IT服務(wù)管理，信息化的ERP
IT服務(wù)管理（ITSM)是一套幫助企業(yè)對IT系統(tǒng)的規(guī)劃，研發(fā)，實施和運營進(jìn)行有效管理的方法，是組織如何運營IT的一種方法論。從另外一個角度來理解，IT服務(wù)管理就是把IT當(dāng)成一種服務(wù)來管理。企業(yè)或者社會本身是IT服務(wù)的用戶或客戶，而IT服務(wù)的提供方既可以來自企業(yè)內(nèi)部也可以來自企業(yè)外部。
所謂“后建設(shè)時代”從狹義上可以理解為大規(guī)模信息系統(tǒng)建設(shè)之后的系統(tǒng)安全生產(chǎn)運營時期，也是信息系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)時期。從廣義上看，應(yīng)該將其理解為信息化工作的成熟時期，在經(jīng)過了各種IT系統(tǒng)大規(guī)模建設(shè)之后，企業(yè)(組織)需要就要坐下來思考，這些系統(tǒng)(設(shè)施)在建設(shè)完成之后應(yīng)該如何為企業(yè)的運營發(fā)揮有效的，持續(xù)的支撐作用。
眾所周知ERP是管理企業(yè)物流，人流、資金流等信息資源的一種解決方案。而IT服務(wù)管理就是企業(yè)(組織)信息化工作的ARP解決方案。
當(dāng)英國商務(wù)部80年代中期推出ITIL，體系之后，基于ITIL的ITSM服務(wù)理念迅速在全球推廣。在此基礎(chǔ)上又經(jīng)由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織將其發(fā)展成為今天的ISO 20000體系。自此IT服務(wù)管理有了完整的方法論體系。
IT服務(wù)管理的要素
在“后建設(shè)時代”，為什么要將rr當(dāng)成一種服務(wù)來提供和管理，又怎樣管理和提供這種服務(wù)呢?
進(jìn)入IT的后建設(shè)時代后大多數(shù)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)上線運行。企業(yè)用戶關(guān)注的不再是要購買哪些設(shè)備、軟件，建哪些系統(tǒng)?而是關(guān)注如何用好這些IT設(shè)施使其為生產(chǎn)運營提供支持（即服務(wù)）。同時，IT部門在企業(yè)內(nèi)部的價值也不再以搭建了多少系統(tǒng)、執(zhí)行了多少預(yù)算作為衡量，現(xiàn)在到了關(guān)注如何從另外一個維度體現(xiàn)IT的價值的階段。什么才是衡量價值的最好的手段呢？就是把價值貨幣化市場化。
1.服務(wù)外包
企業(yè)的管理層經(jīng)常問這樣一個問題，IT到底創(chuàng)造了多少價值?為銷售收入的增長貢獻(xiàn)了多少?戶而IT部門常常會說一年解決了多少故障。通常很難計算這些故障不發(fā)生會“挽回”多少損失？但是，能不能衡量這些故障的解決“值”多少錢呢？
舉例來說埃森哲(中國)公司，有5個分支機構(gòu)，全部由位于大連的IT技術(shù)支持中心提供服務(wù)，每個員工的IT故障與問題都需要通過統(tǒng)一的服務(wù)熱線向大連“報修”，而每個電話都會被內(nèi)部“計費”，即每個單位都會定期根據(jù)呼叫中心為其解決的“call”來向其付費。IT的工作被’貨幣化甚至“利潤化”，即企業(yè)的IT部門由“成本中心”轉(zhuǎn)向“利潤中心”。
既然是“利潤中心”，提供的是“貨幣化”的“服務(wù)”，那么企業(yè)外部的IT服務(wù)提供者可不可以成為為企業(yè)提供IT服務(wù)的“候選人”？當(dāng)然可以，在不涉及企業(yè)戰(zhàn)略和信息安全的前提下，部分、甚至是相當(dāng)一大部分的IT(服務(wù))都可以由更有競爭力的外部服務(wù)提供者來提供，在提供“價值”的同時，降低成本。這就引出了我們要講的第一個要素“服務(wù)”要外包。不僅僅是對外要外包，對內(nèi)也要外包，在企業(yè)內(nèi)部，IT部門自己也要作為一個服務(wù)外包提供者向企業(yè)用戶提供服務(wù)，這正是“利潤中心”的要旨。
至于IT服務(wù)是否一定要對外外包？仁者見仁，智者見智。花旗銀行曾經(jīng)將其IT部門整體外包給IBM，而某位新董事長上任頭等大事‘就是將PT部門“贖回”，認(rèn)為這是公司核心競爭力，不可假手他人。
在成為“利潤中心”后，企業(yè)的IT部門必然會關(guān)心其所提供的服務(wù)所相應(yīng)內(nèi)部成本的性價比，以追求利潤“最大化”。這時的CIO已經(jīng)不再只是最高的IT治理者，而同時兼具“利潤中心”-“IT運營中心”的CEO身份，同時也是IT部門最高級別的銷售經(jīng)理，要承擔(dān)向管理層和內(nèi)部用戶推銷其產(chǎn)品(各類IT服務(wù))的任務(wù)。
2. SLA（服務(wù)水平協(xié)議)
服務(wù)外包了，IT部門也成為一個內(nèi)部供應(yīng)商了，那么以什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量其服務(wù)質(zhì)里，向其“付費”呢？
以生活中的餐廳點菜為例，在餐廳用餐時，通常是根據(jù)菜單點菜。IT部門也需要將自己能提供的服務(wù)，或者說是能做的工作，以某種“服務(wù)菜單”的形式向企業(yè)用戶公開，讓大家按需索取(申請)服務(wù)這就是SLA概念中的“服務(wù)目錄”。
菜單有了（“服務(wù)目錄”)，點的菜多少時間能上呢?在服務(wù)較好的餐廳，當(dāng)你點菜的時候，如果某個菜需要的時間較長，侍者通常會主動告訴你某些餐廳甚至?xí)鲃釉诓藛紊蠘?biāo)注。這就是我們說的服務(wù)水平中的響應(yīng)時間及解決時間了。例如我們與設(shè)備維保服務(wù)商簽訂的SLA，7*24*4*8即每周7天，每天24小時接受用戶的設(shè)備報修，報修后4小時工程師到現(xiàn)場，（如果需要）備件8小時到達(dá)客戶現(xiàn)場。
接下來就是價格了。例如現(xiàn)在來了一個新員工，用人部門在服務(wù)目錄中選擇為其申請一個郵件帳號IT部門根據(jù)SLA在一小時內(nèi)完成帳號的設(shè)置，向用人部門收取“100美元”的服務(wù)費，包括創(chuàng)建帳號的操作費帳號系統(tǒng)的軟硬件環(huán)境的成本費系統(tǒng)的運行管理費，機房的用電等等，全部攤銷在內(nèi)。
至此通過把服務(wù)(內(nèi)外部)外包，擬定SLA，企業(yè)的IT部門最終實現(xiàn)了把自己從“成本中心”變?yōu)?ldquo;利潤中心”的轉(zhuǎn)變。
IT服務(wù)管理的實施與效益
如今越來越多的企業(yè)采用了IT服務(wù)管理的方法體系。寶潔公司自1997年到2001年，采用該體系在4年中節(jié)省了超過5億美元的IT預(yù)算運營費用降低了6%-8%，同時技術(shù)人員減少了15%-20%。
不少企業(yè)外包更徹底，目前國內(nèi)外業(yè)界不少活躍的IT企業(yè)都是原企業(yè)集團內(nèi)部的IT部門剝離外包后的產(chǎn)物。如西門子IT解決方案與服務(wù)集團（2011年被奧運會IT服務(wù)承包商源訊ATOSORIGIN收購）、三星數(shù)據(jù)系統(tǒng)(原三星集團的IT部門發(fā)展而來源自聯(lián)想集團的護航科技等。
國內(nèi)的大型傳統(tǒng)行業(yè)在IT服務(wù)管理方面也有不小的舉動。如中石化與盈科電訊合作的石化盈科，源自中石油東方物探院的中油瑞飛。2006年12月15日，中國海洋石油總公司的信息技術(shù)中心獲BSI頒發(fā)IT服務(wù)管理國際認(rèn)證（ISO20000)證書，成為國有大型企業(yè)中第一家通過該認(rèn)證的內(nèi)部IT服務(wù)提供者。
后建設(shè)時代的IT服務(wù)管理“云”平臺
那么是否一定要在后建設(shè)時代，才需要IT服務(wù)管理呢？應(yīng)該說IT服務(wù)管理體系是IT管理的高級階段，也是IT管理成熟的體現(xiàn)，同時是IT工作的基礎(chǔ)。所以什么時候，什么階段采用IT服務(wù)管理的體系模式，主要看公司IT治理的成熟度。能夠在信息化建設(shè)初期借鑒和采用IT服務(wù)管理的理念就如同一個好的IT項目，主要得益于有好的、充分的規(guī)劃與系統(tǒng)建設(shè)與運營體系，而不是選用了最好的硬件設(shè)備、軟件系統(tǒng)和最優(yōu)秀的開發(fā)團隊。
“云計算”時代的到來，給IT服務(wù)管理提供了有更廣闊的平臺，許多過去企業(yè)不得不自己做的工作，在“云”時代的市場有了更多，更專業(yè)，而且總體成本更優(yōu)化的選擇，服務(wù)外包的條件更成熟。盡早進(jìn)入后建設(shè)時代，將信息化工作作為服務(wù)管理起來可以盡早領(lǐng)略IT服務(wù)管理的“精妙”，是企業(yè)發(fā)展也是市場競爭的迫切需要。
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