項(xiàng)目中的時(shí)間是會(huì)得到充分保證的；對(duì)于一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，雙方是可以保證及時(shí)完成或者進(jìn)行回復(fù)；雙方的工作環(huán)境是會(huì)充分得到保證的；在項(xiàng)目推行過(guò)程中雙方領(lǐng)導(dǎo)都將會(huì)積極協(xié)調(diào)各方資源予以配合等等。

項(xiàng)目終止或暫停：項(xiàng)目暫停是由于各種原因，項(xiàng)目需暫時(shí)停止，在未來(lái)有預(yù)期的時(shí)間內(nèi)，項(xiàng)目將重新起動(dòng)。項(xiàng)目暫停指令必須由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)出，在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組發(fā)出項(xiàng)目暫停指令之前，項(xiàng)目工作還需要按原計(jì)劃進(jìn)行。如果項(xiàng)目復(fù)工時(shí)，需要保留原來(lái)的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，則保留顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的成本將需要事前在本條目中予以說(shuō)明。項(xiàng)目終止亦須由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組決定，終止計(jì)劃內(nèi)往往會(huì)涉及到相關(guān)費(fèi)用亦需在本條目中予以說(shuō)明。

有效的工作任務(wù)書(shū)有助于理清合作雙方的職責(zé)，以免使后續(xù)實(shí)施過(guò)程中發(fā)生很多不必要的麻煩甚至最終項(xiàng)目失敗而相互指責(zé)分不清是哪一方在哪些方面沒(méi)有做到導(dǎo)致的原因。

八.商務(wù)談判：

在明確了工作任務(wù)書(shū)后，也就是到了最后的商務(wù)談判階段，由于在工作任務(wù)書(shū)中明確雙方的責(zé)任以及項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)，確定了雙方投入的資源，實(shí)際上也為價(jià)格談判提供了參考依據(jù)。

我們講在商務(wù)談判中，通常認(rèn)為這將是零和游戲，但就實(shí)際情況而言，筆者是不贊同甲方一味的壓低合同價(jià)格的，實(shí)際上那樣的結(jié)果往往最終還是甲方損失更大。因?yàn)橐曳皆诖_認(rèn)項(xiàng)目既將虧損時(shí)，往往會(huì)中止資源的再投入。曾經(jīng)在中國(guó)的南方某城市發(fā)生了，當(dāng)時(shí)簽約時(shí)，項(xiàng)目?jī)r(jià)格壓的過(guò)低，而需求又很多，項(xiàng)目實(shí)施到一半時(shí)，軟件商不愿再投入資源，甲方要求退貨又無(wú)法實(shí)現(xiàn)，在中國(guó)這類(lèi)合同糾紛往往也是最不易理清的，最終的結(jié)果是扯破了臉皮，但甲方的損失必然是最大的。

但這也不是說(shuō)甲方就必然需要付高價(jià)，根據(jù)工作任務(wù)書(shū)明確的工作內(nèi)容如果理性的分析談判，畢竟雙方的本意是希望合作共贏的。而且甲方亦是多家比較評(píng)估最終才會(huì)確定結(jié)果的，如果甲方企業(yè)是初次實(shí)施IT項(xiàng)目，最好的建議是甲方企業(yè)或引入有經(jīng)驗(yàn)的甲方項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，或者引入外部顧問(wèn)幫助甲方規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

在項(xiàng)目總價(jià)格確認(rèn)后，項(xiàng)目的付款方式也是需要雙方進(jìn)行交涉的，IT項(xiàng)目的實(shí)施不同于單純的購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或者服務(wù)，所以付款是根據(jù)項(xiàng)目的幾個(gè)里程碑來(lái)決定付款周期和數(shù)額的。曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一些企業(yè)同軟件商簽約，首付額度很大，軟件商當(dāng)?shù)貦C(jī)構(gòu)當(dāng)年業(yè)績(jī)完成不錯(cuò)，總經(jīng)理提職，而接任總經(jīng)理卻需要在后續(xù)產(chǎn)品交付過(guò)程中不斷的投入實(shí)施資源，但由于大部份款項(xiàng)已付，收益業(yè)績(jī)是全部記入上一任總經(jīng)理，導(dǎo)致后任總經(jīng)理不愿再多投資源在客戶(hù)身上，或者要求客戶(hù)再購(gòu)買(mǎi)其它相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行擬補(bǔ)。

這個(gè)原因往往是在于項(xiàng)目付款往往是分成產(chǎn)品費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用和服務(wù)費(fèi)用的，服務(wù)費(fèi)用往往第一年可能得到減免，產(chǎn)品費(fèi)用往往是需要客戶(hù)一次付清的，實(shí)施費(fèi)用是根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展階段支付。作為甲方在商務(wù)談判時(shí)，不只是需要關(guān)注總體項(xiàng)目金額，還應(yīng)關(guān)注產(chǎn)品成本與實(shí)施成本的分項(xiàng)價(jià)格，這樣可能更有利于在分期付款談判時(shí)取得有利自己的保障。

筆者總結(jié)：

選型結(jié)束往往是正式實(shí)施的開(kāi)始，就筆者個(gè)人觀點(diǎn)，輔導(dǎo)企業(yè)的ERP依期上線并不算難，因?yàn)閷?shí)際上在上線期間，無(wú)論是藍(lán)圖還是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)都沒(méi)有真正的觸碰到業(yè)務(wù)的實(shí)際業(yè)務(wù)，充其量是要求企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)提供一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，對(duì)產(chǎn)品操作進(jìn)行一些培訓(xùn)，或者通過(guò)認(rèn)證考試的方式促使員工們認(rèn)真學(xué)習(xí)產(chǎn)品操作功能。這個(gè)考驗(yàn)的就是企業(yè)的配合度以及雙方項(xiàng)目經(jīng)理的控制能力，而較難反應(yīng)出項(xiàng)目方案以及業(yè)務(wù)流程規(guī)劃的合理性，真實(shí)能否體現(xiàn)出實(shí)施效果往往是需要系統(tǒng)上線運(yùn)行半年后，在相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)能夠熟練操作系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)的各項(xiàng)相關(guān)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)是否得到了改善。

實(shí)施ERP的業(yè)界有句話(huà)叫“上頭急、下頭急、中間頂門(mén)杠不急”，講的是企業(yè)實(shí)施信息化工程，往往是決策層期望最快的見(jiàn)到效果，下面基層員工呢，因?yàn)橐皇巧婕暗綄?shí)際操作，二是對(duì)系統(tǒng)操作與業(yè)務(wù)結(jié)合的不熟練，三是可能相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞不及時(shí)擔(dān)心自己工作受到影響，所以也著急。但很多企業(yè)對(duì)推行信息化中，往往是把推行工作落實(shí)到各部門(mén)的關(guān)鍵用戶(hù)身上，而部門(mén)經(jīng)理的精力全都投入到日常工作中來(lái)，所以介入項(xiàng)目的工作不深，很多部門(mén)經(jīng)理就是來(lái)開(kāi)幾個(gè)會(huì)，就拉倒了。

軟件商的項(xiàng)目實(shí)施最為關(guān)注的是依期上線收款，在實(shí)施過(guò)程中會(huì)盡可能的考慮如何控制實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，盡可能減少不必要或者不確定的麻煩及需求，一切以上線為目的，而不是考慮細(xì)化方案的合理性。軟件顧問(wèn)呢，原本對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)也不熟悉，項(xiàng)目的藍(lán)圖階段的調(diào)研也往往是流于形式或者說(shuō)只了解到業(yè)務(wù)的表面情況。最終落實(shí)到系統(tǒng)的解決方案時(shí)，也會(huì)發(fā)生很多與實(shí)際情況不符的現(xiàn)象。在項(xiàng)目后期既便是出現(xiàn)業(yè)務(wù)與前期調(diào)研有偏差時(shí)，往往是只是采取臨機(jī)方案應(yīng)對(duì)。

如某企業(yè)項(xiàng)目由于調(diào)研不細(xì)，在臨上線前才發(fā)現(xiàn)客戶(hù)銷(xiāo)售分類(lèi)的一個(gè)重要需求，于是采取在雜發(fā)處理過(guò)程中用帳戶(hù)別名進(jìn)行處理，而不是用分類(lèi)碼，如果每處理一次業(yè)務(wù)就需要增加一次帳戶(hù)別名。甚至于某個(gè)集團(tuán)企業(yè)在上線前才發(fā)現(xiàn)最初考慮在系統(tǒng)設(shè)置的各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)問(wèn)題無(wú)法解決，匆忙更改方案增加一個(gè)實(shí)體來(lái)應(yīng)對(duì)。以至于項(xiàng)目結(jié)案后，軟件商開(kāi)總結(jié)會(huì)時(shí)，有的顧問(wèn)對(duì)前期的藍(lán)圖設(shè)計(jì)存在的必要性產(chǎn)生懷疑，因?yàn)樽罱K上線的同前期規(guī)劃的偏差太大了。當(dāng)然這也說(shuō)明這家軟件公司實(shí)施顧問(wèn)的能力不足，未來(lái)在前期有效的幫助企業(yè)進(jìn)行流程梳理甚至于都未能理解企業(yè)業(yè)務(wù)模型。想象下這樣實(shí)施最終企業(yè)系統(tǒng)正式運(yùn)行時(shí)，能沒(méi)有問(wèn)題嗎？

所以筆者認(rèn)為，真正的項(xiàng)目實(shí)施考驗(yàn)實(shí)際上是在企業(yè)ERP系統(tǒng)上線后半年這段時(shí)間的磨合情況，真正的項(xiàng)目成果是企業(yè)信息化上線半年后，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的改善情況。

 

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