ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層提供決策運行手段的管理平臺。
ERP系統(tǒng)依靠IT技術(shù)和手段對企業(yè)的人、財、物等資源進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，在競爭日益激烈的市場中，可有效提高企業(yè)的適應(yīng)能力和生存能力。ERP已成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。但是由于ERP項目具有投資大、周期長、復(fù)雜度高、風(fēng)險不可控等特點，所以在項目實施過程中，很容易引起甲乙雙方之間的各種矛盾，并且不能得到及時有效的協(xié)調(diào)與解決，這就容易造成項目的進度失控，預(yù)算超支、質(zhì)量穩(wěn)定性下降，最終結(jié)果是無疾而終，不了了之。
面對ERP項目中所存在的種種問題，引入信息工程監(jiān)理機制是行之有效的解決方案之一。信息工程監(jiān)理主要的工作是：對項目進行的進度、投資和質(zhì)量進行控制；對合同、信息進行管理；對關(guān)系進行協(xié)調(diào)。因此統(tǒng)稱為“三控兩管一協(xié)調(diào)”，其目標是保證信息項目的進度、投資和質(zhì)量達到建設(shè)要求。從現(xiàn)在應(yīng)用企業(yè)實施ERP的現(xiàn)狀來看，企業(yè)很有必要在ERP項目實施的全過程中引入信息工程監(jiān)理機制——在第三方監(jiān)理公司的協(xié)助下，以標準的監(jiān)理流程，專業(yè)的技術(shù)實力為保障，力爭ERP項目按進度計劃成功實施。
一、ERP項目全過程監(jiān)理中進度控制的內(nèi)容
信息工程監(jiān)理中的進度控制是指在規(guī)定的工期內(nèi)，通過多種方法及模型編制切實可行的進度計劃。在項目執(zhí)行中定期檢查項目實際進展情況，并與進度計劃進行比較，對出現(xiàn)偏差的原因和對進度的影響進行分析，找出有效的調(diào)整方法并對原計劃進行變更，如此不斷循環(huán)至項目驗收完成。ERP項目全過程監(jiān)理包括招投標、計劃、實施、驗收共4個階段，對監(jiān)理的進度控制內(nèi)容分為：事前進度控制、事中進度控制和事后進度控制。
1．ERP項目監(jiān)理事前的進度控制
事前進度控制是指對項目正式實施前的進度進行控制，是對整個項目工期的預(yù)控。監(jiān)理公司應(yīng)按以下步驟協(xié)助甲方確定項目范圍及整體進度計劃。
第一步，采用WBS（項目工作分解結(jié)構(gòu)）方法對項目進行分解。WBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，并由此構(gòu)成項目的整個范圍。它是項目進度計劃制定的基礎(chǔ)性文件。由于ERP項目規(guī)模大、復(fù)雜度高，為了使WBS的層數(shù)與管理跨度之間達到最優(yōu)關(guān)系，監(jiān)理方可將WBS按大方向分為兩部分進行分解：項目總工作分解結(jié)構(gòu)（PSWBS）和承包商標準工作分解結(jié)構(gòu)（CSWBS）。項目總工作分解結(jié)構(gòu)，即把整個項目按級別劃分為若干個大項和單項，以便業(yè)主單位進行項目整體管理和控制。承包商標準工作分解結(jié)構(gòu)，即承建單位可實際操作、執(zhí)行的結(jié)構(gòu)模式，分解目標是“可分配、可執(zhí)行、可交付、可驗證”的“工作包”。在進行WBS分解時，應(yīng)采用“自上而下逐步細化”的方法。WBS的兩部分可采用相同的分解模式，若考慮到UML建模語言的廣泛使用，CSWBS分解也可使用Use Case圖來實現(xiàn)。
第二步，對分解出的每個工作包進行軟件規(guī)模估算。目前，國際軟件工程領(lǐng)域已有許多軟件規(guī)模估算方法，如功能點（Function Point ）、特征點（Feature Point）、對象點（Object Point）等。國外經(jīng)驗證明：功能點法是比較適合MIS系統(tǒng)使用的估算方法。本文采用的是國際標準化組織納入其國際標準的IFPUG 功能點法，其步驟如下。
(1) 軟件各功能模塊可劃分為5種元素，即：外部輸入（EI）、外部輸出（EO）、外部查詢（EQ）、內(nèi)部邏輯文件（ILF）和外部接口文件（EIF），它們是計算功能點的基矗每種元素的功能點數(shù)目是由其屬性決定的，其屬性包括：記錄元素類型（RET）、引用文件類型（FTR）和數(shù)據(jù)元素類型（DET）。每種元素具有兩種屬性，其中EI，EO，EQ三種元素由FTR、DET屬性數(shù)量確定，ILF，EIF兩種元素由RET、DET屬性數(shù)量決定。五種元素功能點數(shù)量可通過參照表獲得，例如EI參照表如表1所示。
表1“外部輸入”功能點參照表
(2)對五種元素的功能點進行低、中、高的級別劃分，不同級別分別乘以不同權(quán)值，得到未調(diào)整功能點數(shù)目。權(quán)值表如表2所示。
表2功能點權(quán)值表
(3)按系統(tǒng)復(fù)雜度、輸入和輸出復(fù)雜度、應(yīng)用復(fù)雜度3個級別共14項，對軟件進行復(fù)雜度加權(quán)因子的判斷及取值。影響因子表如表3所示。
表3影響因子表
將14項加權(quán)因子的值按公式計算，得出“影響因子”值。公式如下：
AF(影響因子)= gs-1
式中,gs-2的取值范圍是0.65～1.35；gs-3是表3 的因子值，其取值范圍是0～5。
(4)合計全部的未調(diào)整功能點數(shù)量，計算軟件系統(tǒng)調(diào)整后功能點數(shù)量。計算公式如下：
AFP(調(diào)整后功能點)= UFP (未調(diào)整功能點數(shù)目)* AF (影響因子)
第三步，進行項目時間和工作量的估算。如果監(jiān)理方?jīng)]有足夠的基線度量數(shù)據(jù)作為估算的依據(jù)，則可考慮使用一個成熟的估算模型，如IBM模型、COCOMO模型等。使用模型估算前應(yīng)先將功能點依據(jù)項目開發(fā)所使用的程序語言轉(zhuǎn)換成代碼量（LOC），轉(zhuǎn)換信息如表4所示。
表4各類程序語言構(gòu)建一個功能點所需的平均代碼行對照表
第四步，根據(jù)WBS圖逐級繪制項目的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)圖、分網(wǎng)絡(luò)圖和總網(wǎng)絡(luò)圖。以項目估算結(jié)果為依據(jù)進行網(wǎng)絡(luò)計劃的編制，并遵循“自下而上匯總協(xié)調(diào)”的方法逐級編制網(wǎng)絡(luò)計劃，直至繪制出總網(wǎng)絡(luò)計劃。同時確定網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵路徑并進行優(yōu)化，將優(yōu)化后的最終結(jié)果作為項目實施中各階段的目標進度計劃。
監(jiān)理公司不僅需要按以上步驟協(xié)助甲方確定項目范圍及整體進度計劃，而且還需對承建單位所提交的各類進度計劃、實施方案的合理性和可行性進行評審。
2.ERP項目監(jiān)理事中的進度控制
事中進度控制是指項目具體實施過程中進行的進度控制，是事前制定的目標進度計劃能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。當(dāng)承建方將按照項目計劃全面開展工作時，監(jiān)理方應(yīng)對承建方進度計劃的執(zhí)行情況按設(shè)定的檢查點進行核查，以確定項目的實際進度與計劃進度是否一致，并預(yù)測未來的進展情況。通常采用的進度檢查方法有：S型曲線法、香蕉曲線法和掙值分析法等。其中掙值分析法（Earned Value）是一種能全面衡量項目進度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量來度量項目的進度，它不以投入資金的多少來反映項目的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來衡量，是一種完整和有效的項目進度與成本監(jiān)控方法。掙值分析法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預(yù)測項目完工時間和完工時的費用。三個基本值分別是：(1)累計計劃成本額BCWS（或稱計劃投資額）,該值是表示某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準；(2)贏得值BCWP（或稱完成投資額），該值是指某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值反映了滿足質(zhì)量標準的實際工程進度和工作績效，體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化；(3)實際成本額ACWP，該值是指某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。
掙值分析法用二個差異值指標和二個指數(shù)指標來衡量項目投資績效和進度狀況，二個差異值指標是：
(1)成本偏差（CV），表示成本差異。CV=BCWP－ACWP
(2)進度偏差（SV），表示進度差異。SV=BCWP－BCWS
圖1“掙值法”分析圖
同時還有二個重要的進度控制指標：
(1)進度績效指數(shù)SPI = BCWP/ BCWS
(2)成本績效指數(shù)CPI = BCWP/ ACWP
在實際進度控制中，進度偏差 SV小于0，并且進度績效指數(shù) SPI 小于1時，表示計劃執(zhí)行滯后。進度控制應(yīng)十分關(guān)注SPI和SV的走勢：當(dāng)SPI小于1并逐漸變小，同時，SV為負且絕對值越來越大時，表明實際進度不能按計劃進度執(zhí)行，應(yīng)立即對差異進行分析、評估，確定差異產(chǎn)生的原因和影響因素，提出合理的解決方案，并予以執(zhí)行。同時，依據(jù)實際狀態(tài)調(diào)整和更新計劃。監(jiān)理方以更新后的進度計劃為新目標計劃，繼續(xù)對計劃進行度量并通過控制過程的反復(fù)循環(huán)，盡量減少或避免進度失控現(xiàn)象，直到項目驗收。
3.ERP項目監(jiān)理事后的進度控制
事后進度控制是指完成了整個項目繁榮實施任務(wù)后，在進入了驗收階段以后所進行的進度控制工作。除了監(jiān)理方對驗收進度計劃進行控制外，另一項重要工作是對項目的所有資料進行歸類、編目和建檔，作為今后類似項目的基線度量數(shù)據(jù)。
二、應(yīng)用實例
現(xiàn)在通過一個例子的模擬，具體說明進度控制各步驟的實際實施過程和方法。
1．事前進度控制
(1)工程WBS分解。某ERP項目在事前進度控制階段，首先進行WBS分解，其中PSWBS分解如圖2所示。
圖2ERP的PSWBS圖
CSWBS分解采用UML方式。其中供應(yīng)鏈的存貨管理模塊分解為三個包，其中每個包表示一個層次，層次順序從上至下依次是“存貨管理”、“入庫管理”和“采購入庫管理”，如圖3、4所示。
圖3“存貨、入庫管理”的用例圖
圖4“采購入庫管理”的用例圖
(2)功能點估算
“采購入庫管理”按IFPUG 功能點法進行功能點估算，其結(jié)果見表5所示。
(3)軟件規(guī)模估算
功能點估算結(jié)果使用IBM模型進行時間、工作量估算。IBM公式如下：
gs-4，其中，E表示工作量，以人月(PM)為單；L表示代碼行數(shù)，以KLOC為單位。
Gs-5，其中，T表示項目持續(xù)時間，以月為單位。
若系統(tǒng)使用JAVA語言實現(xiàn)，則功能點轉(zhuǎn)換代碼行數(shù)，IBM模型估算結(jié)果如表5所示。
表5“采購入庫管理”估算結(jié)果
(4)網(wǎng)絡(luò)計劃圖的編制：將表5結(jié)果進行單代號、水平式、垂直編號法的四參數(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃圖的編制，如圖5所示。將繪制的網(wǎng)絡(luò)計劃逐層進行匯總、平衡、協(xié)調(diào)及優(yōu)化后形成最終的目標進度計劃。
圖5“采購入庫管理”網(wǎng)絡(luò)計劃圖（單位：月）
2.事中進度控制
依據(jù)“采購入庫管理”網(wǎng)絡(luò)計劃圖，其關(guān)鍵線路是“1－2－4－6”，總工期13個月，預(yù)算50000元。在ERP項目實施過程中，監(jiān)理人員在第5月末檢查得到實施數(shù)據(jù)，如表6所示。
表6“采購入庫管理” 實施數(shù)據(jù)表
表6中顯示“NEW”用例已完成，“PRINT”用例完成大半，“SEARCH”用例剛開始。數(shù)據(jù)顯示項目實際進度比計劃落后一點，但總投資控制得很好，只要在以后幾月內(nèi)加快進度，完成項目是不成問題的。實際通過“掙值分析法”分析結(jié)果是：
BCWP=10*(50000/30)=16667
進度偏差SV=BCWP-BCWS=16667-20000= -3333<0
進度績效指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=16667/20000= 0.83 <1
如果后8個月的進度績效與前5個月差不多，則估算進度為：
完工進度估算=計劃進度/進度績效指數(shù)=13/0.83=15.6(月)，項目進度落后計劃約15%，如果后期不加強控制，進度延長是不可避免的。故應(yīng)分析原因并制定措施進行糾正，防止項目進度的拖延。
三、ERP項目監(jiān)理中進度控制的改進想法
1．事前進度控制
監(jiān)理公司在制定進度計劃過程中，由于本身缺乏足夠經(jīng)驗及基線度量數(shù)據(jù)等原因，會造成制定的進度計劃缺少科學(xué)性和合理性，導(dǎo)致與實際進度偏差較大。因此，監(jiān)理方可以考慮在監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立“專家委員會”，為監(jiān)理方提供專業(yè)的技術(shù)支持和保障。
例如在功能點估算過程中使用Deiphi法，監(jiān)理人員和專家組成員分別對本項目進行相對獨立的估算，并最終提交無記名的3個包含功能點估算值GS-6， GS-7， GS-8 (i=1,2,…,n)及說明文檔。其中，GS-9表示該軟件可能的最小功能點，GS-10表示該軟件最可能的功能點，GS-11表示該軟件可能的最大功能點，n為人員數(shù)。組織者對數(shù)據(jù)進行分類、統(tǒng)計并計算估算期望值GS-12和估算值的期望中值E：
GS-13,
GS-14
對結(jié)果其中差異較大之處進行討論并再次進行估算。經(jīng)過適當(dāng)?shù)膸状沃貜?fù)估算后，最終可獲得一個多數(shù)專家共識的最可能結(jié)果。
另一方面，功能點估算中“調(diào)整因子表”包括的14種調(diào)整項，沒有將企業(yè)IT水平、員工素質(zhì)、實施團隊等“軟”因素考慮進去，因此不能完全反映和體現(xiàn)ERP項目的特點。監(jiān)理方應(yīng)對這類“軟”因素進行分析，將其對項目進度的影響準確的反映到計劃中。因此對“調(diào)整因子表”中的調(diào)整項可進行適當(dāng)?shù)臄U展。擴展項如表7所示。
表7擴展調(diào)整因子表
2．事中進度控制
由于ERP項目周期長、復(fù)雜度高，監(jiān)理人員若依靠手工對項目進度進行大量的數(shù)據(jù)采集、計算、檢驗、調(diào)整等工作，很難保證監(jiān)理工作的準確和高效。因此應(yīng)考慮使用專業(yè)的監(jiān)理軟件協(xié)助監(jiān)理人員進行控制。但目前專業(yè)的監(jiān)理軟件平臺仍處于理論研究階段，故可考慮如今在工程項目領(lǐng)域已廣泛使用的項目管理軟件，如 Primavera Project Planner（P3）。
3．事后進度控制
考慮到在監(jiān)理過程中產(chǎn)生信息數(shù)據(jù)的規(guī)模以及面向未來應(yīng)用，可構(gòu)建基于監(jiān)理信息的數(shù)據(jù)倉庫，以便對數(shù)據(jù)進行面向行業(yè)應(yīng)用特征的提娶轉(zhuǎn)換、整合。同時利用數(shù)據(jù)倉庫在聯(lián)機分析處理、決策支持系統(tǒng)等方面的優(yōu)勢，為監(jiān)理工作提供詳盡準確的信息與決策支持。
四、結(jié)束語
ERP項目全過程監(jiān)理中進度控制是十分重要的環(huán)節(jié)。監(jiān)理方應(yīng)在保證質(zhì)量和節(jié)約投資的前提下，使用多種科學(xué)、有效的過程與方法進行項目進度的計劃、實施、檢查與調(diào)整，最大限度的保證項目達到合同目標，提高ERP項目的成功率。
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