在BPM這個項(xiàng)目上，IT與流程之間對立統(tǒng)一的關(guān)系得以充分體現(xiàn)，IT服務(wù)于流程，但又不是對流程的簡單模仿，兩者經(jīng)過對立-調(diào)整-磨合-匹配的過程，才能真正有效提升業(yè)務(wù)效率，實(shí)現(xiàn)管理控制的目標(biāo)。
規(guī)模、速度、成本控制和價值鏈整合成為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的必然選擇。沿海集團(tuán)的一個重要舉措就是，通過實(shí)施BPM系統(tǒng)，聚焦于預(yù)算開支類流程和對關(guān)鍵價值活動的審批，促進(jìn)流程的簡化與優(yōu)化，加強(qiáng)成本控制，同時保持總部對地區(qū)或項(xiàng)目公司的有效監(jiān)督。
下面通過三個具體的案例，感受一下我們在BPM系統(tǒng)實(shí)施過程中所遇到的IT與流程的碰撞。
IT突破企業(yè)慣性
歷史積淀形成的繁復(fù)的流程，一旦在大家心中形成慣性，就很難去改變。如何通過BPM系統(tǒng)對其進(jìn)行簡化或優(yōu)化？幾乎在每支流程實(shí)施時我們都會與業(yè)務(wù)部門一道進(jìn)行反復(fù)的協(xié)商。
舉例來說，原先本應(yīng)非常簡單的一個請假流程，因?yàn)閸徫坏牟煌�、休假天�?shù)的不同，其審批權(quán)責(zé)是不同的，一共可以分支出來7個流程，這大大增加了IT技術(shù)開發(fā)人員的工作量。難道流程非要如此不可嗎？為此BPM項(xiàng)目組提出了流程優(yōu)化的建議，并引發(fā)了IT與流程之間的碰撞。
我們與人力資本經(jīng)營部的HR專業(yè)人員進(jìn)行了溝通。他們認(rèn)為公司的政策一向如此，從來沒有人提出異議，為什么要去改變呢？他們還反問說：你們不是一直在說IT要服務(wù)于業(yè)務(wù)，而不是業(yè)務(wù)要向IT妥協(xié)嗎？
流程管理部門則高度認(rèn)同BPM項(xiàng)目組的建議。最后，這樣一個小問題就上升到了集團(tuán)制度流程小組的高度進(jìn)行研討，經(jīng)過廣泛的溝通，最終達(dá)成了共識：總部員工請假由其直接上司審批，備案給人力資本經(jīng)營部。
這樣修訂完成后，既優(yōu)化了流程，又大大減少了IT技術(shù)開發(fā)人員的工作量，實(shí)現(xiàn)了IT與流程的雙贏。
流程從源頭制度化
加強(qiáng)成本控制，是沿海集團(tuán)價值鏈改革的一項(xiàng)重要目標(biāo)。
通過對總部歷年的費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支一般集中在專項(xiàng)費(fèi)用上，尤其是專項(xiàng)費(fèi)用中以非合同形式發(fā)生的部分。這些以非合同形式發(fā)生的費(fèi)用，往往是先花錢，后報銷，這樣就只有到了報銷的時候，財務(wù)人員才發(fā)現(xiàn)超出了年初預(yù)算的數(shù)據(jù)但為時已晚，怎么辦呢？
BPM項(xiàng)目組與流程管理部門、財務(wù)管理部門一起進(jìn)行了分析與討論，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在：先前只能被動接受結(jié)果，卻無法做到事前就進(jìn)行控制。找到問題后，很快就形成了有針對性的解決方案：在費(fèi)用管理制度中約定，凡是沒有合同的專項(xiàng)費(fèi)用開支，必須事先進(jìn)行“費(fèi)用項(xiàng)目申請”，財務(wù)部門的預(yù)算管理人員必須對即將發(fā)生的這筆費(fèi)用的詳細(xì)開支（預(yù)計）以及是否在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行審核確認(rèn)，只有在得到批準(zhǔn)的條件下，才允許員工去花這筆錢。
這個解決方案，對應(yīng)到IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)上，無非就是在BPM系統(tǒng)的流程開發(fā)過程中，增加了兩個來自財務(wù)Oracle系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)，只要滿足：本筆申請的費(fèi)用金額+本科目下累計已發(fā)生的費(fèi)用金額≤本科目的預(yù)算總金額，費(fèi)用項(xiàng)目申請的流程就可以一路運(yùn)行下去，但是一旦發(fā)生“本筆申請的費(fèi)用金額+本科目下累計已發(fā)生的費(fèi)用金額>本科目的預(yù)算總金額”的情況，就會給財務(wù)部門一個預(yù)算超支的報警提示，接下去要么追加本科目的費(fèi)用預(yù)算，要么削減本次申請的費(fèi)用金額，直至條件得到滿足。
這樣一來，就從流程源頭上堵住了預(yù)算失控的漏洞。在幫助財務(wù)部門規(guī)范流程、控制成本方面，BPM系統(tǒng)的商業(yè)價值得以充分體現(xiàn)。
不妨退而求其次
前面兩個案例，都是IT正向促進(jìn)了流程的優(yōu)化，但是還有很多情況下，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需求或者流程的邏輯還不是非常清晰，或者理想的條件暫時達(dá)不到，IT就不得不做出妥協(xié)，或者IT功能暫時無法滿足業(yè)務(wù)的需求，業(yè)務(wù)流程必須進(jìn)行局部的妥協(xié)，進(jìn)而選擇了“退而求其次”的次優(yōu)方案。
BPM系統(tǒng)實(shí)施過程中，IT技術(shù)人員就已簽訂的合同信息如何進(jìn)入項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)，即實(shí)際合同與合同計劃清單、成本科目之間的匹配對應(yīng)關(guān)系，請成本管理部門和流程管理部門進(jìn)行解釋，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在制度流程中規(guī)定的實(shí)際合同與合同計劃清單必須一一對應(yīng)的條件，在實(shí)際業(yè)務(wù)開展過程中是很難實(shí)現(xiàn)的。這樣就產(chǎn)生了一個合同的拆分問題，到底如何進(jìn)行拆分呢？在我們的制度流程中并沒有做出符合邏輯的約定，即使經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的幾輪研討，這個業(yè)務(wù)邏輯始終也沒有搞清楚，因?yàn)椴煌捻?xiàng)目可能有不同的拆分規(guī)則，必須在現(xiàn)實(shí)發(fā)生的情況下，具體問題具體解決，很難采用一個統(tǒng)一的拆分邏輯。
這個問題到底應(yīng)該如何解決呢？其實(shí)我們都過分地迷信了IT是無所不能的，或者鉆牛角尖進(jìn)到流程邏輯的死胡同，而把人在處理這一問題過程中的主導(dǎo)和主觀能動性忘記了。其實(shí)IT解決不了的問題，或者流程邏輯無法描述清楚的問題，完全可以交由人去發(fā)揮主觀的判斷。IT與流程必須互相做出妥協(xié)。我們采用了各管一段，中間由人去轉(zhuǎn)換的解決方案。也就是說在BPM系統(tǒng)與項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)之間不進(jìn)行自動的數(shù)據(jù)接口轉(zhuǎn)換，而是交由人工根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)際進(jìn)行拆分后再行錄入成本管理系統(tǒng)。
從管理的意義上說，IT與流程都是現(xiàn)實(shí)的、理性的，兩者必須相互妥協(xié)，相互適應(yīng)，只有匹配起來才能發(fā)揮出整合的優(yōu)勢，才能更有效地提升業(yè)務(wù)效率，實(shí)現(xiàn)管理的價值。
目前沿海集團(tuán)的價值鏈改革已經(jīng)完成組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，要真正實(shí)現(xiàn)改革的既定目標(biāo)，還必須基于價值活動，通過BPM系統(tǒng)實(shí)施，深入推動集團(tuán)制度流程的細(xì)部落實(shí)。而每一個細(xì)部的流程優(yōu)化或重整，都意味著一次IT與流程的碰撞，從對立走向統(tǒng)一。
IT與流程碰撞的故事還在繼續(xù)上演……
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本文標(biāo)題：在BPM/ERP平臺上是是堅(jiān)持還是退而求其次
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