一、大型汽車企業(yè)主要應(yīng)用系統(tǒng)發(fā)展歷程
長(zhǎng)安汽車的信息化發(fā)展經(jīng)過(guò)了幾個(gè)階段，首先是綜合集成，以業(yè)務(wù)集成為目的，搭建以ERP為核心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、產(chǎn)供銷的集成，奠定未來(lái)深化應(yīng)用的基礎(chǔ)。第二步是管理融合。以支撐CPS/C-PDS兩大管理體系為重點(diǎn)，夯實(shí)制造、研發(fā)、管理信息化平臺(tái)，為集團(tuán)快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第三步是集團(tuán)管控。以一體化管控為核心，推進(jìn)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化、集團(tuán)化，支撐研發(fā)、制造、采購(gòu)一體化，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程投放，快速?gòu)?fù)制。第四步是協(xié)同創(chuàng)新。以精益管理、三大模式創(chuàng)新為目標(biāo)，開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、產(chǎn)品創(chuàng)新，打造世界一流汽車企業(yè)。
二、數(shù)字化供應(yīng)鏈構(gòu)建和案例分享
長(zhǎng)安集團(tuán)打造數(shù)字化供應(yīng)鏈平臺(tái)，目標(biāo)是以O(shè)TD為牽引，支持業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)交貨期平均年下降10%，整車供應(yīng)鏈整體價(jià)值成本平均年下降上億。通過(guò)推行精益制造，支持業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)停線率降低20%，庫(kù)存資金降低20%。
策略：加強(qiáng)全價(jià)值鏈協(xié)同管理，搭建OTD平臺(tái)，加強(qiáng)產(chǎn)銷協(xié)同，縮短交付期；加強(qiáng)精益制造管理，建立精益制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)，降低制造環(huán)節(jié)成本；加強(qiáng)供應(yīng)物流管理，建立零部件物流系統(tǒng)(LES)，降低物流成本，提高保供能力；加強(qiáng)質(zhì)量管理，優(yōu)化質(zhì)量管理系統(tǒng)(QMS)，完善質(zhì)量監(jiān)控手段(如：條碼)，提高質(zhì)量保證能力。
基于這樣一個(gè)策略的設(shè)想，我們提出了兩條基線和六個(gè)領(lǐng)域。兩條基線就是我們的需求、到計(jì)劃、到整車物流，計(jì)劃跟整車是一條基線，還有就是生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)過(guò)程管理、執(zhí)行，還有零部件物流是一條基線。涉及到六個(gè)領(lǐng)域，就是我們的生產(chǎn)計(jì)劃、整車物流，廠外物流、廠內(nèi)物流、生產(chǎn)和質(zhì)量。在整個(gè)發(fā)展中我們有一系列的基準(zhǔn)平臺(tái)，主要的改善點(diǎn)就放在關(guān)鍵的薄弱點(diǎn)，比如提高計(jì)劃精度，生產(chǎn)計(jì)劃品準(zhǔn)化的引入，物流計(jì)劃這一塊的改善等等。
圖1 數(shù)字化供應(yīng)鏈平臺(tái)
長(zhǎng)安集團(tuán)建立了五大核心系統(tǒng)，第一個(gè)是OTD，從訂單到交付，這一塊的核心主要放在PS計(jì)劃平臺(tái)，包括對(duì)產(chǎn)銷平衡計(jì)劃的規(guī)范、控制，還有銷售訂單的控制，還有一塊就是整車物流，AES。第二個(gè)就是ERP，主要是以財(cái)務(wù)為中心進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的控制。第三個(gè)是MES制造執(zhí)行系統(tǒng)，主要的核心放在日平均精益計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)制造精益計(jì)劃的打造以及對(duì)全生產(chǎn)過(guò)程的透明化和全程跟蹤控制。第四大核心系統(tǒng)就是采購(gòu)平臺(tái)SRM，我們?cè)跇I(yè)界也叫做供應(yīng)商關(guān)系管理。在2011年的時(shí)候上了SRM系統(tǒng)，主要解決了供應(yīng)商管理、供應(yīng)商評(píng)價(jià)，還有在線交易表等功能。第五大系統(tǒng)就是零部件管理系統(tǒng)，包括廠內(nèi)的、廠外的零部件管理，涉及的領(lǐng)域有線邊，周邊的管理倉(cāng)儲(chǔ)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)儲(chǔ)，還有供應(yīng)商管理等。
首先是OTD-業(yè)務(wù)計(jì)劃和執(zhí)行步驟的“拉動(dòng)”模式，OTD持續(xù)做了三年，這三年中一直貫穿著一個(gè)新的管理理念，就是拉式管理模式的應(yīng)用。長(zhǎng)安模式是按預(yù)測(cè)組織生產(chǎn)，實(shí)際上這個(gè)預(yù)測(cè)還不是很準(zhǔn)，我們會(huì)用大量經(jīng)銷商的庫(kù)存銷量去滿足市場(chǎng)需求，就是說(shuō)生產(chǎn)出來(lái)后壓力就壓給銷售部門，也轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，然后以庫(kù)定銷。實(shí)際上這個(gè)模式給我們帶來(lái)很大的困惑和成本浪費(fèi)，除了大量資金積壓還有生產(chǎn)出來(lái)的車不是市場(chǎng)需要的車。面對(duì)這樣的矛盾，我們一直在思考應(yīng)該怎么去變革，只有通過(guò)一些精益管理理念的引入，逐步改善和提升，在中間這一段逐步把拉式的方式延展，按經(jīng)銷商訂單進(jìn)行計(jì)劃，這樣就提高了常規(guī)訂單的提貨率和準(zhǔn)確率。常規(guī)訂單機(jī)制的建立，為生產(chǎn)任務(wù)的輸入提供了穩(wěn)定保障。為經(jīng)銷商樹(shù)立了信心，對(duì)緊俏資源分配提供了依據(jù)。通過(guò)配額下達(dá)，對(duì)銷售預(yù)測(cè)進(jìn)行了再次均衡，使需求更為理性。結(jié)合商務(wù)政策，推動(dòng)常規(guī)訂單執(zhí)行落地，為庫(kù)存快速拉動(dòng)提供了支持。
圖2 轎車應(yīng)用案例
從轎車的案例可以看出，從時(shí)間維度分析，在做OTD之前，本來(lái)預(yù)估是16天，但實(shí)際上2011年的時(shí)候?qū)嶋H上平均要39天，這個(gè)差異非常大，二十幾天帶來(lái)的浪費(fèi)是很大的損失。所有大量的庫(kù)存就在這個(gè)期間做了積壓，有零部件的庫(kù)存、有整車庫(kù)存，還包括經(jīng)銷商的庫(kù)存，這些所有都是浪費(fèi)。這樣就導(dǎo)致一是不能快速響應(yīng)客戶和市場(chǎng)的需求變化；二是不能按期交貨，客戶滿意度下降；三是公司部門之間的效率，包括敏捷性都不能滿足市場(chǎng)需求。在信息流支撐方面，還缺少客戶關(guān)系管理，就是對(duì)潛在客戶的了解和把控，這一塊還在搭建的過(guò)程中，但是現(xiàn)在沒(méi)有，這是一個(gè)缺失。實(shí)際上整個(gè)信息流上也還有不少的斷點(diǎn)在里面，沒(méi)有做到一線貫通和打通渠道。導(dǎo)致了不能將價(jià)值鏈存在的問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)，不能及時(shí)讓客戶知道我們的訂單狀態(tài)。
面對(duì)以上的情況，OTD精益化的措施被提出來(lái)，就是在整個(gè)工廠的生產(chǎn)前端，我們要去做正確的事，如果我們的信息是非常清晰的之后，我們就要告訴自己往后的制造，那我們要去正確的做事。這里邊的核心第一階段最優(yōu)先的是讓訂單出來(lái)，這一塊自主設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，同時(shí)已經(jīng)搭建計(jì)劃平臺(tái)，就是我們所說(shuō)的PS。另外就是引入精益制造管理理念，搭建全新的MES系統(tǒng)，這一塊工作已經(jīng)在今年的7月份前面上線。
第二個(gè)是制造執(zhí)行系統(tǒng)MES，在MES上我們也理清了要做什么事的目標(biāo)，還有怎么去做，我們的終極目標(biāo)是要建設(shè)集團(tuán)化的先進(jìn)可復(fù)制的精益制造標(biāo)準(zhǔn)工廠�，F(xiàn)在試點(diǎn)已全面投入正式上線，并且已經(jīng)成功運(yùn)用，我們改造的是變以前粗放式的推式計(jì)劃為日精益拉式的模式，我們最大的挑戰(zhàn)還不是信息系統(tǒng)，是我們對(duì)管理理念、管理觀念的轉(zhuǎn)變。做的兩大核心就是一定要立足于以客戶需求為導(dǎo)向，然后拉動(dòng)生產(chǎn)，拉動(dòng)我們的物流。第二個(gè)是消除中間庫(kù)存環(huán)節(jié)，降低成本，提高物流效率。整個(gè)效率應(yīng)該就體現(xiàn)在一個(gè)是先進(jìn)管理模式的應(yīng)用，這是一個(gè)很大的變革，第二是真正實(shí)現(xiàn)了響應(yīng)市場(chǎng)速度，從整體上提高了工廠的效率。
圖3 MES構(gòu)建目標(biāo)和舉措
整個(gè)在MES實(shí)施之后，我們最大的變革是從焊接的上線點(diǎn)變到以接近客戶端為目的的組裝下線點(diǎn)。這帶來(lái)的好處是什么？比如銷售公司說(shuō)下的這個(gè)訂單就是常規(guī)訂單，我想知道什么時(shí)候可以拿到車，什么時(shí)候組裝下線，當(dāng)然他什么時(shí)候拿到車這還取決于中間一段質(zhì)量問(wèn)題，但實(shí)際上什么時(shí)候這個(gè)車組裝下線組裝好了，我可以告訴他，而且我可以提前三天、五天告訴他，這個(gè)銷售公司的感觸是非常大的。這個(gè)系統(tǒng)上了以后，新的模式引入之后，相對(duì)跟制造的和諧度提高了，內(nèi)部部門之間的協(xié)同和滿意度也提高了。另外就是實(shí)現(xiàn)了全過(guò)程的透明生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可以及時(shí)處理和控制。
圖4 采購(gòu)平臺(tái)
第三是采購(gòu)平臺(tái)SRM的建設(shè)。在2011年完成了整個(gè)采購(gòu)領(lǐng)域的信息化打造，圖4是一個(gè)總體藍(lán)圖，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)采購(gòu)到整合采購(gòu)，到供應(yīng)商整合，包括價(jià)值鏈的整合，做了一個(gè)跨越。
三、成效分享
圖5 效率提升
供應(yīng)鏈實(shí)施的核心成果，就是計(jì)劃變動(dòng)率控制在1+3的范圍內(nèi)，即當(dāng)月10%，次月20%，再次月30%。還有就是庫(kù)存車的積壓減少了。另外一個(gè)價(jià)值就是在上了SRM之后采購(gòu)周期縮短了，很多人工的工作變成在線分析處理，比如在線招議標(biāo)。
四、未來(lái)展望
做完這些之后還不是我們的終點(diǎn)，還有很多需要完善，我們已經(jīng)規(guī)劃了未來(lái)的發(fā)展路徑，未來(lái)還會(huì)構(gòu)建信息驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，建立標(biāo)準(zhǔn)工廠，再就是實(shí)現(xiàn)虛擬化和國(guó)際化，實(shí)現(xiàn)全球供應(yīng)鏈管理。
- 數(shù)字化供應(yīng)鏈構(gòu)建不只是的單一各信息系統(tǒng)建設(shè),而是管理理念的創(chuàng)新和變革，業(yè)務(wù)的協(xié)同改善，同時(shí)橫向之間、縱向之間集成,即所謂經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)。
- 無(wú)論管理業(yè)務(wù)，還是系統(tǒng)，在需有外部接口構(gòu)架方面，為防止成為各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的瓶頸，互相之間充分交流與協(xié)作極其重要。
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本文標(biāo)題：汽車企業(yè)的精益供應(yīng)鏈和物流管控
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