“不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理”
這是當(dāng)我們提及平衡計(jì)分卡時(shí)最耳熟能詳?shù)囊痪湓挘@樣的一句話簡(jiǎn)單明了的說(shuō)出大多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略落地過(guò)程中所遇到困難和問(wèn)題。高層有戰(zhàn)略愿景，但是愿景始終是愿景，如何讓遠(yuǎn)景變成中層能夠理解和共識(shí)的目標(biāo)，目標(biāo)如何轉(zhuǎn)化成切實(shí)可行的行動(dòng)，在執(zhí)行之后如何進(jìn)行有效的衡量，如果發(fā)現(xiàn)差距如何進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，這些都是很多企業(yè)高層在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中需要跨過(guò)的一道道難關(guān)，同時(shí)也是管理學(xué)家和業(yè)界一直都希望攻克的難題。
1999年《財(cái)富》雜志發(fā)表了《首席執(zhí)行官失敗的原因》一文，文章指出約70%的首席執(zhí)行官失敗不是因?yàn)槿狈φ_的戰(zhàn)略，而是由于戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。而貝恩公司在研究了美、英、法、德等七個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的大公司在十年中的業(yè)績(jī)：只有1/8的公司實(shí)現(xiàn)了股東回報(bào)超過(guò)資本成本；超過(guò)2/3的公司制定了戰(zhàn)略計(jì)劃，宣布要實(shí)現(xiàn)9%以上的增長(zhǎng)率，結(jié)果只有不到10%的公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值。正是在當(dāng)時(shí)這個(gè)時(shí)代背景下美國(guó)哈佛大學(xué)教授羅伯特.5.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi).P.諾頓發(fā)明了平衡計(jì)分卡這一管理工具。作為一種重要的管理理念和管理工具，其誕生在理論界和實(shí)務(wù)界引起了巨大的關(guān)注。
平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)迎合了當(dāng)時(shí)企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)績(jī)效進(jìn)行衡量考核方式的改革需求，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法，使用滯后的僅能衡量短期實(shí)物或現(xiàn)金收益的財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)不能夠?yàn)楣疽院蟀l(fā)展指引方向,甚至?xí)䦷Ыo企業(yè)短時(shí)的和錯(cuò)誤的業(yè)績(jī)信息。平衡計(jì)分卡仍保持傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)強(qiáng)調(diào)在信息化時(shí)代，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，加強(qiáng)有形資產(chǎn)管理與無(wú)形資產(chǎn)管理的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)需要找出能創(chuàng)造未來(lái)財(cái)務(wù)成果的關(guān)鍵性“績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素”，創(chuàng)建出相對(duì)于財(cái)務(wù)成果而言的所謂“領(lǐng)先引導(dǎo)指標(biāo)”，這使得平衡計(jì)分卡跨越了績(jī)效衡量層次，直接進(jìn)入了戰(zhàn)略衡量的層次，能夠兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算和短期財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)算、兼顧外部股東客戶評(píng)價(jià)與內(nèi)部管理效率評(píng)估、兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導(dǎo)推動(dòng)和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進(jìn)、兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性、兼顧經(jīng)營(yíng)管理的績(jī)效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)過(guò)程。
平衡計(jì)分卡主要包括下面四個(gè)層面
1、財(cái)務(wù)層面：財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)最為關(guān)注的重要參數(shù)。正因如此，財(cái)務(wù)層面將直接和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接，反映財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)程度。
2、客戶層面：滿足客戶的要求，為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，是企業(yè)生存的根本�？蛻魧用嬷苯臃从称髽I(yè)在滿足了客戶需求的能力�？蛻魧用媸菇M織管理者明確客戶和市場(chǎng)的戰(zhàn)略，包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率以及在目標(biāo)市場(chǎng)中所占的份額等，以衡量組織提供給目標(biāo)客戶的價(jià)值主張。
3、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面：除了經(jīng)營(yíng)過(guò)程外，同時(shí)從創(chuàng)新與內(nèi)部流程的角度，尋求保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部業(yè)務(wù)途徑。內(nèi)部流程的改造有益于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的意義在于能夠不斷改進(jìn)并保持與時(shí)代同步。營(yíng)造積極健康的工作環(huán)境與企業(yè)文化。它是企業(yè)未來(lái)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要無(wú)形因素。
在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上，為了更好的展示平衡計(jì)分卡四個(gè)層面指標(biāo)之間的關(guān)系，強(qiáng)化戰(zhàn)略逐層分解落地的過(guò)程，戰(zhàn)略地圖應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)可視化的戰(zhàn)略落地路徑圖，是從平衡計(jì)分卡的4層面模型發(fā)展而來(lái)的，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想細(xì)分為各個(gè)切實(shí)可行的評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而化無(wú)形的戰(zhàn)略思想為有形的企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)圖， 讓企業(yè)的全體人員知道企業(yè)的發(fā)展路線是怎樣的， 自己的工作屬于哪一個(gè)部分。
戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡的組合能夠完成以下重要的管理過(guò)程：a.對(duì)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施；b.傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評(píng)估）方法；c.把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來(lái)；d.把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；e.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)。
如果完全不吝嗇贊美之詞的話，平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖可以被稱為20實(shí)際最偉大的管理理念和工具之一，但是企業(yè)和管理咨詢公司在應(yīng)用這個(gè)工具的時(shí)候也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題和困惑，影響這一工作最終對(duì)企業(yè)帶來(lái)的效果，包括：
1、機(jī)械的套用四個(gè)層面：
在錯(cuò)誤的管理行為中有一種特別典型的癥狀叫做“把目的當(dāng)成了實(shí)現(xiàn)目的的手段”，在平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用中，錯(cuò)把平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的最終結(jié)果當(dāng)成了平衡計(jì)分卡的實(shí)現(xiàn)手段，機(jī)械的套用這四個(gè)層面，有個(gè)別錯(cuò)的很極端的企業(yè)就是先梳理出一大堆的指標(biāo)，然后分別把這些指標(biāo)塞到四個(gè)層面當(dāng)中。這個(gè)過(guò)程對(duì)于企業(yè)各個(gè)層級(jí)的人員來(lái)說(shuō)無(wú)異于是非常痛苦的，而且最終沒(méi)有任何的效果和意義。
發(fā)生這樣的情況是企業(yè)或管理咨詢公司對(duì)這個(gè)管理工具的認(rèn)識(shí)過(guò)于淺薄，或者過(guò)于急功近利導(dǎo)致的，對(duì)于平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖來(lái)說(shuō)，有時(shí)候逐層分解這四個(gè)層面的過(guò)程會(huì)比最終得到的這個(gè)結(jié)果要重要的多，因?yàn)樵谶^(guò)程中參與討論和分解過(guò)程的高層、中層甚至基層的骨干員工會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略分解和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)需要開(kāi)展的行動(dòng)形成充分的共識(shí)，這種共識(shí)是戰(zhàn)略落地最最寶貴的基礎(chǔ)。在這種共識(shí)的基礎(chǔ)上大家才能夠共同的為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)而努力，同時(shí)能夠不斷依據(jù)這些目標(biāo)進(jìn)行自我審視和調(diào)整。
另外，在平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖的書中作者也曾提到“財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”這四個(gè)層面僅僅是一個(gè)范例，究竟分成多少個(gè)層面，是需要企業(yè)根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行分解和建立的。
2、制定過(guò)量的行動(dòng)計(jì)劃和衡量指標(biāo)：
也有另一種情況是公司的中高層都投入了很大精力，也按照正確的順序逐級(jí)的分解流程形成戰(zhàn)略地圖和行動(dòng)計(jì)劃，最終也成功的得出“一圖一卡一表”的輸出成果，但是卻發(fā)現(xiàn)成果還是無(wú)法應(yīng)用。產(chǎn)生行動(dòng)計(jì)劃太多并且存在重復(fù)、沖突、遺漏，而且沒(méi)有終點(diǎn)，無(wú)法執(zhí)行；得到的指標(biāo)體系龐大、繁瑣，如果一一獲取這些指標(biāo)成本太高，最終無(wú)法落地。這樣的結(jié)果相比于上一種情況來(lái)看更加可惜，因?yàn)橥度肓撕芏酂崆椤①Y源并且重視了過(guò)程，卻仍然無(wú)法達(dá)到最終的結(jié)果，會(huì)對(duì)企業(yè)繼續(xù)應(yīng)用這一工具產(chǎn)生巨大的沖擊，最終流于形式，無(wú)法落地。
整個(gè)戰(zhàn)略地圖分解的過(guò)程需要對(duì)做什么、不做什么，在哪些工作上投入重點(diǎn)工作，進(jìn)行準(zhǔn)確的分解和控制。而企業(yè)或管理咨詢公司在應(yīng)用過(guò)程中，按照規(guī)范的方式從高層開(kāi)始到分管領(lǐng)導(dǎo)再到部門逐級(jí)的進(jìn)行分解，最后進(jìn)行匯總，在一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)缺少準(zhǔn)確的控制和引導(dǎo)，造成結(jié)果過(guò)于泛，準(zhǔn)確性不夠。另外一個(gè)原因就是在分解的過(guò)程中人員主觀因素較大，水平好的領(lǐng)導(dǎo)或部門負(fù)責(zé)人做出來(lái)的更加科學(xué)合理可行，水平差的就不敢恭維，層次不齊的各個(gè)戰(zhàn)略地圖拼在一起，自然會(huì)產(chǎn)生沖突、矛盾和遺漏。
為了規(guī)避上述這兩大問(wèn)題的出現(xiàn)，我們需要考慮引用一些其它的管理理念和工具來(lái)充實(shí)和彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題和缺陷，而流程管理的理念和工具正是戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡的好搭檔。事實(shí)上，卡普蘭和他的搭檔在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖時(shí)就已經(jīng)一定程度上在流程的角度上進(jìn)行了考慮，最好的應(yīng)征就是平衡計(jì)分卡的第三個(gè)層級(jí)“運(yùn)營(yíng)”其實(shí)在作者的原著中都是說(shuō)的運(yùn)營(yíng)流程，里面就包括著企業(yè)的創(chuàng)新和營(yíng)運(yùn)流程。所以從流程的視角和應(yīng)用一些流程管理的成果，在平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖的實(shí)施過(guò)程中是非常必要的，本文重點(diǎn)講述以下兩個(gè)需要重點(diǎn)關(guān)注的應(yīng)用事項(xiàng)：
1、從流程的角度來(lái)看平衡計(jì)分卡層面的關(guān)系和設(shè)計(jì)；
我們可以從流程的角度來(lái)理解平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面，這樣能夠更好的幫助我們對(duì)這四個(gè)層面進(jìn)行設(shè)計(jì)。從流程的角度可以把平衡記分卡的四個(gè)層面劃分成兩類，“財(cái)務(wù)”和“客戶”可以理解成為流程的最終輸出指標(biāo)，企業(yè)的所有流程最終能夠存在其實(shí)是為了兩個(gè)目的“保證企業(yè)的盈利性和可持續(xù)發(fā)展”、“保證能夠?yàn)榭蛻舫掷m(xù)的創(chuàng)造價(jià)值”，這兩個(gè)目的是相輔相成而又相互牽制，企業(yè)需要可持續(xù)發(fā)展，所以需要能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值，但是同時(shí)又不是無(wú)條件的滿足所有的客戶需求，因?yàn)槠髽I(yè)需要可持續(xù)發(fā)展，需要控制風(fēng)險(xiǎn)和選擇為什么樣的客戶創(chuàng)造價(jià)值，以匹配企業(yè)的發(fā)展方向。從流程的最終輸出角度可以很好的理解“客戶”和“財(cái)務(wù)”這兩個(gè)層級(jí)的位置。所以我們需要首先將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解到“客戶”和“財(cái)務(wù)”這兩個(gè)層面上，以便更好的詮釋企業(yè)中所有的流程為什么存在，朝著什么方向前進(jìn)。而“運(yùn)營(yíng)”與“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”則可以分為是過(guò)程類指標(biāo)，這些指標(biāo)和戰(zhàn)略地圖形成的策略針對(duì)的是具體企業(yè)流程的過(guò)程衡量指標(biāo)，通過(guò)這樣的輸出類與過(guò)程類層級(jí)的對(duì)應(yīng)，就可以建立戰(zhàn)略目標(biāo)與具體流程之間的銜接關(guān)系，更順利的分解落實(shí)戰(zhàn)略。
另外，從流程的角度，我們也可以更快的為一些特殊企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的層級(jí)，平衡計(jì)分卡的四個(gè)層級(jí)是默認(rèn)為一般的盈利性企業(yè)，但是并不通用。如果特殊的企業(yè)則需要從流程角度考慮，你企業(yè)的流程最終的客戶或流程最終的價(jià)值產(chǎn)生在什么地方。我們舉一個(gè)特殊企業(yè)的例子：電網(wǎng)企業(yè)。首先在目標(biāo)方面，電網(wǎng)企業(yè)作為重要的民生企業(yè)，其目標(biāo)不能單純用財(cái)務(wù)指標(biāo)和股東價(jià)值最大化來(lái)簡(jiǎn)單的概括。而應(yīng)當(dāng)同時(shí)考慮國(guó)有企業(yè)的發(fā)展、社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)以及為客戶創(chuàng)造價(jià)值這三個(gè)方面。另外，電網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)也不同于一般企業(yè)，它需要控制自己的利潤(rùn)率同時(shí)有效的開(kāi)展國(guó)家賦予它的一項(xiàng)重要使命就是“電網(wǎng)的建設(shè)和運(yùn)行”，因此，在層面上應(yīng)當(dāng)專門增加電網(wǎng)層面作為主要指標(biāo)層面。所以電網(wǎng)企業(yè)構(gòu)建平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)分為“電網(wǎng)、客戶、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”這五個(gè)層面。
2、過(guò)程層面的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與企業(yè)流程架構(gòu)緊密結(jié)合；
有了“財(cái)務(wù)”、“客戶”這類輸出結(jié)果層面的平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)，可以說(shuō)我們基于企業(yè)的戰(zhàn)略方向，為企業(yè)的業(yè)務(wù)流程確定了明確的輸出目標(biāo)體系，依據(jù)這些輸出目標(biāo)，再開(kāi)展“運(yùn)營(yíng)”和“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”這類過(guò)程型層面的設(shè)計(jì)，會(huì)更加有目的性和依據(jù)性。
例如，如果在“財(cái)務(wù)”和“客戶”層面設(shè)計(jì)的策略是通過(guò)增加新產(chǎn)品和新渠道在整體收入中的比例，拓展客戶群體，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在新一年中的整體收入提升。那么在“運(yùn)營(yíng)”層面就需要重點(diǎn)和優(yōu)先考慮新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、新渠道開(kāi)發(fā)、新客戶需求的分析、新產(chǎn)品和理念的推廣相關(guān)的流程，而產(chǎn)品維護(hù)和舊渠道維護(hù)和客戶管理更多的是維持現(xiàn)狀，不要過(guò)多爭(zhēng)取資源。進(jìn)而“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”層面的策略、指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃則更傾向于招聘設(shè)計(jì)人才、推行新產(chǎn)品和創(chuàng)新文化等方面。這樣就能夠保證資源的投入能夠有針對(duì)性，針對(duì)到具體的流程、具體的工作，避免前面提到的沒(méi)有終點(diǎn)無(wú)法落地的情況。
而這樣做需要有一個(gè)重要的基礎(chǔ)，就是企業(yè)自己已經(jīng)建立了一個(gè)基本流程架構(gòu)，這個(gè)架構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分成數(shù)個(gè)具體的流程業(yè)務(wù)域，并為每個(gè)業(yè)務(wù)域的流程目的進(jìn)行明確的定義。例如：
上圖為某重資產(chǎn)企業(yè)流程架構(gòu)，規(guī)劃建設(shè)是為了能夠?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品制造規(guī)劃和建設(shè)出符合生產(chǎn)要求的廠房和設(shè)備，保證生產(chǎn)調(diào)度的正常運(yùn)行。
這樣在從“財(cái)務(wù)”和“客戶”層面往下分解時(shí)就會(huì)找到一個(gè)合適的分解路徑，避免出現(xiàn)遺漏、重疊或缺失的情況。另外，需要專門說(shuō)明的是，“運(yùn)營(yíng)”層設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)應(yīng)的應(yīng)當(dāng)是圖中的價(jià)值鏈相關(guān)業(yè)務(wù)域，即直接參與客戶價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)域（圖中墨綠色有箭頭的部分）；以及簡(jiǎn)介輔助生產(chǎn)的支持業(yè)務(wù)域（圖中深綠色的部分）。而“學(xué)習(xí)成長(zhǎng)”層則應(yīng)當(dāng)是對(duì)應(yīng)企業(yè)中負(fù)責(zé)人員培養(yǎng)和管理體系基礎(chǔ)氛圍創(chuàng)造的流程（途中藍(lán)色部分，人力、財(cái)務(wù)、信息化、企業(yè)文化等）。
在平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖構(gòu)建的構(gòu)成中引入流程管理的理念和工具，我們期望能夠促進(jìn)分解的科學(xué)性和合理性；用流程輸出和過(guò)程的觀念進(jìn)行引導(dǎo)，用流程架構(gòu)對(duì)分解進(jìn)行控制，能夠避免該項(xiàng)工作開(kāi)展的無(wú)序化，盡可能避免人為因素在當(dāng)中起到的作用。同時(shí)，增強(qiáng)指標(biāo)、行動(dòng)與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)結(jié)合的緊密性；流程是企業(yè)業(yè)務(wù)的真實(shí)反應(yīng)，如果指標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和策略能夠直接對(duì)應(yīng)到具體的流程中，那么就能夠保證這些工作能夠和企業(yè)的具體業(yè)務(wù)形成緊密的對(duì)應(yīng)關(guān)心，進(jìn)一步促進(jìn)落地。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/
本文標(biāo)題：戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡+流程管理=戰(zhàn)略加速落地
本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/consultation/10819515205.html
相關(guān)文章
