廈華電子公司,是廈門華僑電子股份有限公司的簡稱。它是廈門經(jīng)濟特區(qū)最大的工業(yè)企業(yè),也是福建省最大的電子企業(yè)和中國最大的彩電出口企業(yè)之一。它的產(chǎn)品涉及視聽、通訊、IT等多個領域。主要包括彩電、顯示器、手機、計算機等。廈華在全國設有5000多個銷售服務網(wǎng)點,公司系列產(chǎn)品的行銷網(wǎng)絡遍及世界五大洲,60多個國家和地區(qū)(廈門華僑電子股份有限公司網(wǎng)站)[1]。廈華電子在國內(nèi)外設有200多個原材料供應商。幾乎在國內(nèi)省會均設有分公司或省級辦,下設多個二級辦事處,每個二級均設有倉庫和維修點,負責對應片區(qū)的產(chǎn)品銷售與維修。駐外倉庫最多時達150多個,除個別直接向客戶發(fā)貨外,其他銷售提貨均在駐外倉庫進行。除此之外,廈華電子產(chǎn)品品種、規(guī)格、型號多,僅彩電產(chǎn)品就有9大系列,100多個機型、600個物品代碼。

一、廈華電子物流流程現(xiàn)狀

　　(一)業(yè)務流程環(huán)節(jié)過多、銜接不夠緊湊。業(yè)務流程環(huán)節(jié)煩瑣,這主要是由于信息傳遞,反饋不暢造成的,以致人為的增加了傳遞環(huán)節(jié)和控制節(jié)點。業(yè)務的銜接不夠緊湊,各種單據(jù)、指令的傳遞通常通過人工的方法進行,有些甚至由于相互銜接的延遲、延誤而造成不必要的失誤和損失。

　　(二)倉庫規(guī)劃不合理,存貨成本增加。廈華電子幾乎在每個二級辦事處都設有倉庫,它在全國的駐外倉庫數(shù)量多達115個,每個倉庫都只為一小片地區(qū)的銷售業(yè)務服務,倉庫數(shù)量的增多,導致物品安全庫存量的加大,使得公司整機產(chǎn)品庫存劇增,庫存積壓風險加大。

　　(三)部門間溝通不暢,“部門主義”嚴重。各部門溝通不暢,搞“部門主義”是引起業(yè)務流程整體效率低下的一個重要原因。由于各部門之間缺乏溝通,扯皮現(xiàn)象嚴重,導致物流的各個環(huán)節(jié)不能很好的銜接,造成業(yè)務流程效率低下。

　　(四)業(yè)務環(huán)節(jié)缺乏一體化的信息平臺支撐。目前各個業(yè)務流程有些環(huán)節(jié)有信息系統(tǒng)的支持,有些沒有,這種缺乏一體化信息平臺支持的流程,運作能力和運行效率存在嚴重的問題,從而影響了整個物流系統(tǒng)性能的提高。

二、廈華電子物流業(yè)務流程再造的途徑

　　(一)基于信息系統(tǒng)的業(yè)務流程再造。在基礎數(shù)據(jù)管理方面實行統(tǒng)一編碼,物品代碼、客戶代碼、倉庫代碼、業(yè)務作業(yè)員代碼等;建立客戶服務管理系統(tǒng),避免信息孤島,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外信息的整合,對客戶來電信息及時進行收集、匯總、管理;同時技術服務中心通過網(wǎng)上論壇提供相應技術支持,隨時答疑解難。

　　(二)調整組織結構。對組織結構的調整主要從兩個方面進行,一是成立了公司專門的物流部門,負責公司采購、生產(chǎn)、銷售等物流管理的計劃、執(zhí)行、控制活動。二是組建新的信用管理部,負責客戶信用額度管理和訂單信用管理等。

　　(三)建立供應商關系管理機制。從企業(yè)文化的兼容性、準時交貨率、生產(chǎn)能力等方面,全面評估供應商。然后對篩選下來的供應商進行分類管理,對于重點供應商,與其建立長期的合作伙伴關系,對于普通供應商,只保持簡單的買賣關系。通過這個機制的建立,大大提高了原材料的供應率,保證了生產(chǎn)。

　　(四)重新規(guī)劃物流配送網(wǎng)絡。分片區(qū)建立集中供貨的物流配送中心,實現(xiàn)片區(qū)內(nèi)資源共享,在片區(qū)配送中心建立適當適當數(shù)量的二級中轉庫。同時實現(xiàn)商流與物流分離,表現(xiàn)在:銷售公司只負責商品交易有關的業(yè)務活動,如市場預測與計劃、客戶訂單管理、合同管理等;而將實物配送等具體的物流作業(yè)和管理交由物流部或專業(yè)的物流公司負責管理。

三、廈華電子物流業(yè)務流程再造的啟示

　　(一)各個企業(yè)應該選擇適合自己的物流再造模式。21世紀是BPR的世紀,是流程導向型企業(yè)的時代[2]。在發(fā)起物流業(yè)務流程再造之前,首先要全面分析本企業(yè)的情況,包括人力資源、財務、目前公司的物流運作模式、客戶群分布、高層領導的支持度等方面,然后選擇適合自己企業(yè)的再造模式,將再造的失敗率降到最低。

　　(二)重視信息系統(tǒng)的建設。廈華電子物流業(yè)務流程再造過程中,首先針對信息系統(tǒng)進行了一系列的再造。因為如果沒有一個很好的信息系統(tǒng)去支持,不管對流程進行什么樣的再造,都是不徹底的,沒有效率的。所以在物流業(yè)務再造活動中,要重視信息系統(tǒng)的建設。

　　(三)要得到公司高層領導的支持。BPR的應用狀況始終喜憂參半,正如Rosenthal和Wade所說,“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”[3]。物流業(yè)務流程再造必然引起企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程再造,進而引起組織結構和員工思維方式的變革,其中必然伴隨著權利和利益的轉移,這就會引起一些員工和中層領導的抵制。這種情況下,如果沒有高層管理者的大力支持,再造工程是很難實施的,這就會給整個再造過程帶來障礙。

　　(四)企業(yè)在選擇第三方物流服務商時要慎重。企業(yè)將物流外包出去必然會承擔一定的風險,因為這意味著企業(yè)的部分財產(chǎn)要交給別人來管理,所以在選擇第三方物流服務商時要慎重,避免物流公司人走樓空的風險。首先,可以考慮比較熟悉的物流服務提供商,再者,考慮信用度比較好的物流服務提供商,以降低外包的風險。

四、結論
 
　　本文從廈華電子物流管理的實際出發(fā),分析了廈華電子物流現(xiàn)狀、物流流程存在的問題和業(yè)務再造的途徑,旨在為我國制造企業(yè)的物流業(yè)務流程再造提供借鑒并希望能引起更多人對這一領域的關注。中國制造企業(yè)進行業(yè)務流程再造已是大勢所趨,但是,我們不能僅僅為了再造而再造,不能僅僅為了趕潮流而再造,而是應該站在企業(yè)物流管理、服務和業(yè)務流程創(chuàng)新的角度去考慮將BPR靈活有效地運用到企業(yè)物流管理的優(yōu)化過程中去。

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