在世界經(jīng)濟浪潮的推動下，企業(yè)通過組建集團公司“獲取規(guī)模效益、降低交易成本、共享關(guān)鍵資源、分散投資風險”來做大做強，形成支持其發(fā)展的核心競爭力。如何保證集團公司做大做強、健康發(fā)展目標的實現(xiàn)；母子公司之間，公司內(nèi)部該如何進行信息傳遞；如何保證異地公司之間信息通暢溝通、高效協(xié)同，避免信息溝通模糊或緩慢的現(xiàn)象發(fā)生，提高決策的質(zhì)量。這些問題對于企業(yè)的長期發(fā)展具有至關(guān)重要的意義。本文以南車長江車輛有限公司ERP項目為背景，介紹管理信息化在集團管控中的重要作用。
一、企業(yè)概況
南車長江車輛有限公司（以下簡稱“長江公司”）是中國南車股份有限公司下屬最大的鐵路貨車研發(fā)、制造企業(yè)，致力于成為國際一流的鐵路貨車產(chǎn)品研發(fā)中心、制造基地和出口基地。公司主要從事鐵路貨車產(chǎn)品的研發(fā)、制造、維修和服務(wù)，年銷售收入近50億元，其中新造貨車11000輛，修理貨車17000輛，出口配件40000噸。
長江公司由原武昌車輛廠、武漢江岸車輛廠、株洲車輛廠、銅陵車輛廠以及戚墅堰機車車輛廠的貨車部分整合而成，2008年開始正式運營，下轄武漢分部，株洲、銅陵、常州分公司。由于歷史、文化、收入差距等原因，五個公司跨地域重組，難免會造成企業(yè)之間，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾和沖突。分公司重新定位后，業(yè)務(wù)內(nèi)容及職責權(quán)限有很大的變化，因此必須建立分公司業(yè)績管理制度和業(yè)績管理體系，實現(xiàn)總公司對分公司的有效監(jiān)控，同時調(diào)動員工的積極性。
在長江公司整合之初，鐵路貨車行業(yè)具有以下特點：產(chǎn)業(yè)環(huán)境相對穩(wěn)定，公司所處行業(yè)單一，客戶同質(zhì)化程度高，各分公司之間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高，以及資源集中配置具有顯著規(guī)模經(jīng)濟性等。因此長江公司董事會討論批準了公司采用“操作管控型”的管控模式。
長江公司實施“操作管控型”的管控模式的基本思路是“集中管理、責權(quán)利對等”，“適度授權(quán)，加強監(jiān)控”，“公平公正，尊重歷史”�？偣窘y(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、投資和資產(chǎn)管理、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)計劃、物資采購、物流配送、資金管理和人力資源管理；各分部和分公司的主要職能是完成總公司下達的生產(chǎn)計劃、控制產(chǎn)品制造成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量、確保安全生產(chǎn)。
株洲分公司在整合之前，已通過信息化技術(shù)的應(yīng)用，搭建了滿足產(chǎn)品研發(fā)的輔助研發(fā)系統(tǒng)和滿足生產(chǎn)經(jīng)營需求的ERP系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計水平的提升，實現(xiàn)了物流、資金流、信息流的統(tǒng)一，推動企業(yè)管理水平的全面提升。
為實現(xiàn)長江公司整合，發(fā)揮整合優(yōu)勢，實現(xiàn)長江公司“三個一流”的戰(zhàn)略目標，集團借鑒原株洲車輛廠的成功經(jīng)驗，以及信息技術(shù)的應(yīng)用在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中所起的明顯作用，把信息化系統(tǒng)建設(shè)和信息技術(shù)的應(yīng)用作為提升綜合實力的突破口來抓。
二、信息化建設(shè)原則
長江公司在信息化建設(shè)過程中自始至終堅持了“總體規(guī)劃、分步實施、效益驅(qū)動、重點突破、持續(xù)改進”的原則。根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標制定信息化總體規(guī)劃，并通過公司“三年”滾動計劃來體現(xiàn)。在項目的具體實施過程中根據(jù)管理基礎(chǔ)、企業(yè)需求計劃，分階段地滾動實施和持續(xù)改進，既保證了信息化建設(shè)的整體連貫性，又縮短了實施周期、減少了投資規(guī)模、提高了實施效率和成功率。
長江公司ERP系統(tǒng)的實施工作符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)信息化的總體規(guī)劃，并根據(jù)公司管控模式、管理基礎(chǔ)、投資規(guī)模、員工素質(zhì)、企業(yè)文化等方面的實際情況，以提高公司經(jīng)濟效益的重點領(lǐng)域為突破口，實現(xiàn)公司物流、資金流和信息流的有機統(tǒng)一，實現(xiàn)生產(chǎn)組織管理精細化和企業(yè)各類資源運營效率及效益的提高，總體目標是“整合資源，優(yōu)化管理，提高質(zhì)量，降低成本，提升企業(yè)核心競爭能力”。
三、硬件網(wǎng)絡(luò)支撐系統(tǒng)
長江公司各地局域網(wǎng)均采用由核心層、匯聚層、接入層組成的三層以太網(wǎng)架構(gòu)，全部實現(xiàn)基于802.1X認證或綁定MAC地址的交換機端口接入控制。廣域網(wǎng)采用一點對多點的冗余鏈路架構(gòu)，武漢核心路由器與株洲、銅陵、常州的分支路由器之間分別建立2M專線和VPN兩條鏈路。通過策略路由和廣域網(wǎng)加速模塊優(yōu)化廣域網(wǎng)鏈路效率。各地局域網(wǎng)與各相鄰網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)均配置硬件防火墻；與其它非相鄰網(wǎng)絡(luò)均通過點對點的IPsec VPN通道互聯(lián)（如南車股份、配套供應(yīng)商）；設(shè)置嚴格的防火墻安全策略和安全審計策略。全面部署了windows2003活動目錄，所有網(wǎng)絡(luò)終端計算機均納入域管理范疇。所有關(guān)鍵應(yīng)用系統(tǒng)多采用冗余的后臺服務(wù)，例如ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫服務(wù)就采用雙主機、雙存儲的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。
四、管理信息化系統(tǒng)
（1）統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理平臺
為了確保信息傳遞的準確性，做到“一物一碼”，必須建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺，長江公司歷來重視產(chǎn)品研發(fā)的信息技術(shù)應(yīng)用，產(chǎn)品的全三維設(shè)計、規(guī)范的產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和協(xié)同仿真平臺技術(shù)在研發(fā)部門得到了廣泛的應(yīng)用。根據(jù)IS09001(2000)質(zhì)量管理體系要求，建立了產(chǎn)品研發(fā)的宏觀過程控制和各種產(chǎn)品數(shù)據(jù)發(fā)布的簽審控制流程，嚴格控制產(chǎn)品研發(fā)過程和對產(chǎn)品數(shù)據(jù)的發(fā)布；實現(xiàn)對產(chǎn)品的三維數(shù)據(jù)、二維圖紙、技術(shù)文件、工藝規(guī)程文件、設(shè)計BOM和制造BOM的質(zhì)量控制，對產(chǎn)品的各類數(shù)據(jù)進行分類，按項目的成套性管理；建立了產(chǎn)品研發(fā)的設(shè)計更改控制流程，嚴格控制產(chǎn)品的設(shè)計更改。通過PDM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成，建立了產(chǎn)品數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理平臺，確保了ERP系統(tǒng)產(chǎn)品數(shù)據(jù)的及時性和有效性。
（2）全面預(yù)算管理平臺
總公司全面預(yù)算委員會統(tǒng)一制定全面預(yù)算模板和總公司各部門預(yù)算指標、分公司預(yù)算指標，分公司預(yù)算委員會根據(jù)總公司下達的指標進行分解，下達分公司各處室指標。通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)高效地實現(xiàn)了預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算滾動、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評的全過程管理，為長江公司內(nèi)部控制提供了有效的工具。
（3）集團財務(wù)管理平臺
總公司及各分公司建立了財務(wù)、物流一體化的信息化系統(tǒng)，通過集團財務(wù)為總公司裝上了經(jīng)營管理決策的“望遠鏡”，總公司通過系統(tǒng)能實時了解各分公司的經(jīng)營活動，加強對各分公司經(jīng)營活動過程的控制和監(jiān)督，更加準確地把握住整個公司運營的狀況，有助于總公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過系統(tǒng)快速實現(xiàn)財務(wù)報表的匯總與合并，滿足各級管理者對企業(yè)財務(wù)快速報告的要求，為管理決策提供支持。
（4）集團銷售管理平臺
長江公司采用了集中銷售的管理模式，統(tǒng)一由總公司對外簽訂銷售訂單，營銷資源充分整合，銷售效率大大提高。通過集中銷售訂單、集中銷售提貨、應(yīng)收業(yè)務(wù)的管理，實時掌握銷售信息的動態(tài)，控制了銷售業(yè)務(wù)的物流和資金流，實現(xiàn)了總公司與分公司的業(yè)務(wù)協(xié)同。
（5）集團生產(chǎn)計劃與配送平臺
總公司根據(jù)銷售訂單和各分公司的產(chǎn)品資源，編制各分公司的主生產(chǎn)計劃、零部件的獨立需求、各分公司之間的配送計劃，根據(jù)各分公司的配送計劃和采購/銷售協(xié)議自動產(chǎn)生各分公司配送件的采購/銷售訂單�？偣緦崿F(xiàn)了滾動的動態(tài)生產(chǎn)計劃，提高了計劃編制的工作效率，能夠快速地響應(yīng)市場的需求和變化。
總公司能夠及時、準確地平衡已有資源，動態(tài)制定物資采購數(shù)量和交付時間，采購計劃與生產(chǎn)計劃同步生成，通過集團聯(lián)動的生產(chǎn)采購計劃的合理安排，均衡生產(chǎn)和采購節(jié)拍，降低了庫存和采購資金的占用。
（6）集團采購管理平臺
總公司統(tǒng)一編制各分公司的采購需求計劃，根據(jù)采購需求選擇供應(yīng)商，由總公司統(tǒng)一簽訂采購合同�？偣静少徑M織扁平化、采購管理更加專業(yè)化，充分發(fā)揮集中采購的規(guī)模優(yōu)勢，降低了采購成本，建立了供應(yīng)商管理平臺，統(tǒng)一對供應(yīng)商進行資質(zhì)審核、評估，使得供應(yīng)商的管理更加科學、合理，企業(yè)與供應(yīng)商獲得雙贏。
總公司與各分公司的管理人員能夠隨時了解采購計劃執(zhí)行、訂單到貨、開發(fā)票、付款結(jié)算等情況，使到貨驗收和結(jié)算、發(fā)票記帳、付款申請、付款核銷等工作環(huán)環(huán)相扣，為集中采購業(yè)務(wù)的動態(tài)跟蹤、與物流集成的集團財務(wù)系統(tǒng)提供準確、及時、關(guān)聯(lián)的動態(tài)信息。
（7）集團資金計劃平臺
資金管理是集團財務(wù)管控的中心，總公司通過資金/集采資金計劃編制、資金/集采資金計劃平衡、資金計劃執(zhí)行等功能，實現(xiàn)對集團資金集中統(tǒng)一的監(jiān)控與全過程管理�？偣灸軌�?qū)崟r掌握所有分公司資金的流量、流向和存量，強化總公司對集團資金流轉(zhuǎn)的控制；通過資金歸集挖掘沉淀資金，提高集團內(nèi)部資金融通能力，降低資金使用成本，提高資金調(diào)撥速度和利用率，使集團產(chǎn)生財務(wù)資源的母合協(xié)同效應(yīng)。
五、信息化應(yīng)用總結(jié)
通過信息化技術(shù)的應(yīng)用，特別是ERP系統(tǒng)的實施給長江公司的整合和發(fā)展帶來了實實在在的效益。作為整合的大型研發(fā)制造企業(yè)，地理位置跨越四省，原五廠管理觀念各不相同，員工工作方式、行為習慣差異很大。為了實現(xiàn)公司的順利整合，集團借助信息化系統(tǒng)建設(shè)對公司的核心業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進行規(guī)范化的優(yōu)化設(shè)計，梳理、調(diào)整和明確各部門、各崗位的工作職責，在此基礎(chǔ)上建立了長江公司統(tǒng)一的信息化管理平臺，實現(xiàn)了公司產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營的統(tǒng)一管理，有效地促進了長江公司的順利整合。
借助于ERP系統(tǒng)平臺，各級管理人員逐步建立了精細化管理理念，生產(chǎn)組織指揮、物料供應(yīng)和配送嚴格按零配件計劃進行組織；倉儲物流管理人員的日清日結(jié)意識、帳實相符率達標意識大幅提升；加強了對工作執(zhí)行力的考核，強調(diào)團隊精神和配合意識，各項管理工作都能嚴格按照工作計劃和工作制度要求保質(zhì)保量完成。
實現(xiàn)了物流、資金流和信息流的有機集成，對采購過程、生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)、生產(chǎn)作業(yè)的進度、生產(chǎn)過程中的在制品控制等方面做到及時有效的事中控制與把握，采購、庫存、生產(chǎn)、財務(wù)四個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做到了緊密銜接、數(shù)據(jù)信息及時共享，有效地避免了盲目采購、庫存成本增加及生產(chǎn)過剩。
為了更好地在實踐中推進“信息化促進工業(yè)化，工業(yè)化帶動信息化”，在未來的兩化融合過程中，長江公司將繼續(xù)挖掘公司內(nèi)部潛在需求，大力開展信息化的建設(shè)和應(yīng)用，必將成為國際信息化應(yīng)用先進企業(yè)。
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本文標題：長江車輛ERP系統(tǒng)管理信息化在集團管控中的作用
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