在本文中我將信息化的實(shí)施主體——企業(yè)，簡(jiǎn)稱“甲方”；將提供信息化管理咨詢與實(shí)施專業(yè)服務(wù)的咨詢顧問(wèn)（或公司）稱之為“乙方”，以企業(yè)信息化的ERP系統(tǒng)實(shí)施為例，就開(kāi)展信息化工作的準(zhǔn)備、實(shí)施、應(yīng)用這三個(gè)主要階段來(lái)進(jìn)行探討。

一、準(zhǔn)備階段

    甲方：如何做好企業(yè)信息化的準(zhǔn)備工作？

    1、重視基礎(chǔ)管理工作，從管理制度、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)整理規(guī)范化做起。甚至可以借鑒全面質(zhì)量管理ISO認(rèn)證，扎扎實(shí)實(shí)的落實(shí)。因?yàn)樵趯?shí)踐中我們體會(huì)到如果企業(yè)尚無(wú)可靠的管理制度將無(wú)法建立有效的企業(yè)業(yè)務(wù)模型，流程優(yōu)化也無(wú)法落實(shí)，企業(yè)信息化將難以成功，所以基礎(chǔ)管理的規(guī)范是目前制約我國(guó)信息化項(xiàng)目成敗的重要因素。

    2、從員工的培訓(xùn)等激勵(lì)機(jī)制做起，轉(zhuǎn)變員工（主要是中、高層領(lǐng)導(dǎo)）的思想觀念，清除阻礙信息化實(shí)施的思想障礙，形成內(nèi)部可行的監(jiān)督與保障體系做到以下三化：

    分工明確化：分工落實(shí)到崗位、管理層次清晰、能夠描述職責(zé)細(xì)節(jié)、責(zé)權(quán)利明確。

    業(yè)務(wù)流程規(guī)范化：PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)）環(huán)節(jié)齊備、流程連續(xù)、流程中崗位明確。

    信息表格化：記錄工作內(nèi)容、表格式記錄、統(tǒng)計(jì)分析工作記錄等。

    3、積極邀請(qǐng)咨詢顧問(wèn)（有實(shí)力專業(yè)咨詢公司）參與，協(xié)助做好信息化的規(guī)劃工作，目的是保證企業(yè)正確進(jìn)行信息化的需求分析、管理診斷、利用外部資源節(jié)約IT應(yīng)用投資成本、提高IT應(yīng)用的效率與效果、防范IT應(yīng)用中的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而保證業(yè)務(wù)和管理水平的提升、構(gòu)筑起牢固的信息化平臺(tái)。

    乙方：作為咨詢方可以提供的服務(wù)

    1、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行信息化的規(guī)劃工作。幫助梳理業(yè)務(wù)流程，搞清企業(yè)信息化的需求及其范圍，建立企業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)和信息系統(tǒng)模型；用這些標(biāo)準(zhǔn)和模型來(lái)衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)及各種應(yīng)用，符合的就繼承并加以整合，不符合的就進(jìn)行改造優(yōu)化或重組，從而能積極穩(wěn)步地推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)。

    2、在對(duì)企業(yè)實(shí)地認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，評(píng)估目前的管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，把握企業(yè)應(yīng)用需求，找出企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題和解決思路，提交相應(yīng)的診斷分析報(bào)告。

    3、根據(jù)對(duì)企業(yè)的診斷分析，協(xié)助企業(yè)進(jìn)行需求分析，確定項(xiàng)目實(shí)施的具體內(nèi)容與范圍，參與甲方對(duì)ERP系統(tǒng)的選型和評(píng)估工作。

    關(guān)注要點(diǎn)：

    1、有的企業(yè)過(guò)分要求滿足現(xiàn)狀需求和習(xí)慣性（很多屬于不合理）體現(xiàn)在信息系統(tǒng)上，往往與規(guī)范、先進(jìn)管理思想和經(jīng)驗(yàn)背道而馳；

    2、急于上馬，沒(méi)有明確界定項(xiàng)目的范圍與內(nèi)容，在實(shí)施過(guò)程中頻繁更改需求；

    3、過(guò)分看中價(jià)格而打殺項(xiàng)目費(fèi)用而要求不改變，對(duì)在ERP實(shí)施中專業(yè)咨詢的作用了解不夠?qū)е屡c能力強(qiáng)的供應(yīng)商或咨詢公司擦肩而過(guò)；

    4、認(rèn)為信息化是軟件公司和咨詢公司的事情，是信息部門的事情，沒(méi)有給予足夠的支持和協(xié)調(diào)，甚至沒(méi)有足夠的參與；

    5、系統(tǒng)選型不合適以及實(shí)施伙伴選擇不合理，仍然鐘情于定制開(kāi)發(fā)。

二、實(shí)施階段

    甲方：如何進(jìn)行企業(yè)信息化的具體實(shí)施工作？

    1、建立由企業(yè)一把手掛帥、有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的資深高層領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)各主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人參加的強(qiáng)有力的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組。

    2、培訓(xùn)教育依然是系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)重要組成部分，應(yīng)組織業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干配合乙方，盡快領(lǐng)會(huì)和掌握相關(guān)的知識(shí)體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)接與知識(shí)轉(zhuǎn)移。

    3、利用外部資源（咨詢顧問(wèn)），對(duì)管理系統(tǒng)的實(shí)施方案進(jìn)行論證優(yōu)化，幫助解決方案的實(shí)施。因?yàn)闆](méi)有相應(yīng)的強(qiáng)有力的執(zhí)行及恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，同樣會(huì)事倍功半，我國(guó)企業(yè)這樣由于實(shí)施環(huán)節(jié)的不力以失敗告終的例子并不少見(jiàn)。

    4、在ERP系統(tǒng)實(shí)施的全過(guò)程貫徹整體規(guī)劃分布實(shí)施的原則、健全制度與業(yè)務(wù)模型重建與優(yōu)化的原則、有限目標(biāo)效益為主的原則。先易后難，最后攻堅(jiān)。通常是將系統(tǒng)分為財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售、庫(kù)存、生產(chǎn)制造等幾部分，逐一進(jìn)行實(shí)施。

    5、按要求繪制企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行的業(yè)務(wù)工作流程和相關(guān)資料，主動(dòng)與乙方共商流程優(yōu)化與重組、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等管理變革方面的有效途徑與轉(zhuǎn)換方式。

    6、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度的組織與管理，及時(shí)回應(yīng)乙方提出需甲方確認(rèn)的各項(xiàng)事務(wù)，按項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃完成相關(guān)工作，嚴(yán)格控制系統(tǒng)實(shí)施內(nèi)容和范圍的隨意變動(dòng)。

    7、按實(shí)施要求，對(duì)各類業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工藝等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行的整理與核對(duì)，確保錄入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)正確有效，這也是系統(tǒng)今后能否正常運(yùn)行的關(guān)鍵之一。

    8、制訂保障系統(tǒng)正常運(yùn)行工作制度和考核辦法，確保系統(tǒng)順利上線。

    乙方：作為咨詢方可以提供的服務(wù)

    1、參與制訂ERP系統(tǒng)的實(shí)施方案；

    2、對(duì)用戶進(jìn)行BPR/BPI/ERP等管理理念培訓(xùn)；

    3、對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組與優(yōu)化，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；

    4、結(jié)合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，指導(dǎo)軟件實(shí)施；

    5、為企業(yè)設(shè)計(jì)在ERP信息系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)條件下新的管理模式，包括組織架構(gòu)等；

    6、為企業(yè)制訂保障信息系統(tǒng)應(yīng)用的崗位與部門的績(jī)效考核與監(jiān)控體系；

    7、輔助企業(yè)建立計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的管理制度；

    8、對(duì)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行進(jìn)行審查；

    9、對(duì)甲方進(jìn)行系統(tǒng)應(yīng)用知識(shí)轉(zhuǎn)移的相關(guān)培訓(xùn)，為客戶留下一支不走的咨詢服務(wù)隊(duì)伍。

    關(guān)注要點(diǎn)：

    1、企業(yè)信息化的本質(zhì)是管理改造，分兩個(gè)層面：一個(gè)是企業(yè)的流程改造、優(yōu)化，提升企業(yè)的效率；另一個(gè)層面就是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。如何使企業(yè)更加富有競(jìng)爭(zhēng)力，就需要優(yōu)化或重組業(yè)務(wù)流程，改造企業(yè)。

    2、ERP系統(tǒng)的實(shí)施又是要將先進(jìn)的管理理念植根到企業(yè)內(nèi)部的過(guò)程，是一次知識(shí)轉(zhuǎn)移的過(guò)程。需要既懂IT又懂管理的專家，需要專業(yè)的管理咨詢和IT技術(shù)的支持，這也是“管理+IT”的ERP思想精華所在。

    3、需要牢記的是，咨詢顧問(wèn)可以幫企業(yè)出主意，可以協(xié)助企業(yè)完成相關(guān)工作，但真正動(dòng)手執(zhí)行時(shí)，代替不了企業(yè)去做，這是肯定的。認(rèn)識(shí)到咨詢顧問(wèn)的重要是好的，但有些企業(yè)認(rèn)為顧問(wèn)就應(yīng)該負(fù)責(zé)所有的事，要對(duì)項(xiàng)目的成功負(fù)很大責(zé)任。其實(shí)，顧問(wèn)可以為企業(yè)設(shè)計(jì)策略、架構(gòu)、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、協(xié)助ERP系統(tǒng)實(shí)施等等。但是如何在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行，則是企業(yè)自己的事情，由咨詢顧問(wèn)直接到企業(yè)內(nèi)部里去操刀（例如擔(dān)任職務(wù)），畢竟是少數(shù)。

    4、在系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中經(jīng)費(fèi)不能保障以及業(yè)務(wù)發(fā)生重大變化；

    5、咨詢與實(shí)施脫節(jié)，咨詢不僅僅是給企業(yè)提建議，出點(diǎn)子，而是參與到真正的實(shí)施中去，也要參與到后面的運(yùn)行維護(hù)的階段。例如：許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已開(kāi)始注意到管理咨詢的重要性，嘗試聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外管理咨詢公司來(lái)做企業(yè)診斷和咨詢，希望在咨詢顧問(wèn)的指導(dǎo)下實(shí)施先進(jìn)的ERP應(yīng)用軟件系統(tǒng)。但是有的企業(yè)雖然請(qǐng)了咨詢顧問(wèn)來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行診斷分析，提出了業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化的咨詢報(bào)告。但是卻又在業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化還沒(méi)完成的情況下，就另請(qǐng)ERP軟件供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行實(shí)施，其方法是向各級(jí)管理人員發(fā)一些調(diào)查表，填寫(xiě)后由軟件商的分析員進(jìn)行整理，接著就是時(shí)間拖得很長(zhǎng)的“系統(tǒng)參數(shù)設(shè)定”和“運(yùn)行數(shù)據(jù)準(zhǔn)備”，與前階段的工作沒(méi)有聯(lián)系。

    實(shí)踐表明，這樣做ERP很難成功。正確的做法是咨詢顧問(wèn)應(yīng)當(dāng)參與制訂ERP系統(tǒng)的實(shí)施方案，要將重新設(shè)計(jì)或優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行轉(zhuǎn)化，落實(shí)到ERP系統(tǒng)的具體參數(shù)與流程的設(shè)置上來(lái)，這就是說(shuō)，業(yè)務(wù)流程的重組或優(yōu)化（BPR/BPI）應(yīng)該與信息系統(tǒng)（ERP）的具體實(shí)施融為一體。

三、應(yīng)用階段

    甲方：在ERP軟件系統(tǒng)上線后應(yīng)該做什么？如何在應(yīng)用中獲得的投資回報(bào)？

    1、企業(yè)的信息化系統(tǒng)經(jīng)過(guò)甲乙雙方共同的努力終于成功的上線運(yùn)行了，這是否意味著大功告成了呢？應(yīng)當(dāng)提醒的是，信息化是企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理工作內(nèi)容，成功上線僅僅是企業(yè)信息化的新起點(diǎn)，應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中通過(guò)乙方的知識(shí)轉(zhuǎn)移，盡可能建立企業(yè)自己的管理咨詢與系統(tǒng)維護(hù)隊(duì)伍，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)性的進(jìn)行管理的變革與應(yīng)用的深化。除了系統(tǒng)軟件由供應(yīng)商進(jìn)行升級(jí)而外，還可以借鑒國(guó)外企業(yè)普遍采用的服務(wù)外包方式，與乙方建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，定期進(jìn)行相關(guān)的咨詢與實(shí)施應(yīng)用服務(wù)，向更高的應(yīng)用層次邁進(jìn)。

    2、重視企業(yè)內(nèi)部實(shí)施骨干人員，建立必要的激勵(lì)機(jī)制，留住并用好人才。積極培養(yǎng)ERP系統(tǒng)應(yīng)用與日常維護(hù)的第二、甚至第三梯隊(duì)。這一點(diǎn)十分重要，許多實(shí)施案例這所以導(dǎo)致失敗，甲方骨干人員的大量流失是個(gè)重要因素。

    3、充分利用建立的信息化平臺(tái)，不斷獲得投資回報(bào)。這主要應(yīng)從兩方面來(lái)進(jìn)行：一個(gè)是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面的回報(bào)，一個(gè)是實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)效益方面的回報(bào)。新的應(yīng)用模式，企業(yè)管理的集成性是否加強(qiáng)了，對(duì)消費(fèi)者的響應(yīng)和機(jī)動(dòng)能力是否提高了，是否有效降低了成本提高了生產(chǎn)力，信息的質(zhì)量和利用率是否提高了，這是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的回報(bào)。還有另一部分，可以算出來(lái)價(jià)值，比如員工效率提高了多少，訂單管理的效率提高了多少，結(jié)算省了多少錢，庫(kù)存下降了多少，IT成本是提高還是下降了，貨運(yùn)管理節(jié)省了多少錢。這就是經(jīng)濟(jì)效益方面的回報(bào)。它基于的是一個(gè)評(píng)估體系和指標(biāo)的建立，可看成由四個(gè)要素所組成的：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)象、成功的關(guān)鍵因素、常規(guī)的績(jī)效指標(biāo)、可量化的績(jī)效指標(biāo)。

    舉例來(lái)講，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)象，就是客戶滿意度，怎么樣評(píng)估客戶滿意度呢？不同的企業(yè)有不同的做法。這個(gè)企業(yè)考慮的是訂單執(zhí)行效率和訂單處理速度，這是能夠獲得客戶滿意度的的兩個(gè)關(guān)鍵因素。這兩個(gè)關(guān)鍵因素帶來(lái)的是常規(guī)的績(jī)效指標(biāo)，訂單的處理速度是靠銷售訂單的周期，又可分解為可測(cè)量的績(jī)效指標(biāo)，訂單的及時(shí)交付，數(shù)量的精確度和退貨。如果企業(yè)花幾十萬(wàn)甚至數(shù)百萬(wàn)買了ERP系統(tǒng)，這個(gè)投資多長(zhǎng)時(shí)間可以收回來(lái)？首先要考慮上述因素。例如聯(lián)想集團(tuán)，在使用ERP系統(tǒng)以前評(píng)估了幾個(gè)數(shù)據(jù)，一個(gè)是集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，一個(gè)是庫(kù)存周轉(zhuǎn)、庫(kù)存積壓損失、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款壞帳、差旅費(fèi)、辦公用品費(fèi)用。實(shí)施ERP前后有一個(gè)比較大的變化，他們每年總計(jì)降低成本是六個(gè)多億，而且還提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，這就是一個(gè)投資回報(bào)的過(guò)程。

    乙方：作為咨詢方可以提供的服務(wù)

    1、根據(jù)系統(tǒng)實(shí)施后運(yùn)行的實(shí)際狀況，修改、補(bǔ)充、完善前階段進(jìn)行的流程優(yōu)化、管理模式、績(jī)效考核體系等解決方案。

    2、可與甲方簽訂長(zhǎng)期服務(wù)協(xié)議，定期考察企業(yè)的管理體系和系統(tǒng)運(yùn)行狀況，評(píng)估投資回報(bào)，提供持續(xù)化改進(jìn)與實(shí)施方案。

    關(guān)注要點(diǎn)：

    以上實(shí)際是一個(gè)完整的咨詢項(xiàng)目三個(gè)不同的階段（實(shí)際操作中，可以把階段劃分得更細(xì)），甲方在不同階段支付不同的費(fèi)用，咨詢公司在不同階段承擔(dān)相關(guān)的義務(wù)與責(zé)任�？此坪�(jiǎn)單，但要理順甲乙雙方之間的關(guān)系卻非常復(fù)雜。

    1、首先，雙方的關(guān)系可能只是正常的市場(chǎng)交易關(guān)系，服務(wù)可能是一次性的，其目的只是為了讓咨詢專家完成憑客戶自己資源完成不了的任務(wù)；但另一方面，他們之間的關(guān)系可能是一種近乎共生的、聯(lián)盟性質(zhì)的相互依存關(guān)系，這其中非常重要的一個(gè)原因就是相互的密切配合。沒(méi)有這種合作，乙方不可能勝任對(duì)甲方提供高質(zhì)量的服務(wù)需求。

    2、其次，在合作中要把雙方的角色搞明白。對(duì)于企業(yè)的管理變革咨詢，甲方企業(yè)永遠(yuǎn)是改革的主體，乙方不能替代企業(yè)的主動(dòng)思考和行動(dòng)，咨詢起到的作用就是“咨詢”。有的企業(yè)錯(cuò)誤認(rèn)為，把問(wèn)題交給咨詢公司就萬(wàn)事大吉了，只等乙方提出解決方案！視同一項(xiàng)交鑰匙工程。其實(shí)如果沒(méi)有甲方的主動(dòng)思考和積極參與，乙方即便提出最先進(jìn)的方案，對(duì)于甲方來(lái)講，很難真正認(rèn)同，從而也很難落實(shí)這個(gè)方案。因此，在咨詢?nèi)�過(guò)程中，甲方（企業(yè)）應(yīng)該比乙方（咨詢公司）還要主動(dòng)和積極，項(xiàng)目牽頭人應(yīng)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才對(duì)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)尤其重要。大部分的情況是，方案并不復(fù)雜，但要扭轉(zhuǎn)大家的觀念很難，觸動(dòng)個(gè)人的既得利益更難。然而，不少甲方人士不了解管理咨詢的運(yùn)作過(guò)程，認(rèn)為我聽(tīng)了你的主意，出了問(wèn)題你當(dāng)然要負(fù)責(zé)，把請(qǐng)管理顧問(wèn)視同為請(qǐng)管家。其實(shí)，企業(yè)要自己決定采取哪種解決方案，以及如何執(zhí)行。當(dāng)然，執(zhí)行的最終結(jié)果也要由企業(yè)自身來(lái)負(fù)責(zé)。

    總之，甲方請(qǐng)乙方咨詢，首先要明確你到底讓他幫你解決什么問(wèn)題，是診斷、規(guī)劃（含需求分析）還是實(shí)施？以及如何配合咨詢顧問(wèn)工作的推進(jìn)。

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本文標(biāo)題：ERP信息化咨詢過(guò)程中甲方乙方如何配合

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