近年來，在全球制造和經(jīng)濟(jì)一體化浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，并逐漸由同行業(yè)單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)橛梢幌盗猩舷掠纹髽I(yè)構(gòu)成的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這種演變使得企業(yè)更多地從供應(yīng)鏈的角度考慮其庫存管理戰(zhàn)略，從而推動(dòng)了供應(yīng)鏈庫存管理思想和方法的進(jìn)化。供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI）就是一種新的有代表性的供應(yīng)鏈庫存管理方法，它完全摒棄了傳統(tǒng)庫存管理模式下各自為政的弊端，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成管理的思想。Burke 和Cottrill等經(jīng)過調(diào)查和研究認(rèn)為，VMI 及其在實(shí)踐中的顯著效果將導(dǎo)致分銷渠道的革命。

1 VMI 的概念及其與RMI 的差異

    1.1 VMI 的概念

    在傳統(tǒng)的零售商或分銷商管理庫存（Retailer Managed Inventory，RMI）模式下，零售商按其顧客需求預(yù)測(cè)和庫存管理的需要，使用獨(dú)立需求庫存控制的訂貨點(diǎn)技術(shù)向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，供應(yīng)商從其庫存中按照訂單將其產(chǎn)品配送到用戶的倉庫中，并依據(jù)零售商的歷史訂單制定需求計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。由于市場(chǎng)環(huán)境的不確定性，供應(yīng)商和零售商都會(huì)設(shè)置一定的安全庫存，但卻由此引發(fā)了需求放大現(xiàn)象。其業(yè)務(wù)原理如圖1 所示。

圖1 零售商管理庫存原理示意圖

    VMI 以供應(yīng)鏈“雙贏”的基本思想為出發(fā)點(diǎn)，以供應(yīng)商和用戶都獲得最低成本為目標(biāo)，由供需雙方共同建立VMI 執(zhí)行協(xié)議框架和運(yùn)作規(guī)程，供應(yīng)商據(jù)此為準(zhǔn)則管理用戶庫存，并在實(shí)踐中不斷修正和發(fā)展該協(xié)議框架從而建立起更為合理有效的VMI 模式和方法。其業(yè)務(wù)原理如圖2 所示。

圖2 供應(yīng)商管理庫存原理示意圖

    1.2 VMI 與RMI 的差異

    1）庫存管理思想不同。VMI 是在供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)以后適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要而出現(xiàn)的一種庫存管理方法，它繼承了供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略合作思想的精華，以供需雙方實(shí)現(xiàn)“雙贏”為目標(biāo)，致力于提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而RMI 則體現(xiàn)了一種各自為政、非合作與博弈的思想。

    2）庫存決策權(quán)不同。VMI 的實(shí)施有多種形式，根據(jù)Carolyn 和Mary 的研究表明主要有四種：①供應(yīng)商在用戶所在地直接代替用戶執(zhí)行自己產(chǎn)品的庫存決策，但用戶擁有存貨的所有權(quán)；②供應(yīng)商在用戶所在地直接代替用戶執(zhí)行自己產(chǎn)品的庫存決策，且擁有存貨的所有權(quán)；③供應(yīng)商通過為用戶提供包括所有產(chǎn)品的管理軟件間接執(zhí)行自己產(chǎn)品的庫存決策，但用戶擁有存貨的所有權(quán)；④供應(yīng)商在自己的所在地，但定期派人代替用戶執(zhí)行自己產(chǎn)品的庫存決策，且擁有存貨的所有權(quán)。可以看出，無論是哪一種VMI 形式，用戶都是把庫存控制的決策權(quán)交給了供應(yīng)商。而在RMI 中，供應(yīng)商和用戶都有自己的庫存，并獨(dú)立地實(shí)行自己的庫存控制策略。

    3）供應(yīng)商需求預(yù)測(cè)信息來源不同。在RMI 庫存管理策略下，零售商的銷售信息和庫存信息對(duì)供應(yīng)商是不透明的，供應(yīng)商只能依據(jù)零售商歷史訂單記錄，并綜合考慮其它因素，制定預(yù)測(cè)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。而在VMI 模式下，供應(yīng)商可以直接實(shí)時(shí)地獲取前端的銷售信息、客戶信息及零售商的庫存信息，并以此制定預(yù)測(cè)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃。

    4）補(bǔ)貨驅(qū)動(dòng)模式不同。傳統(tǒng)的庫存管理模式是供應(yīng)商依據(jù)歷史銷售記錄進(jìn)行需求預(yù)測(cè)，從而做出超前的推動(dòng)式補(bǔ)貨系統(tǒng)，VMI 是供應(yīng)商直接基于銷售點(diǎn)實(shí)時(shí)需求信息而做出的即時(shí)的拉動(dòng)式補(bǔ)貨系統(tǒng)。

    5）延遲策略不同。Bowersox 和Closs指出，延遲提供了一種減少物流預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，并將延遲策略分為生產(chǎn)延遲（形成延遲）和物流延遲（時(shí)間延遲）。其中，時(shí)間延遲是指物流延遲到直至實(shí)際需求觸發(fā)時(shí)為止，可以說，這種延遲的實(shí)質(zhì)就是以用戶需求為驅(qū)動(dòng)源的物流運(yùn)作。VMI 系統(tǒng)的物流就是直接基于實(shí)際需求而不是預(yù)測(cè)需求，也即物流配送必須在訂單確定以后才進(jìn)行，符合時(shí)間延遲的特征。VMI 與RMI 的差異見表1。

表1 VMI 與RMI 的比較

2 VMI 的工作流程管理

    VMI 的整個(gè)具體工作流程如圖3 所示。

圖3 VMI 工作流程示意圖

    1）VMI 的每日工作開始于零售商的物流中心，首先由其傳送結(jié)余庫存量與出貨量等信息至供應(yīng)商（其中零售商對(duì)其客戶的缺貨量與在途庫存量?jī)身?xiàng)信息可選擇性提供）。

    2）供應(yīng)商于收到信息后先行確認(rèn)信息的有效性，如資料是否完整或重復(fù)等，再進(jìn)一步將沒有約定進(jìn)行VMI 的產(chǎn)品信息分離出來，最后將剩余的信息合并于VMI 的銷售預(yù)測(cè)系統(tǒng)中。

    3）供應(yīng)商依據(jù)預(yù)測(cè)系統(tǒng)提供的預(yù)測(cè)需求量、零售商的安全庫存量、產(chǎn)品配送提前期以及客戶服務(wù)水平等，經(jīng)由VMI 系統(tǒng)計(jì)算出最初的原始訂單，包括需要配送產(chǎn)品的類別和數(shù)量。

    4）供應(yīng)商查詢庫存管理系統(tǒng)確認(rèn)實(shí)際庫存量，以此修正原始訂單為實(shí)際可以出貨量的訂單，同時(shí)供應(yīng)商可以選擇鎖定庫存以避免其它渠道或部門于VMI 流程尚未決定出貨前先行調(diào)用庫存。產(chǎn)生修正訂單后傳送給零售商的物流中心。

    5）零售商的物流中心收到修正訂單后，依據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)與相關(guān)的信息進(jìn)行訂單的核對(duì)與再修改，確認(rèn)后回復(fù)于供應(yīng)商。

    6）供應(yīng)商于收到零售商確認(rèn)的正式訂單后，依訂單進(jìn)行配送的一系列作業(yè)，同時(shí)把實(shí)際出貨信息傳送給零售商，以便其進(jìn)行后面的物流驗(yàn)收和資金結(jié)算。

    7）零售商物流中心依據(jù)供應(yīng)商提供的出貨信息，采用電子掃描方式驗(yàn)收產(chǎn)品入庫。

3 VMI 的實(shí)施步驟

    VMI 的實(shí)施可以從戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、操作層三個(gè)層次，分為八個(gè)階段展開，其中前兩個(gè)階段偏向戰(zhàn)略管理層面的準(zhǔn)備階段，第三、四階段屬于戰(zhàn)術(shù)層面，后四個(gè)階段則為VMI 系統(tǒng)實(shí)際導(dǎo)入的操作層。（見圖4）。

圖4 VMI 的實(shí)施步驟

    1）企業(yè)內(nèi)部論證階段。在企業(yè)要實(shí)施VMI 前，供應(yīng)商與零售商雙方都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行VMI 可行性分析，其內(nèi)容包括：公司戰(zhàn)略目標(biāo)、是否需要實(shí)施VMI、VMI 成本效益（人力資源、時(shí)間、系統(tǒng)等）、外在因素（顧客要求等）、合作伙伴的選擇等。在此方面，大型企業(yè)和供應(yīng)商大都偏向戰(zhàn)略考慮，中小型企業(yè)和零售商則注重較多層面的成本效益評(píng)估。此階段最終要獲得企業(yè)高層的共識(shí)與支持。

    2）企業(yè)接觸商談階段。在雙方高層建立初步共識(shí)的基礎(chǔ)上，開始由雙方中層管理人員來進(jìn)行具體事宜的磋商，以制定出共同的目標(biāo)框架，并進(jìn)一步擴(kuò)大共識(shí)的范圍，最后簽訂執(zhí)行協(xié)議，以承諾和規(guī)定在合作實(shí)施VMI 過程中的責(zé)任、權(quán)利及遵守的約定。

    3）組建VMI 工作團(tuán)隊(duì)。此階段要建立一個(gè)供需雙方都參與的跨企業(yè)、跨地域、跨職能的多功能團(tuán)隊(duì)，以疏通雙方的溝通渠道和監(jiān)督VMI 的實(shí)施進(jìn)度。團(tuán)隊(duì)的聯(lián)合以執(zhí)行協(xié)議維系，供應(yīng)商作為組織者在團(tuán)隊(duì)中起著協(xié)調(diào)的作用，成員并不對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，而是向各自所在的企業(yè)負(fù)責(zé)。因此，一般而言團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人很難掌控所有成員，需通過主管間的溝通或?qū)��?shí)施效果列入其績(jī)效考核中來要求成員。

    4）評(píng)估與審查階段。為了能做實(shí)施前后的比較，以及持續(xù)性的改進(jìn)，需要訂立一個(gè)評(píng)估和審查的時(shí)間或周期。通常在實(shí)施初期會(huì)較頻繁地做審查，如每星期一次，并且記錄問題發(fā)生的原因和狀況，提出改進(jìn)措施。另外，雙方要采用一致的審查口徑和評(píng)估基準(zhǔn)，這樣才能保證對(duì)VMI 的實(shí)施效果有客觀的評(píng)價(jià)。

    5）信息網(wǎng)絡(luò)的建立和應(yīng)用階段。VMI 的有效實(shí)施一定程度上依賴于雙方大量信息高頻率、準(zhǔn)確的交換。為此，供應(yīng)商需要做兩方面的基礎(chǔ)性工作：一是應(yīng)用條形碼技術(shù)使其商品標(biāo)志代碼化，解決商品數(shù)據(jù)錄入與采集的“瓶頸”；二是在此基礎(chǔ)上借助于EDI 或Internet 網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，一方面構(gòu)建客戶管理信息系統(tǒng)動(dòng)態(tài)地掌握需求的變化，加強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析的準(zhǔn)確性，另一方面構(gòu)建完善的銷售管理信息系統(tǒng)，加快供需雙方各種信息傳遞和處理的速度。雙方資料的傳輸必須進(jìn)入穩(wěn)定的狀態(tài)后才能開始后面的階段。

    6）合作式的庫存管理（Coordinate Managed Inventory，CMI）試行階段。從VMI 實(shí)施的過程看，CMI 是一種過渡性的庫存管理方式，它與VMI 最大的不同在于供應(yīng)商所決定的訂貨量仍會(huì)以修正訂單的方式送達(dá)零售商物流中心做確認(rèn)后才能發(fā)貨，而在VMI中供應(yīng)商直接依預(yù)估的原始訂單進(jìn)行出貨。

    7）磨合修正階段。雙方不斷調(diào)整彼此的作業(yè)方式與流程，以逐步適應(yīng)對(duì)方直至達(dá)到同步，所以會(huì)有較頻繁的溝通會(huì)議，雙方也必須在問題發(fā)生時(shí)記錄問題的主要原因，在溝通會(huì)議時(shí)才能得到具體的解決。系統(tǒng)與作業(yè)方式可于穩(wěn)定時(shí)即可正式實(shí)施。

    8）正式運(yùn)作階段。當(dāng)CMI 中零售商物流中心修改原始訂單的頻率下降到某一程度時(shí)，可以正式進(jìn)入VMI 階段，此程度依據(jù)雙方的信賴程度與約定情況而定。此外，雙方也可決定部分類別或數(shù)量的產(chǎn)品先實(shí)行VMI 管理，待效果明顯和積累經(jīng)驗(yàn)后，逐步邁向完整的VMI 運(yùn)作。

4 VMI 的應(yīng)用及其效益分析

    VMI 本質(zhì)上是將供應(yīng)鏈多級(jí)庫存控制問題變?yōu)閱渭?jí)庫存控制問題，從而獲得供應(yīng)鏈集成管理的效益。在VMI 的實(shí)踐方面，目前國內(nèi)大部分企業(yè)仍處于觀望等待或初期實(shí)施階段，企業(yè)最主要的收獲是，讓雙方長期合作中存在的問題一一浮現(xiàn)，以及供應(yīng)商獲得更準(zhǔn)確的市場(chǎng)情報(bào)、零售商獲得供應(yīng)商更好的服務(wù)等。在國外，美國著名零售企業(yè)沃爾瑪早在20 世紀(jì)80 年代中后期就開始實(shí)施快速響應(yīng)和采用VMI 的管理方式，不但大大降低了自己的庫存，而且也降低了供應(yīng)商的庫存，整體上提高了市場(chǎng)響應(yīng)能力。1991 年，Gerber 發(fā)現(xiàn)在醫(yī)院物料管理中，VMI可以達(dá)到比JIT 和無庫存方式更好的效果。1996年，Andel通過對(duì)大量零售業(yè)的調(diào)查，證明VMI 可以達(dá)到少有的增值效果。Nolan 在1998 年報(bào)道了美國西北鋼鐵鋼絲公司實(shí)施VMI 可以帶來供應(yīng)商銷售量的增加和客戶經(jīng)濟(jì)效益及利潤的增長。2000年，Dale 和Shelby 等通過建立模型量化地研究了VMI 的效益。

    在綜合上述研究的基礎(chǔ)上，我們把VMI 的實(shí)踐效益歸納為兩個(gè)方面：1）供應(yīng)商的收益：①為供應(yīng)商提供了在存貨過程中也使用其品牌的方法，同時(shí)獲取競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的信息；②增加了供應(yīng)商對(duì)市場(chǎng)需求信息的透明度，降低了供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”；③消除了零售商對(duì)供應(yīng)商的某些不良動(dòng)機(jī)和行為，減少了供需雙方博弈的機(jī)會(huì)；④當(dāng)供應(yīng)商在多個(gè)零售商中同時(shí)實(shí)施VMI 時(shí)，可以提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2）零售商的收益：①無需設(shè)立專門的庫存管理部門，減少企業(yè)經(jīng)營成本；②專心進(jìn)行前端市場(chǎng)的開發(fā)，提高客戶服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)率。

5 結(jié)束語

    全球制造和全球競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生和迅速發(fā)展。作為供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容，庫存管理經(jīng)歷了不同的思想和方法，其中供應(yīng)商管理庫存適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的需要，是一種供需雙方合作進(jìn)行庫存管理的新方法。VMI 在實(shí)踐中充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈集成管理的思想，為供應(yīng)商和零售商帶來了收益，提高了供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力。

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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈管理中VMI系統(tǒng)的研究

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