波音公司曾經(jīng)是高度縱向一體化的公司，供應商只限于提供原材料，而主要生產(chǎn)都集中于公司內(nèi)部。歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，波音越來越多地將業(yè)務工作進行外包，逐漸形成了目前標桿式的“全球供應鏈”模式。
供應鏈戰(zhàn)略的演變
在20世紀80年代以前，波音公司的零部件供應還是以自行研發(fā)和生產(chǎn)為主，例如波音727項目只有2%的部分是由波音以外的供應商完成的。當時在啟動新飛機項目時，波音公司都自行承擔設計、研制、工裝和基礎設施建設的資金，甚至要向其美國國內(nèi)供應商提供生產(chǎn)設備來生產(chǎn)機體部件。
生產(chǎn)外包階段
到20世紀80年代，美國機體制造商積極尋求生產(chǎn)上的海外合作伙伴，其原因主要有客機的購置與工業(yè)補償貿(mào)易（offsets）聯(lián)系更加緊密，而且美國國內(nèi)供新飛機上馬的資金緊張，美國企業(yè)受到利用海外資金前景的吸引。另外美國制造商明白美國飛機中有其他國家生產(chǎn)的部件，將更容易在相應的國家出口。
波音在這個時期也實行補償貿(mào)易項目，向一些海外國家銷售飛機的同時將生產(chǎn)（按圖制造）轉移到這些國家，主要是一些低端的零部件，這樣既確保了飛機海外銷售市場，又降低了自行承擔的費用。這一時期波音的全球化主要是“生產(chǎn)全球化”，波音將總體設計圖紙轉交給全球各地的合作伙伴，由他們提供相關的材料部件，來自世界各地的工程師對所有部件進行工序繁瑣的校驗、裝配、測試和改進，最后制造飛機的部件從四面八方運至西雅圖的波音裝配工廠。
跨國供應鏈階段
20世紀90年代，經(jīng)濟全球化趨勢展現(xiàn)�；诩夹g進步出現(xiàn)的國際分工進一步深化，從產(chǎn)業(yè)間、產(chǎn)品間分工發(fā)展到產(chǎn)品內(nèi)分工,原有的完全占有制造資源、直接控制生產(chǎn)過程的“縱向一體化”管理模式已不能適應市場競爭。從80年代后期開始，利用企業(yè)外部資源以快速響應市場需求的“橫向一體化”模式興起，大體就在這個時期“供應鏈”的概念開始提出，“供應鏈管理”思想開始發(fā)展。
由日本設計并制造的波音787復合材料機翼。
在民機制造領域，機體制造商的一些海外合作伙伴也開始從低端零部件生產(chǎn)商升級為專業(yè)化的“供應商”。實際上波音民機的生產(chǎn)全球化階段持續(xù)時間并不很長，波音很快就開始將一些重要的零部件和分系統(tǒng)的研制工作轉包給國外公司，這在波音767的研制中已開始體現(xiàn)。隨著大型客機技術復雜性的增加，研制費用快速上升、財務風險擴大，尤其是新項目研制的高技術要求、高資金投入和高市場風險即使對于波音這樣的巨頭也難以獨自承擔。到20世紀90年代波音777項目研發(fā)之時，其國外供應商的參與份額躍升至30%，波音“跨國供應鏈”已形成規(guī)模。
全球供應鏈階段
進入21世紀，生產(chǎn)組織模式有了更進一步發(fā)展，供應鏈上的原材料、在制品、產(chǎn)成品在全球范圍內(nèi)流動，供應鏈上各主體之間的物流活動通過全球的進出口貿(mào)易來實現(xiàn)，這種模式稱為“全球供應鏈”。此時，供應商的角色和作用在產(chǎn)品供應鏈中已日顯突出，供應商的角色由傳統(tǒng)的零部件生產(chǎn)供應者轉變?yōu)楫a(chǎn)品零部件總成的參與設計者，成為戰(zhàn)略合作伙伴。網(wǎng)絡化的產(chǎn)品開發(fā)數(shù)據(jù)管理平臺也為供應商參與新產(chǎn)品的研發(fā)提供了信息技術的支持，使供應商參與產(chǎn)品開發(fā)不受地域的限制，同時保證了供應商與產(chǎn)品制造商的技術資源的互補和共享。供應商參與新產(chǎn)品開發(fā)的模式也已在民機產(chǎn)業(yè)中應用。
波音的戰(zhàn)略由此從生產(chǎn)的全球化發(fā)展為研制的全球化，波音787則代表了目前民機產(chǎn)業(yè)研制全球化的最高水平。波音的全球供應鏈模式將設計和開發(fā)成本與全球合作伙伴分攤，與供應商建立了全球性的協(xié)作體系，充分利用全球資源，加快了市場反應速度，推動了波音飛機在全球的銷售，提高目標市場占有率。波音采用的全球供應鏈戰(zhàn)略有助于其集中精力于自己的設計研發(fā)、總裝、供應鏈管理、營銷和品牌這些核心業(yè)務；有助于縮短飛機的開發(fā)周期，降低公司的供應成本，減少自身投資和削減成本，分散研制風險，提升生產(chǎn)效率，滿足全球客戶的需求。
供應鏈戰(zhàn)略的形成因素
波音公司作為世界頂級的民機制造商，需要在全球范圍內(nèi)爭奪市場份額，因為其國內(nèi)市場也不足以支撐波音公司的發(fā)展。因此波音將一些低端的零部件轉包給其他國家的企業(yè)生產(chǎn)，一方面有利于進入這些國家的市場，另一方面也可以降低制造成本。
不過自從波音公司開始向國外企業(yè)轉包，美國國內(nèi)對這一做法反對聲就從未間斷過，他們認為這樣不利于美國航空工業(yè)創(chuàng)新能力和專業(yè)人才隊伍的保有及發(fā)展。但同樣有業(yè)內(nèi)人士指出的，作為企業(yè)終究是以贏利為目的，因此“不可能指望一家私有企業(yè)來承擔這一（專業(yè)人才流失）責任”。
除經(jīng)濟和市場等因素以外，政治因素也是供應鏈選擇的因素之一。民機產(chǎn)業(yè)是一個國家的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，因此民機研制、生產(chǎn)乃至銷售的背后都體現(xiàn)著一定的國家意志。民機產(chǎn)業(yè)的競爭可以看成是國家間的競爭，民機產(chǎn)業(yè)的合作也代表國家間一定程度的合作。在這個層面上，波音海外供應商戰(zhàn)略關系的發(fā)展與美國國際關系的發(fā)展是完全契合的。波音先期建立戰(zhàn)略關系的供應商所在國都是美國傳統(tǒng)的伙伴國家。例如波音目前的最佳合作伙伴日本、波音在歐洲的第一大供應商英國都是美國的戰(zhàn)略盟友；而波音與一些新興市場國家的供應商如中國、俄羅斯、中東國家和非洲國家等開展合作或建立戰(zhàn)略關系，其背后的政治背景也顯而易見，都很符合美國全球利益鏈中的地位并加強推進美國的戰(zhàn)略地位。
典型合作案例
波音767
波音公司對767研制采取了國際合作和國內(nèi)轉包方式。1978年9月22日，波音與日本民用運輸部（由三菱重工業(yè)公司、川崎重工業(yè)公司和富士重工業(yè)公司組成）簽訂協(xié)議，日本方面承擔波音767研制費和工作量的15%，隨后意大利阿萊尼亞公司也參加了波音767項目，承擔15%的研制費和工作量，美、日、意三方共同負責波音767項目的財務和管理，各方按約定比例為其銷售提供經(jīng)費和分配紅利。
波音777
波音777的生產(chǎn)主要涉及10多個國家的40多家重要供應商、風險共擔合作伙伴和轉包商，以及一些小型專業(yè)供應商。尤其值得一提的是，日本成為波音777項目中的一個主要風險共擔合作伙伴。1991年5月21日波音與日本三菱、川崎和富士重工業(yè)公司簽訂了風險共擔伙伴協(xié)議，日方承擔波音777制造工作的20%，其中包括在日本研制和生產(chǎn)波音777飛機的機身段和零部件。日本負責制造大部分機身壁板、全部艙門、機翼中央段、翼身整流罩以及翼肋。日本為777研制投入了約8.7億美元，另外又投入了4億多美元用于新的基建和設備。
波音787
波音787項目采用“全球供應鏈”模式，飛機90%的零部件由供應商制造，其高達70%的比例由國外供應商制造。波音只負責少數(shù)零部件生產(chǎn)任務和總裝任務，是有史以來波音承擔研制生產(chǎn)任務最少的一次。波音787的主要供應商位于美國、日本、英國、意大利等國，他們在設計、研發(fā)和制造方面比以往承擔了更多的責任。其中,日本供應商負責整個機身結構約35%的設計制造工作，包括飛機機翼，而此前飛機機翼都由波音自行研制生產(chǎn)。
波音787項目標志著波音公司開始真正轉變?yōu)橐粋�系統(tǒng)集成企業(yè)，與主要供應商之間的關系由轉包全面轉向戰(zhàn)略聯(lián)盟，這一轉變被稱為商業(yè)模式的轉變。在戰(zhàn)略聯(lián)盟關系下，波音公司將787項目的風險擴散給供應商，波音公司與30多家主要供應商簽訂合同，讓他們來設計和集成整個子系統(tǒng)和重要的零部件。
波音作為主集成制造商與供應商，制訂產(chǎn)品的分工界面和標準規(guī)范，將787飛機機體結構與各主要系統(tǒng)的功能結構進行合理分解，將全機結構分解成多個整體結構功能模塊，接著選定不同的“模塊”供應商，賦予一級供應商全面的結構設計制造與系統(tǒng)集成任務和責任，波音完成產(chǎn)品最終的總裝集成、生產(chǎn)和交付工作。
波音787項目標志著波音公司開始真正轉變?yōu)橐粋�系統(tǒng)集成企業(yè)，與主要供應商之間的關系由轉包全面轉向戰(zhàn)略聯(lián)盟，這一轉變被稱為商業(yè)模式的轉變。在戰(zhàn)略聯(lián)盟關系下，波音公司將787項目的風險擴散給供應商，波音公司與30多家主要供應商簽訂合同，讓他們來設計和集成整個子系統(tǒng)和重要的零部件。
波音作為主集成制造商與供應商，制訂產(chǎn)品的分工界面和標準規(guī)范，將787飛機機體結構與各主要系統(tǒng)的功能結構進行合理分解，將全機結構分解成多個整體結構功能模塊，接著選定不同的“模塊”供應商，賦予一級供應商全面的結構設計制造與系統(tǒng)集成任務和責任，波音完成產(chǎn)品最終的總裝集成、生產(chǎn)和交付工作。
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