湖南南方水泥（集團）有限公司供應鏈管理是指三級組織管理架構下的采購、銷售和庫存等業(yè)務管理，供應鏈管理信息化建設是按照項目管理形式開展的（以下簡稱“項目”）。
一.項目背景
1.1湖南南方簡介
湖南南方水泥（集團）有限公司（簡稱湖南南方）是南方水泥有限公司全資控股的大型水泥專業(yè)公司，成立于2007年10月，注冊資本20億元。湖南南方通過聯(lián)合重組與項目新建并舉，在短期內(nèi)迅速發(fā)展壯大，已成為湖南省最大的水泥生產(chǎn)企業(yè)和南方水泥有限公司的核心利潤區(qū)，對促進湖南水泥產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級做出了重大的貢獻。
隨著湖南南方快速地發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷地擴大，信息系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部的運用逐漸增多。公司領導高瞻遠矚，決定通過信息化管理工具的實施來改善內(nèi)部管理效率和管理水平，改進管理措施，減低生產(chǎn)經(jīng)營成本。
1.2項目總體需求
湖南南方深入實踐“三五”經(jīng)營管理模式，在業(yè)務管控模式、業(yè)務流程和考核體系等管理實踐中積累了豐富的經(jīng)驗，而成果的固化和擴大需要借助信息化管理系統(tǒng)來實現(xiàn)。因此，需要建立一個符合南方水泥三級組織管控要求，滿足湖南南方管理需求的供應鏈管理信息化平臺�？梢愿爬椋�
銷售管理方面，實現(xiàn)對客戶、合同、價格、信用、應收賬款和發(fā)貨的全過程有效管控；同時確保南方數(shù)據(jù)的準確、穩(wěn)定、安全查詢，利于管理分析對比，達到精細化、智能化管理的目的。
采購管理方面，首先通過項目建設過程，實現(xiàn)對采購組織、管理制度、業(yè)務流程和考核體系的規(guī)范和落地。其次通過系統(tǒng)應用，達到對供應商、合同、訂單、收貨、質(zhì)檢和結算等過程進行管控，同時為采購管理的決策分析提供數(shù)據(jù)支撐。
庫存管理方面，一方面通過項目建設過程，實現(xiàn)“摸家底”和“堵漏洞”的目的，另一方面借助系統(tǒng)應用，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、降低庫存和減員增效的目的。
1.3項目目標
1.3.1創(chuàng)建完整基礎信息化平臺
通過項目實施，為湖南南方及其所屬23個成員企業(yè)建立了統(tǒng)一采購、銷售、庫存等供應鏈管理信息化平臺。系統(tǒng)支持南方總部標準化小組部署統(tǒng)一的客戶、供應商檔案、存貨分類檔案、存貨檔案、計量單位、收發(fā)類別、倉庫檔案、部門檔案、公司檔案等各項信息化編碼和標準化制度，符合南方總部標準化編碼管理辦法控制編碼的新增、變更、封存、統(tǒng)一業(yè)務單據(jù)編碼規(guī)則，實現(xiàn)編碼同步，為南方水泥搭建數(shù)據(jù)全面、高效的業(yè)務信息化系統(tǒng)奠定基礎。
1.3.2建立完善的管控機制，提升湖南南方管理水平
1)構建層級清晰，準確，響應及時的價格體系
通過銷售組織，品種，區(qū)域流向，價格項，結算類型，客戶結算價，結算方式，價格屬性，發(fā)貨成員企業(yè)，運輸方式等維度來組建清晰的杭州南方價格體系；在調(diào)整價格時，實現(xiàn)快速調(diào)價，按指定的生效日期執(zhí)行最新價格。價格調(diào)整后，對于貨物已經(jīng)發(fā)出未結算的訂單，重新計算客戶信用及訂單可執(zhí)行的剩余量等深化應用。
2)實現(xiàn)信用管控
管理者根據(jù)相關制度實現(xiàn)客戶信用期限、信用額度、授信權限的設置。授權人員在系統(tǒng)平臺內(nèi)實現(xiàn)對客戶的統(tǒng)一授信，客戶信用信息在全南方成員企業(yè)共享，杜絕零信用客戶跨企業(yè)賒銷提貨。銷售業(yè)務流程中嚴格執(zhí)行信用余額內(nèi)發(fā)貨，特殊情況下通過相關審批流程，在授權范圍內(nèi)臨時增加個別客戶的信用額度。
3)建立可追溯的采購管理平臺
采購管理嚴格物資采購業(yè)務從計劃、供應商、合同（訂單）、質(zhì)檢（優(yōu)質(zhì)優(yōu)價）、入庫（計量）、開票、支付的全過程管理。 建立全面的可追溯的質(zhì)量、價格、計量管理體系，為物資集中采購整合工作提供基礎。
1.3.3通過信息化工具為企業(yè)提供決策支持
實現(xiàn)銷售、采購業(yè)務的多成員企業(yè)的自定義條件查詢和跨公司匯總查詢，實現(xiàn)價格、銷量、銷售金額、應收款等業(yè)務信息的穿透查詢。而基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫和各類分析報表，關鍵績效指標設置和實時數(shù)據(jù)圖形化的展示和預警，實現(xiàn)報表定制，為企業(yè)提供決策支撐。根據(jù)各級統(tǒng)計管理機構要求定制滿足需求的報表，并可轉(zhuǎn)換生成EXCEL格式。
二.項目試點
該項目作為南方水泥信息化建設的一個重要組成部分，應該遵循和融入南方水泥經(jīng)營管理和信息化建設的寶貴實踐中，始終堅持“規(guī)劃先行、分步實施、業(yè)務主導、財務先行、標準先行、試點先行”的指導方針，深入貫徹“一個平臺、兩個系統(tǒng)、三流合一、四控一體”的工作要求。以服務管理整合為核心，以科學態(tài)度、務實的工作、創(chuàng)新的機制和思路構建信息化建設體系。
因此，該項目建設分二個階段：項目試點和項目推廣，下面將按照項目管理的思想，以湖南南方項目實踐為主線來描述。
2.1準備與啟動
2.1.1立項
該項目根據(jù)南方水泥信息化項目管理辦法，嚴格按照項目管理的要求，開展立項工作。立項書分為項目簡介，業(yè)務管理需求，建設方案，項目預算，項目收益，存在風險和建議等部分進行描述。最后立項書提交南方水泥信息化領導小組審批，項目監(jiān)理出具監(jiān)理意見，審批通過后正式啟動。
2.1.2選型
該項目軟件選型采取公開招標方式，招標結果：建設方是用友軟件股份有限公司，委托浙江用友軟件有限公司實施，軟件產(chǎn)品是NC5.7。
2.1.3簽訂工作任務書
在項目范圍和目標明確的前提下，合同采取“固定金額+浮動額度+激勵”的組合方式簽訂的，實施費采用顧問人天單價計算，最終結算金額根據(jù)顧問實際投入人天和確認有效人天核算的。
2.1.4組建雙方項目團隊
項目實施團隊分為用友顧問團隊和南方水泥團隊，對用友顧問團隊成員都是經(jīng)過我們嚴格選拔的，一般要求實施顧問：熟悉產(chǎn)品，5年以上工作經(jīng)驗和水泥行業(yè)信息化項目建設經(jīng)驗。南方水泥團隊的成員，通常稱為關鍵用戶，通常要求：業(yè)務部門（財務、采購、銷售）的骨干，3年以上工作經(jīng)驗，有一定的計算機基礎知識和上進心。雙方項目團隊由用友顧問5人和組成南方水泥關鍵用戶7人。
2.1.5硬件網(wǎng)絡改造
為了加快項目建設進度，降低項目風險，根據(jù)水泥行業(yè)信息化建設的實踐，在雙方充分溝通的基礎上，項目組成立硬件網(wǎng)絡小組對3家試點單位的硬件網(wǎng)絡進行現(xiàn)場調(diào)研，在此基礎上并結合工廠布局特點提出對應的硬件網(wǎng)絡改造方案，責成其在規(guī)定的時間內(nèi)完成硬件網(wǎng)絡改造。
2.1.6項目啟動
首先，雙方項目團隊需盡快理解項目概況，雙方項目經(jīng)理在理解的基礎上，對項目所處的內(nèi)外環(huán)境進行分析和把握。項目概況主要包括：項目背景、項目發(fā)起人、工作任務書、項目目標、項目組織機構、驗收標準、項目實施主計劃等。
其次，根據(jù)項目特征和所在環(huán)境，按照項目管理要求，由乙方起草，經(jīng)甲方、乙方和監(jiān)理方共同討論確定的該項目管理制度。該制度作為項目管理中的綱領性文件，主要內(nèi)容包括團隊管理、溝通管理和變更管理。
最后，以南方總部名義下發(fā)“關于成立湖南南方供應鏈管理信息化項目領導小組的通知”，明確了項目領導小組、項目總監(jiān)、項目經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理和關鍵用戶的職責，并召開項目啟動大會。
2.2方案設計
該方案設計通常稱為藍圖設計，該階段是管理需求轉(zhuǎn)化為解決方案的過程，對整個項目來說非常關鍵。我們是按照以下幾個步驟：
第一步，項目組要對試點單位進行業(yè)務管理需求調(diào)研，編寫并提交調(diào)研報告。
第二步，在調(diào)研報告簽字確認的基礎上，項目組組織研討，編寫并提交業(yè)務需求分析報告。
第三步，根據(jù)第一、二步工作成果的基礎上，結合軟件功能，參照試點單位IT環(huán)境，由實施顧問主導，關鍵用戶協(xié)助的方式下，組織研討、分析、編寫并提交業(yè)務解決方案。方案內(nèi)容包括：基礎數(shù)據(jù)設置，業(yè)務流程，系統(tǒng)配置，特殊業(yè)務解決方案，報表應用和IT環(huán)境要求等。下面以普通采購業(yè)務為例來描述。
- 普通采購業(yè)務流程
流程定義：
根據(jù)水泥行業(yè)實踐，普通采購業(yè)務指除大宗原燃材料采購之外的所有采購，它的特點是價值低、用量少且需求不確定。
適用業(yè)務：
備品配件：包括采石與破碎系統(tǒng)、生料制備系統(tǒng)、燒成系統(tǒng)、水泥粉磨系統(tǒng)、包裝與發(fā)運系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)、余熱發(fā)電、通用機械、備品配件、備用設備。
輔助材料：金屬材料、緊固件、傳動件、石棉制品及橡膠制品、焊接及噴涂材料、消防器材、衡器及機器儀表、工器具、小五金、管件、閥門、電器、化學用品、研磨體、耐火材料、油料、勞保及雜品、汽車配件。
系統(tǒng)實現(xiàn)流程圖：
圖1 備品備件采購流程
流程說明：
1)需求部門做物資需求申請，生成車間/部門采購計劃。
2)采購部進行需求申請的匯總，并與庫存進行平衡。
3)按需求計劃平衡匯總后自動生成請購單，即全廠的采購計劃。
4)需簽訂采購合同的，采購員與供應商簽訂采購合同。
5)采購員參照采購合同生成采購訂單；無采購合同的，參照請購單生成采購訂單。
6)供應商按采購訂單送貨到廠后，采購員并與物資申報人員、倉庫管理員進行物資進廠的現(xiàn)場驗收，倉庫人員將驗收合格的物資入庫。
7)采購員根據(jù)實際入庫數(shù)量通知供應商開具發(fā)票,采購員/倉庫管理員根據(jù)紙質(zhì)發(fā)票，將采購發(fā)票維護進系統(tǒng)并送審。
8)財務人員對月底未到票的物資實際入庫數(shù)量進行暫估。
9)系統(tǒng)發(fā)票審核后將自動生成相對應的采購入庫單；進行成本計算。
10)系統(tǒng)發(fā)票審核后將自動生成相對應的采購應付單。
11)財務人員在月底生成采購入庫憑證，對應付單進行審核生成應付款憑證。
12)通過財務會計平臺生成會計憑證，傳遞、匯集至總賬系統(tǒng)，再由總賬系統(tǒng)進行后續(xù)財務處理，實現(xiàn)完整的財務核算流程。
2.3.系統(tǒng)建設
該階段主要工作是將業(yè)務解決方案通過軟件系統(tǒng)實現(xiàn)，并交付用戶使用的過程。該階段是投入時間和精力最多的階段，主要工作包括：制定項目實施主計劃，系統(tǒng)解決方案宣貫，系統(tǒng)測試，數(shù)據(jù)準備，用戶培訓，測試系統(tǒng)模擬上線，正式系統(tǒng)初始化，上線前檢查和正式上線。下面以數(shù)據(jù)準備和用戶培訓為例來介紹工作要求。
數(shù)據(jù)準備是一項非常重要的工作，甚至關系到項目成敗，其完成情況直接影響到項目進度。建議安排專人來負責完成，并且作為每天項目小結必須檢查的內(nèi)容。具體工作如下：
1)靜態(tài)數(shù)據(jù)：組織結構、參數(shù)配置、客商信息和財務期初數(shù)據(jù)。
2)動態(tài)數(shù)據(jù)：根據(jù)系統(tǒng)上線要求，項目組要在上線前，補錄財務期末數(shù)據(jù)到上線前時間點之間的數(shù)據(jù)，具體包括：客商、收支款、已發(fā)生的業(yè)務單據(jù)等。
用戶培訓是系統(tǒng)上線前的一項重要的工作，是知識轉(zhuǎn)移的過程，培訓效果直接影響到系統(tǒng)上線后應用的情況，因為培訓對象都是系統(tǒng)的使用者。這里的培訓對象一般業(yè)務主管和最終用戶，培訓內(nèi)容主要是基于系統(tǒng)上線后的業(yè)務崗位系統(tǒng)操作和特殊業(yè)務處理。期間可以根據(jù)項目實際情況，適時地安排面向中層以上人員的信息化管理理念相關培訓。具體工作如下：
1)搭建培訓環(huán)境：硬件環(huán)境（教室、服務器、電腦、網(wǎng)絡和打印機）、軟件環(huán)境（系統(tǒng)、帳套、數(shù)據(jù)和案例）。
2)編寫培訓教材：PPT、ERP崗位操作手冊、應急業(yè)務處理方案。
3)下發(fā)培訓通知：培訓計劃、ERP崗位人員、培訓要求。
4)培訓考試：培訓結束后，要進行考試，可以集中考試也可以到實際崗位上進行。
2.4.上線與支持
各項工作準備完成后，項目組根據(jù)系統(tǒng)上線計劃安排到位，系統(tǒng)準時上線。上線前需完成的工作包括：
1)動態(tài)數(shù)據(jù)補錄。
2)下發(fā)和張貼上線流程變更通知。
3)項目組成員按計劃分工提前到位。
系統(tǒng)上線之后，為了保障系統(tǒng)穩(wěn)定運行和項目組按計劃離場，項目組需要提供技術支持，指導上線單位建立內(nèi)部支持體系。主要工作包括：安排值班，數(shù)據(jù)檢驗、系統(tǒng)運行跟蹤，問題處理與反饋和系統(tǒng)管理員專項培訓等。
2.5.總結與驗收
按照項目實施計劃，試點單位全部上線后，系統(tǒng)經(jīng)過一段時間運行，并完成系統(tǒng)上線后2次財務結賬后，項目組開始項目總結和驗收準備工作。
項目總結由項目經(jīng)理主持，項目成員參與對該項目實施過程進行項目總結，主要是為了總結經(jīng)驗，分享心得，提升管理。其中項目實施過程中的過程文檔是重要的項目資料，是知識轉(zhuǎn)移的載體。
項目驗收按照南方水泥信息化項目管理辦法執(zhí)行，湖南南方主導，評委由南方總部、湖南南方和試點單位的業(yè)務部門代表組成，驗收流程分為四個環(huán)節(jié)：項目建設過程介紹，系統(tǒng)演示，答疑和評委打分。最終試點項目評審高分通過，并同意項目推廣。
三.項目推廣
通過項目試點的實踐，雙方項目組都得到成長，項目團隊趨于成熟，在項目管理方面積累了豐富的經(jīng)驗。公司領導在初次嘗到信息化管理帶來的甜頭后，迫切希望把項目試點的成果加以推廣和擴大。另外，還需要考慮降低項目建設成本，因此在進度和成本的雙重壓力下來，項目組提出“南方為主，用友為輔，快速推廣，集中優(yōu)化”的項目推廣策略。主要措施包括：
1.在湖南南方范圍內(nèi)，選拔10名關鍵用戶，派送北京用友顧問學院進行集訓，按照用友顧問的要求安排專題培訓，一方面提高對軟件產(chǎn)品駕馭能力，另一方面學習項目管理知識。
2.在項目實施小組進場前，啟用各成員企業(yè)硬件網(wǎng)絡改造工作，要求在1個月內(nèi)必須完成并通過項目組驗收。
3.各成員企業(yè)計量服務器，由項目組主導，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配置（系統(tǒng)初始化），統(tǒng)一下發(fā)。
4.明確各成員企業(yè)總經(jīng)理為本單位項目建設第一負責人，并由其指定項目協(xié)調(diào)人，同時為項目組工作期間的提供后期保障（吃、住、行）。
5.項目實施組織：自上而下，項目領導小組——項目管理小組——項目實施小組（多個），一個項目實施小組負責一個成員企業(yè)的實施，組長由關鍵用戶擔任，組員組成：1名用友顧問+2名關鍵用戶。
6.制定并嚴格執(zhí)行項目實施計劃，精確到每天每項具體工作。
2012年5月10日，項目推廣啟動大會在湖南南方（長沙）大會議室召開，湖南南方總裁、南方水泥副總裁、湖南南方財務總監(jiān)（項目總監(jiān)）、各成員企業(yè)總經(jīng)理和項目組出席了大會，標志著項目的推廣工作正式啟動。第一批推廣實施的單位包括桃江南方、益陽南方、岳陽南方、沅江南方。剩下企業(yè)推廣實施基本保持第一批推廣的節(jié)奏，實現(xiàn)每個月完成一批成員企業(yè)推廣上線目標，各實施小組全部做到：當月中旬進場，次月上旬上線，上線一周后離場。這樣剩下的16家企業(yè)共分三批按照“5-6-5”來分配。
四.結語
湖南南方供應鏈管理項目建設實踐為不僅為提升湖南南方管理水平，而且培訓了一批精通業(yè)務和信息化管理的復合型人才，同時為南方水泥信息化建設與發(fā)展提供了寶貴的經(jīng)驗。今天，湖南南方已經(jīng)在系統(tǒng)優(yōu)化和深化應用方面開始了新的探索。
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