目前，我國幾乎所有民航企業(yè)都成立了自己的軟件開發(fā)部門，但是在軟件工程項目的實施過程中，由于許多民航企業(yè)套用傳統(tǒng)項目管理模式，同時因為民航企業(yè)在組織體系、項目實施目標(biāo)等方面與純粹意義的軟件開發(fā)企業(yè)存在巨大差異，沒有一套適合的項目管理模式，導(dǎo)致了項目成功的比率很低，進(jìn)而影響了民航業(yè)信息化的過程。下面我們通過對中國航空結(jié)算中心(下簡稱中心)軟件開發(fā)案例的分析詳盡闡明民航企業(yè)軟件工程項目管理中存在的問題。

　　1998年，民航總局部署了解決“2000年問題” 的任務(wù)，中心成立了“2000年問題”領(lǐng)導(dǎo)小組，第一次引進(jìn)了軟件工程項目組織形式。項目經(jīng)理由計算機部經(jīng)理擔(dān)任，下設(shè)個科室相應(yīng)成為項目小組。項目目標(biāo)分為兩個方面，其一，1999年10月前完成總局下達(dá)的任務(wù)，其二，同期實現(xiàn)分?jǐn)傁到y(tǒng)功能升級，增加特殊比例分?jǐn)?SPA)功能。中心希望通過引進(jìn)軟件工程項目提高專業(yè)軟件開發(fā)能力，進(jìn)而加快主業(yè)自動化進(jìn)程。但項目的結(jié)果并不理想，例如總局指令性指標(biāo)雖然按時完成，SPA模塊卻延期至2000年3月結(jié)束，可以說項目的實施是不成功的，其問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、項目組織形式

　　中心引人項目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成軟件開發(fā)工作，進(jìn)而實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)信息化。但組織項目時沒有經(jīng)過詳盡分析，混淆了項目和部門的概念，簡單地將計算部納入同一個項目。另外，從項目目標(biāo)來看，解決2000年問題模塊主要工作集中在對原系統(tǒng)年份函數(shù)的修改，盡管戰(zhàn)略意義重大，但工作量并不大，難度也很低。而SPA模塊是在新引進(jìn)的由漢莎航空公司開發(fā)的分?jǐn)傁到y(tǒng)上進(jìn)行再開發(fā)，一方面與中心原有新航系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性不強，另一方面，由于硬件環(huán)境的變化以及特殊比例分?jǐn)倕f(xié)議極為復(fù)雜，漢莎系統(tǒng)與中心大型機設(shè)備不兼容，需要大范圍修改以及邏輯的重建，工作量和難度都很大。按照項目目標(biāo)，應(yīng)該組建兩個獨立的項目組，而組建項目時對此認(rèn)識不夠透徹，大項目組的設(shè)置沒有體現(xiàn)項目靈活高效的特點，也限制了下屬項目小組的權(quán)限以及項目經(jīng)理對所需客戶支持部人力資源的支配能力，進(jìn)而影響了項目的進(jìn)程。

　　2、人力資源配置

　　由于長期受計劃體制的影響，中心一直沒有形成“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理體系。計算機部人員流動性很強， “四年現(xiàn)象”明顯，即第一年培訓(xùn)，第二年熟悉業(yè)務(wù)，第三年成為業(yè)務(wù)骨干，第四年辭職。通過對離職人員的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們離開中心的主要原因并不是薪金，而是諸如崗位培訓(xùn)機會少、工作挑戰(zhàn)性不強、晉升機會少等因素。這些充分說明了中心在人力資源管理方面存在嚴(yán)重的問題。

　　人員流動過于頻繁給項目的啟動和開展帶來了極大的負(fù)面影響，尤其是SPA模塊的開發(fā)工作。分?jǐn)倶I(yè)務(wù)是結(jié)算業(yè)務(wù)的核心，而特殊比例分?jǐn)偢�是整個結(jié)算體系中的難點，專業(yè)性強。熟悉分?jǐn)倶I(yè)務(wù)的軟件開發(fā)人員的匱乏直接妨礙了項目的正常啟動，這也是項目失敗的重要原因之一。

　　3、項目溝通與沖突管理

　　中心組建軟件開發(fā)項目時，沿用了職能部門組織體系，沒有體現(xiàn)項目作為跨部門平臺的特點，其組織形式以及項目成員配置決定了項目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝通，溝通渠道不通暢也導(dǎo)致了軟件開發(fā)過程中頻繁沖突的發(fā)生。

　　沖突主要表現(xiàn)在兩個方面：其一，項目經(jīng)理和客戶支持部負(fù)責(zé)人關(guān)于人力資源的競爭。依據(jù)中心職能機構(gòu)設(shè)置，與航空公司聯(lián)系屬于客戶支持部業(yè)務(wù)范圍，如現(xiàn)行系統(tǒng)的用戶支持，同時該部門又是項目組和用戶溝通的唯一正式渠道。

　　由于用戶支持部不需對項目負(fù)責(zé)，因此對他們而言，本職業(yè)務(wù)優(yōu)先級高于項目業(yè)務(wù)。其二， 項目組和用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤會。項目經(jīng)理和用戶合同經(jīng)理不能直接溝通必然造成信息傳遞的延遲，在項目開展的過程，經(jīng)常出現(xiàn)用戶需求不能及時提交到開發(fā)人員面前甚至被曲解的現(xiàn)象，其結(jié)果往往是開發(fā)人員重新設(shè)計程序。

　　4、知識管理

　　知識管理作為項目管理的新內(nèi)容，并沒有引起中心項目管理人員的充分重視，代表性的一個例子是開發(fā)文檔的整理極不規(guī)范。程序文檔是開發(fā)人員與用戶重要的交流渠道，是用戶使用和維護系統(tǒng)的重要依據(jù)，是軟件工程項目成果的重要組成部分，因此監(jiān)督開發(fā)人員編寫程序文檔必然成為項目經(jīng)理管理項目知識成果的重要內(nèi)容。在項目進(jìn)程中，項目組成員都沒有認(rèn)識到知識管理的重要性，程序文檔的整理被安排為項目終止階段任務(wù)，而沒有與開發(fā)工作同步，致使文檔不完備，給系統(tǒng)移交以及用戶維護帶來了許多計劃外的工作量。

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