主生產(chǎn)計(jì)劃員編制主生產(chǎn)計(jì)劃的工作是一種藝術(shù)，沒有一種定量的算法可以用來保證得到最好的主生產(chǎn)計(jì)劃。一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃員所作出的主生產(chǎn)計(jì)劃很可能不同于另一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃員所作的主生產(chǎn)計(jì)劃。為作出好的主生產(chǎn)計(jì)劃，經(jīng)驗(yàn)和對于市場與生產(chǎn)過程的深刻理解是非常重要的。
為了編制好主生產(chǎn)計(jì)劃，必須注意以下幾個(gè)問題。
1. 主生產(chǎn)計(jì)劃的展望期和計(jì)劃時(shí)區(qū)
必須有足夠長的主生產(chǎn)計(jì)劃展望期。因?yàn)橹魃a(chǎn)計(jì)劃要驅(qū)動(dòng)物料需求計(jì)劃，物料需求計(jì)劃模塊從主生產(chǎn)計(jì)劃中得到關(guān)于產(chǎn)品或最終項(xiàng)目的毛需求的數(shù)量和需求日期，使用計(jì)劃提前期，倒序排生產(chǎn)計(jì)劃，確定在生產(chǎn)過程的各個(gè)階段上各種物料的需求數(shù)量和日期。如果計(jì)劃展望期不是足夠長，那就有可能出現(xiàn)有些子項(xiàng)物料的生產(chǎn)或采購必須始于過去而無法執(zhí)行的情況。
讓我們來看一個(gè)例。圖1中顯示了手推車的時(shí)段式物料清單，其中表明為了保證總裝配的按時(shí)完成，各種零件和子裝配件應(yīng)當(dāng)何時(shí)開始購買或裝配。物料需求計(jì)劃模塊使用圖中顯示的提前期來確定物料的需求時(shí)間。物料清單中的活動(dòng)構(gòu)成了不同的序列，其中最長的活動(dòng)序列稱為關(guān)鍵路徑。例如，車筐裝配加上總裝配構(gòu)成一條關(guān)鍵路徑。手推車的累計(jì)提前期（Cumulative Lead Time，簡記為CLT）是關(guān)鍵路徑所占用的時(shí)間，即9個(gè)時(shí)區(qū)。每項(xiàng)產(chǎn)品都有自己的累計(jì)提前期，任何主生產(chǎn)計(jì)劃物料項(xiàng)目的最小的計(jì)劃展望期可以用其累計(jì)提前期來表示。每項(xiàng)主生產(chǎn)計(jì)劃物料的累計(jì)提前期互不相同，最長的累計(jì)提前期將作為公司的最小計(jì)劃展望期。但是在實(shí)踐中，計(jì)劃展望期總是要比最長的累計(jì)提前期更長一些。這是由于能力、設(shè)計(jì)和采購方面的原因引起的。
1）能力
主生產(chǎn)計(jì)劃確定能力需求。如果需要增加能力或設(shè)備，那么累計(jì)提前期可能就要延長。
2）設(shè)計(jì)
某些子裝配件和零件可能需要設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)之后可能還需要購買某些零件或原材料。
3）采購
物料成本在產(chǎn)品成本中占很大的比例。如果能夠讓采購人員更早地知道采購計(jì)劃，則有機(jī)會通過選擇供應(yīng)商、獲取折扣等方式來降低采購成本。
多數(shù)企業(yè)以12個(gè)月作為計(jì)劃展望期，每過1個(gè)月，增加一個(gè)新的月計(jì)劃，也有的企業(yè)根據(jù)物料和能力的提前期，將計(jì)劃展望期擴(kuò)展到2-3年。主生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)區(qū)(即計(jì)劃的最小時(shí)間單位)不應(yīng)大于周，以便使得低層物料可以有比較好的相對優(yōu)先級。如果計(jì)劃時(shí)區(qū)拖長到一個(gè)月，那么當(dāng)知道了整個(gè)時(shí)區(qū)需要什么時(shí)，也就沒有了什么價(jià)值了。有些企業(yè)甚至以天為時(shí)區(qū)作主生產(chǎn)計(jì)劃。
2. 充分的溝通
預(yù)測是主生產(chǎn)計(jì)劃的一項(xiàng)重要的輸入。因此，要編制好主生產(chǎn)計(jì)劃，預(yù)測必須是高質(zhì)量的。企業(yè)必須明確誰負(fù)責(zé)預(yù)測、預(yù)測的對象和技術(shù)，誰負(fù)責(zé)審查預(yù)測的精度以及審查的頻度，各部門如何就預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行溝通等等。預(yù)測的責(zé)任通常由市場部門承擔(dān)。
生產(chǎn)部門和采購部門對主生產(chǎn)計(jì)劃有提供反饋信息的責(zé)任，他們應(yīng)向計(jì)劃員和主生產(chǎn)計(jì)劃員提供關(guān)于預(yù)期延遲的信息，以使計(jì)劃員和主生產(chǎn)計(jì)劃員能在問題發(fā)生之前作好計(jì)劃調(diào)整。這也使得有時(shí)間來估計(jì)一項(xiàng)預(yù)期延遲的影響。對于一份帶有懲罰條款和10天內(nèi)貸款即將到期的出口訂單，一般會不惜代價(jià)進(jìn)行安排，不使生產(chǎn)落后于計(jì)劃。
另外，應(yīng)有定期的計(jì)劃會議，為市場、銷售、生產(chǎn)、采購、計(jì)劃部門的人員進(jìn)行交流提供機(jī)會。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)主持的銷售與運(yùn)作規(guī)劃會議也應(yīng)定期舉行。
對于部門之間的交流應(yīng)當(dāng)規(guī)定響應(yīng)時(shí)間。例如，如果市場部門要求生產(chǎn)部門做出一種承諾或修改計(jì)劃，他們應(yīng)在1-2天內(nèi)得到答復(fù)。如果生產(chǎn)部門向市場部門詢問為什么預(yù)測未能實(shí)現(xiàn)，他們應(yīng)在1-2周內(nèi)得到答復(fù)，因?yàn)槭袌霾块T要花比較多的時(shí)間來獲取這些信息。
3. 主生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟：
1)根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計(jì)劃清單確定對每個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃對象的生產(chǎn)預(yù)測。
2)根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項(xiàng)目作為非獨(dú)立需求項(xiàng)的需求數(shù)量，計(jì)算總需求。
3) 根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量、安全庫存量和期初庫存量，計(jì)算各時(shí)區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃量和預(yù)計(jì)可用量。這里可以使用如下公式從最初時(shí)區(qū)推算：
第k+1時(shí)區(qū)的預(yù)計(jì)可用量=第k時(shí)區(qū)預(yù)計(jì)可用量+第k+1時(shí)區(qū)主生產(chǎn)計(jì)劃量-第k+1時(shí)區(qū)的總需求量（k=0，1，…）
第0時(shí)區(qū)的預(yù)計(jì)可用量=期初可用量
在計(jì)算過程中，如預(yù)計(jì)可用量為正值，表示可以滿足需求量。不必再安排主生產(chǎn)計(jì)劃量；如預(yù)計(jì)庫存量為負(fù)值，則在本時(shí)區(qū)安排一個(gè)批量作為主生產(chǎn)計(jì)劃量。從而給出一份主生產(chǎn)計(jì)劃的備選方案。
4) 用粗能力計(jì)劃（將在后文介紹）評價(jià)主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告。
關(guān)于主生產(chǎn)計(jì)劃的一組文章：
1.什么是主生產(chǎn)計(jì)劃
2.為什么要制定主生產(chǎn)計(jì)劃
3.主生產(chǎn)計(jì)劃的對象
4.主生產(chǎn)計(jì)劃方式
5.主生產(chǎn)計(jì)劃矩陣
6.關(guān)于主生產(chǎn)計(jì)劃的行為建議信息
7.主生產(chǎn)計(jì)劃的編制
8.主生產(chǎn)計(jì)劃的維護(hù)、控制和度量
9.粗能力計(jì)劃
10.計(jì)劃物料清單
11.兩級主生產(chǎn)計(jì)劃
12.案例：主生產(chǎn)計(jì)劃員的中午兩小時(shí)
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.oesoe.com/
本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)：主生產(chǎn)計(jì)劃MPS的編制
本文網(wǎng)址：http://www.oesoe.com/html/support/1112184420.html
相關(guān)文章
