人為新產(chǎn)品和增強(qiáng)提供了火花。但由于開發(fā)團(tuán)隊(duì)比以往在全球更加分散，因此跨團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)和協(xié)作的挑戰(zhàn)仍然艱巨。需要：所有創(chuàng)新利益干系人密切合作以取得成功。

更好、更智能、更快，即刻開始行動(dòng)

    對于如今的生產(chǎn)商，建立和維持市場領(lǐng)導(dǎo)地位可能空前艱難。誰能聲稱準(zhǔn)確了解業(yè)務(wù)發(fā)展方向？經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍然緩慢，甚至在大多數(shù)發(fā)達(dá)國家出現(xiàn)了衰退。與此同時(shí)，新興市場保持了上升勢頭。積極進(jìn)取的新競爭對手不斷地加入競爭。技術(shù)變革未帶來任何緩和跡象。云、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)和社會(huì)化計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)...所有這些為生產(chǎn)商創(chuàng)造了巨大的商機(jī)，也帶來了艱巨的挑戰(zhàn)。若有改變，改變的速度只會(huì)越來越快。但在所有外部壓力之中，現(xiàn)在可能對生產(chǎn)商造成最大壓力的是其市場期望�，F(xiàn)在，客戶想要更好、更智能、更快的產(chǎn)品。僅僅滿足客戶并不足以贏得其忠誠和后續(xù)銷售。始終有其他提供商同樣奮力獲得客戶關(guān)注、承諾提供能讓客戶感到驚喜和高興的最流行、最新和最閃亮的產(chǎn)品，從而可能搶走他們。

不斷創(chuàng)新

    在這樣一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)競爭領(lǐng)域中，生產(chǎn)商知道他們必須關(guān)注經(jīng)營效率之外的方面才能脫穎而出。從供應(yīng)鏈和生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)省出更多資金，雖然這仍然是一個(gè)重要方面，但不足以實(shí)現(xiàn)所需的組織改革。相反，進(jìn)行大膽產(chǎn)品創(chuàng)新才是關(guān)鍵。讓我們以智能手機(jī)為例。最初的Apple和現(xiàn)在的Samsung借助變革性的創(chuàng)新相繼獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。但如果它們現(xiàn)在考慮停留在自己的光環(huán)中，他們最好還是再想想。LG、Lenovo、HTC、Sony和其他公司未表現(xiàn)出任何放棄市場的跡象。這些公司的新產(chǎn)品正在開發(fā)之中。創(chuàng)新并不是一次性項(xiàng)目。創(chuàng)新必須是持續(xù)不斷的。在某種程度上，策略再簡單不過了：若要獲得并保持領(lǐng)先地位，生產(chǎn)商現(xiàn)在、將來并且永遠(yuǎn)都必須創(chuàng)新。并且有一點(diǎn)它們應(yīng)該知道：有能力讓它們的公司不斷創(chuàng)新的是員工。

氣氛和文化

    對工程領(lǐng)導(dǎo)的需求比以往要更加關(guān)注人。所有利益干系人必須參與共享的加速產(chǎn)品創(chuàng)新的任務(wù)。所有人必須保持一致，無論障礙看上去有多高。杰出學(xué)者Robert G. Cooper長期研究新產(chǎn)品的成功和失敗，成為了這方面公認(rèn)的權(quán)威，他強(qiáng)調(diào)了“培養(yǎng)利于生產(chǎn)的氣氛和文化”對創(chuàng)新的重要性。1 Cooper介紹了與3M、Emerson、Grundfos和Hilti一樣形形色色的全球生產(chǎn)商的日常實(shí)踐如何展現(xiàn)出公司實(shí)際“受到創(chuàng)新困擾”。他寫道：“此類環(huán)境需要真正推動(dòng)和支持創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)。他們喜歡投資于創(chuàng)新性項(xiàng)目，并且他們努力營造積極的氛圍，支持每一次創(chuàng)新機(jī)會(huì)，歡迎任何人的想法，并且認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)成功的團(tuán)隊(duì)。根據(jù)我們的研究，具有這類高層管理人員是最重要的成功因素，這也是那些在創(chuàng)新方面往往做得更好的公司的顯著區(qū)別。”更具體的說，工程領(lǐng)導(dǎo)可以如何開展工作來營造此類創(chuàng)新氛圍和文化？生產(chǎn)商如何鼓勵(lì)員工像力圖最大程度地提高自己的運(yùn)營效率一樣堅(jiān)定并且始終如一地關(guān)注創(chuàng)新？這些確實(shí)是巨大的挑戰(zhàn)。如果他們還不夠，請記住，創(chuàng)新思維不能只關(guān)注內(nèi)部。吸引戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)商和客戶與吸引生產(chǎn)商自己的員工一樣重要�，F(xiàn)在對新產(chǎn)品的協(xié)作已經(jīng)超越公司以及部門和職位。生產(chǎn)商的產(chǎn)品創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品生命周期的每個(gè)階段往往未能釋放可為客戶增添的卓越價(jià)值。在此處閱讀Cooper的完整文章

高障礙

    當(dāng)分散的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立工作時(shí)，他們可能無法利用彼此的突破性概念。更糟糕的是，可能會(huì)忽視從最貼近客戶的服務(wù)和支持團(tuán)隊(duì)獲得的許多產(chǎn)品性能見解。同時(shí)，生產(chǎn)部門可能會(huì)等待工程部的安排，而不是作為開發(fā)合作伙伴完全參與。對于供應(yīng)鏈合作伙伴也是如此，他們可能經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己僅僅對生產(chǎn)商的緊急需求做出反應(yīng)，而不是主動(dòng)尋找增添新價(jià)值的途徑。

    結(jié)果：創(chuàng)新陷入僵局。喪失利用開創(chuàng)性的新產(chǎn)品和功能向前發(fā)展的機(jī)遇。競爭對手將看到一個(gè)可趁之機(jī)，然后趁勢而入。

    此風(fēng)險(xiǎn)的主要挑戰(zhàn)是管理快速變化的勞動(dòng)力：

    ●產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工程團(tuán)隊(duì)分布在全球各地，并且在全球各地互不聯(lián)系。語言、標(biāo)準(zhǔn)和技能集將因國家/地區(qū)而異。因此按照客戶的需求和期望開展工作。區(qū)域推動(dòng)創(chuàng)新的優(yōu)先順序可能明顯不同。

    ●團(tuán)隊(duì)仍然各自為戰(zhàn)。如果無法協(xié)調(diào)一致地工作，則他們相互之間有時(shí)甚至可能背道而馳。

    ●很多生產(chǎn)商疲于應(yīng)對當(dāng)前的將一些產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)以及支持職能外包同時(shí)又將其他職能收回外包的趨勢。這些變革將彌補(bǔ)工程部脫節(jié)的工作，從而加速產(chǎn)品創(chuàng)新。

    ●代際的更替導(dǎo)致“人才流失”，因?yàn)槟昀系墓ぷ魅藛T退休，而年輕人還需要努力獲得持續(xù)不斷的創(chuàng)新所需的專業(yè)知識。

    ●合并和收購可能擾亂企業(yè)經(jīng)營并改組最具創(chuàng)新性的工程團(tuán)隊(duì)。這為跨團(tuán)隊(duì)部協(xié)作帶來了進(jìn)一步的壓力。

組織結(jié)構(gòu)中的自由創(chuàng)新

    對于復(fù)雜產(chǎn)品的生產(chǎn)商而言，如今的設(shè)計(jì)很少僅涉及到機(jī)械。這些產(chǎn)品通常包括電子元件和軟件組件。新型轎車甚至可被視為通信設(shè)備，因?yàn)檐噧?nèi)通常內(nèi)置有電話和Internet訪問。就此而論，生產(chǎn)商可能希望聽從來自非生產(chǎn)領(lǐng)域以及自己行業(yè)中的創(chuàng)新者的意見。開放的Web開發(fā)人員社區(qū)的創(chuàng)始人Jack Hughes最近在哈佛商業(yè)評論博客文章中思考了具有創(chuàng)新意識的組織中的勞動(dòng)力難題：

    ●組織結(jié)構(gòu)將必須做出改變才能符合新的持續(xù)創(chuàng)新現(xiàn)實(shí)。新的組織將全天候支持創(chuàng)新。（它將）在結(jié)構(gòu)上是可流動(dòng)的，可將個(gè)體聚集在創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)上，以便隨時(shí)適應(yīng)不斷變化的客戶需求情況。

    ●管理將是管理持續(xù)創(chuàng)新的工作，其中將使用標(biāo)尺創(chuàng)建不同的產(chǎn)品和服務(wù)以解決問題和滿足不同客戶的需求—這些工作全部是實(shí)時(shí)或近乎實(shí)時(shí)完成的。

    ●正如社交網(wǎng)絡(luò)為我們保持聯(lián)系的能力以及滿足我們與其他人交互的需要所做的貢獻(xiàn)一樣，創(chuàng)意網(wǎng)絡(luò)將會(huì)為工作、管理、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新以及最終的價(jià)值創(chuàng)造做出前所未有的貢獻(xiàn)。

    ●如果您是高級管理人員，則需要弄清楚，您的組織正在開始一個(gè)將創(chuàng)新扎根于您的DNA中的長期過程。這是組織即將做的事情。（創(chuàng)新）將是組織中每個(gè)人的基本職責(zé)。

    確實(shí)言之有理。然而，即使您的設(shè)計(jì)師和工程師以更開放的方式工作，仍然需要組織結(jié)構(gòu)。以創(chuàng)新為中心的項(xiàng)目越來越多地跨職能、部門和地理位置開展。當(dāng)涉及到合作伙伴和供應(yīng)商時(shí)，這些項(xiàng)目甚至是跨公司開展的。在這個(gè)全球分布的開發(fā)世界中，工程領(lǐng)導(dǎo)必須在一個(gè)共享過程和信息的技術(shù)主導(dǎo)框架中協(xié)調(diào)創(chuàng)新計(jì)劃。事實(shí)上，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠更自由地進(jìn)行創(chuàng)新。

眾包創(chuàng)新

    結(jié)果：人們通過過程和技術(shù)中的結(jié)構(gòu)性支持推動(dòng)創(chuàng)新。當(dāng)必須共同成功創(chuàng)新的人廣泛分布時(shí)，更加需要此結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在，在生產(chǎn)新的StreetScooter電動(dòng)車的過程中對這項(xiàng)智慧進(jìn)行了測試。這是由德國亞琛RWTH大學(xué)的工程和創(chuàng)新研究人員協(xié)調(diào)進(jìn)行的一項(xiàng)宏大的多公司開發(fā)工作。StreetScooter承諾為德國的司機(jī)帶來價(jià)格實(shí)惠、環(huán)境友好且受消費(fèi)者喜愛的電動(dòng)車。這款車不僅旨在創(chuàng)新，而且還幫助從根本上變革汽車制造過程。為了讓每一款新的StreetScooter車型面世，傳統(tǒng)的分層生產(chǎn)方式（OEM 定義概念，指定項(xiàng)目并監(jiān)督分配給供應(yīng)商的工作）已讓步于稱為“眾包開發(fā)”的方式。“供應(yīng)商自身正在推動(dòng)車輛的設(shè)計(jì)，”RWTH Aachen的AchimKampker教授表示，“他們在虛擬的企業(yè)中作為同事協(xié)同工作。”

電動(dòng)車設(shè)計(jì)

創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

    將近30家獨(dú)立供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴參與了StreetScotter的開發(fā)，提供各自專業(yè)領(lǐng)域的專業(yè)知識。這些供應(yīng)商大多數(shù)是中小型企業(yè)，其中沒有OEM或主要供應(yīng)商。這符合德國工業(yè)依賴家族企業(yè)的歷史傳統(tǒng)。為了協(xié)調(diào)各供應(yīng)商的工作，成立了一個(gè)名為StreetScooter GmbH的商業(yè)實(shí)體。RWTH Aachen的Kampker教授是這家公司的CEO。開發(fā)團(tuán)隊(duì)使用PLM技術(shù)PTC Windchill來協(xié)調(diào)一致地工作。利用StreetScooter的模塊化體系結(jié)構(gòu)，供應(yīng)商可以采用搭積木的方式為車輛設(shè)計(jì)添加新功能。Gunther Schuh教授表示：“學(xué)習(xí)依賴于采用不斷變化、跨學(xué)科的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)。”Gunther Schuh教授是RWTH Aachen的教師并合著有影響巨大的2007年報(bào)告“Managing Complexity in Automotive Engineering”。StreetScooter與眾不同的分布式的、以員工和合作伙伴為中心的創(chuàng)新方式似乎很奏效。車輛原型表現(xiàn)良好，計(jì)劃十年內(nèi)將會(huì)有數(shù)萬輛針對大眾市場的電動(dòng)車出現(xiàn)在德國的道路上。正如StreetScooter概念要證明的預(yù)計(jì)一樣，其背后的廣泛的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)為開發(fā)過程增加了不少新的復(fù)雜性。Kampker教授表示，“如果有什么區(qū)別的話，我們高度協(xié)作的計(jì)劃有效利用PLM技術(shù)比我們員工的成功更重要。”

創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)開發(fā)電動(dòng)車

以人為本

    總而言之，管理產(chǎn)品創(chuàng)新的基本過程將人作為關(guān)鍵要素納入其中，無論創(chuàng)意是眾包開發(fā)的還是內(nèi)部開發(fā)的都是如此：

    ●由共享過程和信息連接在一起的人在其產(chǎn)品創(chuàng)新項(xiàng)目的價(jià)值創(chuàng)建目標(biāo)上保持一致。

    ●清楚組織取得創(chuàng)新成功途徑的人在過程的每個(gè)階段向著現(xiàn)實(shí)目標(biāo)努力。

    ●在如何應(yīng)對挑戰(zhàn)和危機(jī)方面達(dá)成一致意見的人在創(chuàng)新要求和條件產(chǎn)生變化時(shí)繼續(xù)攜手工作。

    ●完全參與過程和技術(shù)采用和改進(jìn)的人可以為大膽的產(chǎn)品創(chuàng)新做出最大的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。

    不錯(cuò)，變革性創(chuàng)新需要精心組織的過程和技術(shù)才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性產(chǎn)品設(shè)計(jì)。但這些只是達(dá)到目的的手段。最終是人進(jìn)行創(chuàng)新并完成協(xié)作、創(chuàng)建和協(xié)調(diào)已設(shè)計(jì)、測試和驗(yàn)證的產(chǎn)品規(guī)范所需的繁重工作，并確保為客戶帶來重要的新價(jià)值。工程領(lǐng)導(dǎo)必須堅(jiān)持以人為本——并始終將他們放在第一位——因?yàn)樗麄儠?huì)促成公司的重大產(chǎn)品創(chuàng)新。

    關(guān)于創(chuàng)新的小貼士：

    為什么創(chuàng)新？

    隨著市場的成熟，產(chǎn)品變得越來越雷同。商品化時(shí)代已經(jīng)來臨，現(xiàn)在很難（甚至不可能）主要依靠產(chǎn)品功能和質(zhì)量來進(jìn)行競爭。通過收購和擴(kuò)張到更多的銷售和服務(wù)地域可以增加收入，但這些舉措極少能讓生產(chǎn)商長期處于領(lǐng)先地位。保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是創(chuàng)新。最高的利潤來自開發(fā)和發(fā)布突破性產(chǎn)品的能力，這些產(chǎn)品應(yīng)該能為客戶提供具有吸引力的新功能——客戶無法從其他地方獲得的價(jià)值。更好的方法是，搶在競爭對手之前源源不斷地推出這些具有優(yōu)勢的新產(chǎn)品。按照以下方式持續(xù)不斷地創(chuàng)新的生產(chǎn)商：

    在打入新市場的同時(shí)，增加現(xiàn)有市場中的份額。

    ●通過第一個(gè)入市取得溢價(jià)。

    ●改進(jìn)客戶滿意度并提高客戶保留率。

    ●通過新產(chǎn)品獲得更高百分比的收入。

    ●建立品牌價(jià)值并增加股東價(jià)值。

    對工程領(lǐng)導(dǎo)的需求比以往要更加關(guān)注人。所有利益干系人必須參與共享的創(chuàng)新任務(wù)。

    更多來自企業(yè)的聲音

    1.從創(chuàng)新的過程中得到的啟示：“這全關(guān)乎人”

    “這全關(guān)乎人。如果只有一點(diǎn)是您可以改變的，那就是人。這意味著做到人盡其才，鼓勵(lì)他們，確保他們知道愿景所在，推動(dòng)他們成長并推進(jìn)協(xié)作文化。”

    “我們嘗試過確保做到人盡其才。我們在此過程中形成了一個(gè)非�；钴S、非常積極、非常有才華的專家一起工作的團(tuán)隊(duì)。”——Electrolux的市場總監(jiān)MaryKay Kopf MaryKayKoph領(lǐng)導(dǎo)了瑞典電器生產(chǎn)商的品牌轉(zhuǎn)型計(jì)劃，因?yàn)樗麄兞�圖與其他多元化全球大企業(yè)（如Samsung和LG）有效競爭。上面對她的引語來自2013年6月4日Forbes.com上發(fā)布的最新訪談。

    創(chuàng)新不能只關(guān)注內(nèi)部。吸引合作伙伴、供應(yīng)商和客戶與吸引生產(chǎn)商自己的員工一樣重要。

    2.在BAE Systems，PLM將人與人連接在一起以共享創(chuàng)新想法

    “堅(jiān)持到底是關(guān)鍵，”國防合約商BAE Systems的程序經(jīng)理Jennifer Hassett說到，“如果您改變將影響用戶的一些東西——任何東西——您需要在“實(shí)行”后很好地促成相應(yīng)改變。保持溝通暢通很重要——尤其是使用 PLM，其對上市時(shí)間過程的影響如此普遍。”

    BAE Systems的跨團(tuán)隊(duì)溝通挑戰(zhàn)確實(shí)不容小覷。該公司在6個(gè)國家/地區(qū)的85個(gè)工廠雇傭了28,000名員工。觀看此視頻，從Hassett的介紹中了解更多有關(guān)PLM幫助BAE Systems保持所有這些員工以及該公司的合作伙伴、供應(yīng)商和客戶步調(diào)一致并正常進(jìn)行創(chuàng)新的信息。

    創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)分布在全球各地，并且在全球各地互不聯(lián)系。區(qū)域推動(dòng)創(chuàng)新的優(yōu)先順序可能明顯不同。

    3.在開發(fā)人員遍及全球的情況下，Wrightbus依靠PLM進(jìn)行協(xié)調(diào)

    總部位于英國的Wrightbus為全球市場生產(chǎn)公共汽車。他們已適當(dāng)?shù)厝�球化其產(chǎn)品開發(fā)過程。該公司利用全球范圍（從圣地亞哥到瑞士再到新加坡）的項(xiàng)目合作伙伴的能力和專長推動(dòng)創(chuàng)新，從而獲得競爭優(yōu)勢。Wrightbus的開發(fā)工程經(jīng)理David Barnett表示，“最主要的挑戰(zhàn)是工程師在跨不同時(shí)區(qū)的不同大洲工作，需要確保他們所有人在相同時(shí)間約束內(nèi)處理相同的數(shù)據(jù)。由于數(shù)據(jù)變型的不正確或老舊，我們五休止地浪費(fèi)時(shí)間。”Barnett在此視頻中講述了Wrightbus如何使用PLM保持信息流動(dòng)，以便開發(fā)團(tuán)隊(duì)可順利地進(jìn)行協(xié)調(diào)和協(xié)作。

    當(dāng)必須一起創(chuàng)新的人員分散在各地時(shí)，更加需要過程和技術(shù)。

    4.眾多的產(chǎn)品和人員，PLM幫助Piaggio管理復(fù)雜性

    Piaggio Group是世界領(lǐng)先的摩托車、商務(wù)車和小輪摩托車生產(chǎn)商。品牌包括Gilera、Derbi、Aprilia 等等，以及Piaggio名稱本身。至少可以這樣說，管理所有這些品牌以及支撐這些品牌所需的全球分布的開發(fā)團(tuán)隊(duì)和合作伙伴網(wǎng)絡(luò)很復(fù)雜。Piaggio的主要挑戰(zhàn)：在貫穿產(chǎn)品生命周期的創(chuàng)新所需的信息交換中，連接每一個(gè)零件、每一個(gè)過程和每一個(gè)人。此簡短視頻講述PLM如何幫助Piaggio管理復(fù)雜性并保持領(lǐng)先地位。無論其員工位于同一座大廈還是在不同的大陸，他們都能輕松地共享其專業(yè)知識并進(jìn)行協(xié)作。這加速了跨公司和供應(yīng)鏈的創(chuàng)新。

    完全參與過程和技術(shù)采用的人員可以為大膽的產(chǎn)品創(chuàng)新做出最大的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。

    更多關(guān)于系統(tǒng)工程的資料請?jiān)L問資源中心：http://www.ptc.com/solutions/systems-engineering/?cl1=SystemsEngineering617POCN021814a

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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