晉升之困：“彼得陷阱”現(xiàn)象

    在組織管理過(guò)程中，組織成員內(nèi)部晉升是正常的管理行為。但是，晉升的結(jié)果有時(shí)候卻事與愿違。

    我們可以把組織成員從進(jìn)入組織到通過(guò)晉升獲得在組織的發(fā)展做一簡(jiǎn)單的復(fù)述：組織成員經(jīng)過(guò)選拔入職，其中一些優(yōu)秀者獲得晉升，其他人留任或被淘汰；接下來(lái)，已經(jīng)得到晉升的人如果能夠在新的工作崗位勝任，那么他們很可能再一次因?yàn)槌錾�的工作表現(xiàn)而得到晉升，相反，那些不能勝任工作或者適應(yīng)工作崗位的人，要面臨降職或者淘汰出局。在組織永續(xù)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境下，這樣的循環(huán)會(huì)一直持續(xù)下去，永無(wú)止盡。對(duì)于每個(gè)組織成員，通過(guò)這種晉升與淘汰可以得到一個(gè)邏輯終點(diǎn)：那就是被組織淘汰出局。這就是彼得原理：“每個(gè)人都將晉升到他不能勝任的階層”。彼得把一個(gè)人晉升到的不勝任階層稱(chēng)為“彼得高原”，在彼得高原上，不勝任者不甘心后退，又上升無(wú)望，出盡洋相，受盡煎熬。彼得原理推論是：“最后，組織中的每一個(gè)職位都將為一個(gè)無(wú)力勝任的人擔(dān)任”。那么組織中的工作又是怎樣完成的呢？彼得認(rèn)為，組織中的工作則是由組織中的那些尚未被提升到其無(wú)力勝任那一級(jí)職位的組織成員來(lái)從事和完成的，這種現(xiàn)象被稱(chēng)為“彼得現(xiàn)象”。我們可以把這種組織管理中晉升中出現(xiàn)的不良現(xiàn)象稱(chēng)之為“彼得陷阱”。

    有國(guó)外學(xué)者著作指出，晉升同時(shí)服務(wù)于兩個(gè)主要的目標(biāo)：其一是配置資源，晉升是將不同能力的成員和不同要求的崗位進(jìn)行匹配的一種方法；其二是提供激勵(lì)，高級(jí)職位帶來(lái)的高收入和名望為處于低級(jí)職位的成員提供了激勵(lì)。而“彼得陷阱”存在的兩個(gè)重要原因可以歸納出來(lái)：

    第一，晉升目標(biāo)的邏輯錯(cuò)誤導(dǎo)致。對(duì)于組織而言晉升主要的目標(biāo)是資源配置，但是由于組織成員的“官本位”觀念和利益驅(qū)動(dòng)，激勵(lì)作用被無(wú)限放大，導(dǎo)致資源配置作用弱化甚至被遺忘，組織整體效率下降，反過(guò)來(lái)影響了激勵(lì)作用的實(shí)現(xiàn)，最終導(dǎo)致晉升目標(biāo)的失效，也就是導(dǎo)致“彼得陷阱”的形成。

    第二，晉升考核的依據(jù)錯(cuò)誤導(dǎo)致。晉升的考核機(jī)制直接影響晉升的實(shí)現(xiàn)，晉升考核機(jī)制更多的依據(jù)現(xiàn)有崗位的勝任和完成情況的指標(biāo)，而由于現(xiàn)實(shí)的局限性忽略了對(duì)未來(lái)崗位適應(yīng)性的評(píng)估，可能會(huì)導(dǎo)致晉升的績(jī)效失效，導(dǎo)致“彼得陷阱”的形成。

制度創(chuàng)新：“彼得陷阱”治理

    如何阻隔“彼得陷阱”或者跳出“彼得陷阱”，提高組織績(jī)效？既然晉升目標(biāo)錯(cuò)位和依據(jù)不合理是造成“彼得陷阱”的主要原因，那么應(yīng)該從這兩方面的制度創(chuàng)新人手，阻隔“彼得陷阱”，促進(jìn)組織績(jī)效提升。

    1．重新審視晉升機(jī)制的目標(biāo)，協(xié)調(diào)組織與成員之間目標(biāo)。

    組織應(yīng)該把資源配置優(yōu)化視為晉升的第一位任務(wù)，而由于職位升遷而帶來(lái)的薪資水平提高、地位感、重要感、價(jià)值感等激勵(lì)作用只是晉升的第二位任務(wù)。兩者能夠協(xié)調(diào)一致的時(shí)候固然理想，但是當(dāng)兩者相互沖突的時(shí)候，應(yīng)該以晉升來(lái)優(yōu)化人員配置，采用其他方式來(lái)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)�？梢栽O(shè)計(jì)雙軌道創(chuàng)造晉升機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)晉升機(jī)制目標(biāo)的協(xié)調(diào)。在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有一些知名企業(yè)，如聯(lián)想、華為、廣本等，開(kāi)始實(shí)行雙軌制晉升通道，即開(kāi)通兩條晉升路線，一條是管理線，一條是專(zhuān)業(yè)線。行政人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員使用獨(dú)立的職務(wù)晉升機(jī)制，而且相應(yīng)的技術(shù)崗位對(duì)應(yīng)相應(yīng)的管理崗位，享有相應(yīng)的薪酬和福利待遇。以華為為例，技術(shù)專(zhuān)家與管理者有一個(gè)對(duì)等的關(guān)系，管理線分為監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)等級(jí)，而技術(shù)線則按專(zhuān)家、高級(jí)專(zhuān)家、資深專(zhuān)家晉升。其中在收入上，監(jiān)督者與專(zhuān)家對(duì)等，管理者與高級(jí)專(zhuān)家對(duì)等，領(lǐng)導(dǎo)者與資深專(zhuān)家對(duì)等。根據(jù)崗位勝任模型分析來(lái)評(píng)定員工潛力，這樣可以使組織做出準(zhǔn)確的晉升決策，降低“所升非人”的概率。當(dāng)然，這種晉升機(jī)制的實(shí)現(xiàn)需要擁有完善的職務(wù)分析系統(tǒng)，必須對(duì)不同級(jí)別、各個(gè)崗位進(jìn)行詳細(xì)的崗位研究，明確責(zé)任細(xì)化到每個(gè)職位對(duì)學(xué)歷、管理能力、業(yè)務(wù)水平、性格傾向、邏輯維度等勝任的要求。建立好完善的崗位體系后，組織就可以就此作為參照挑選符合條件的人員進(jìn)行晉升，有效避免“彼得陷阱”。

    2．創(chuàng)新薪酬管理模式，實(shí)行寬帶薪酬體系。關(guān)于寬帶薪酬的討論近幾年有很多，當(dāng)然也是褒貶不一，但是某種程度而言，對(duì)于弱化組織等級(jí)制度，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制具有現(xiàn)實(shí)意義。

    所謂寬帶薪酬，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。實(shí)行寬帶薪酬體系，可以激勵(lì)各個(gè)層次的成員能夠全身心的投入到自己的本職工作中去，否則，就只能領(lǐng)到比別人少得多的報(bào)酬。通過(guò)這一方式，可以在各個(gè)層次的工作崗位中留住有事業(yè)心的合格人才。這一薪酬體系對(duì)那些不大適合晉升，而適合留在本職工作崗位的各級(jí)行政管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)更有效果，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，與其晉升時(shí)遭遇彼得陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現(xiàn)更大價(jià)值。因?yàn)殡m然他們不能通過(guò)相應(yīng)的職稱(chēng)或職務(wù)來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值，但他們卻可以通過(guò)自己的業(yè)績(jī)和收入來(lái)獲得其他員工的尊敬，并以此來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。

    3．建立科學(xué)的晉升前考核，保障晉升機(jī)制的有效性。晉升考核的關(guān)鍵在于對(duì)于組織成員的有效配置，因此需要更加重視的是考核機(jī)制的有效性、科學(xué)性和前瞻性。首先，考核的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛力而不僅僅是現(xiàn)實(shí)績(jī)效。應(yīng)當(dāng)以能否勝任未來(lái)的崗位為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，而不是僅僅在現(xiàn)在崗位上績(jī)效是否顯著。其次，考核要常態(tài)化進(jìn)行，考核不符合標(biāo)準(zhǔn)的就要適當(dāng)調(diào)整，從而在組織中真正形成能上能下的良性機(jī)制（其實(shí)這也是在我國(guó)組織中最難以操作的）。另外，為了慎重地考察一個(gè)成員能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí)性和非正式性晉升的方法來(lái)觀察其能力和表現(xiàn)，以盡量避免降職所帶來(lái)的負(fù)面影響。比如設(shè)立助理的職位，在委員會(huì)或項(xiàng)目小組這類(lèi)組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓其擔(dān)任代理職位等。

    4．強(qiáng)化晉升前培訓(xùn)，提升成員素質(zhì)。作為一個(gè)合格的管理者、技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，必須不斷地學(xué)習(xí)，吸取新的知識(shí)。從組織角度來(lái)說(shuō)，不斷地引導(dǎo)組織各層各類(lèi)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，通過(guò)組織內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、專(zhuān)家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)機(jī)制，來(lái)滿足各層各類(lèi)人員的知識(shí)需要，保證組織中的每一個(gè)職位都有一個(gè)合格的人員擔(dān)任，避免“彼得陷阱”的產(chǎn)生。

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本文標(biāo)題：每個(gè)人都終將不稱(chēng)職

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